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論述人力資源規劃的作用范文1
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
論述人力資源規劃的作用范文2
關鍵詞： 員工招聘；準備工作；過程控制；結果評估
中圖分類號： C93文獻標識碼： A文章編號：1671-1297（2008）07-024-01
員工招聘是指企業為了生存與發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析提出的人員需求數量與任職資格要求，通過需求信息的來尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本企業任職者，通過科學選拔從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到企業所需崗位的過程。人員招聘的基本流程可以表示為：人力資源規劃與工作分析―招募――選拔――錄用――評價。
一、 準備工作要做好
（一）進行人力資源規劃和工作分析。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，科學地分析和預測未來的組織對人力資源的需求和供給狀況，并據此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、使不同的職位獲得恰當人選的動態過程。在進行人力資源規劃過程中，需要對人力資源進行需求和供給預測，這兩項工作可以直接為招聘工作服務。工作分析是采用科學的方法收集和工作相關的各種信息，從而對各種工作的特點以及能承擔各種工作的人員特點做出明確的規定。
（二）制定招聘計劃。企業根據需要, 在對企業人員結構綜合評定的基礎上, 由用人部門和人力資源主管部門共同制定招聘計劃,包括人員需求清單、招聘團隊人選、招聘費用預算、招聘工作時間表、招聘信息的時間、渠道、形式、應聘者的選拔方案等。招聘計劃是工作分析、人力資源規劃與具體招聘活動的紐帶，也是對整個招聘活動的宏觀指導。
（三）確定招聘人員并進行培訓。招聘小組成員一般應包括人力資源管理人員、熟悉招聘崗位的專業人員或部門經理和其它相關人員。作為招聘人員，有兩項職責：一是為企業招聘到優秀合適的人才，二是在整個招聘過程中有意識維護企業的形象。所以，一位優秀的招聘人員，除了對公司有充分的認識，對各項工作有深入的了解外，整潔的儀表、清晰地談吐、坦誠的態度與良好的品質也是相當重要的。
（四）為工作申請人準備的材料要充分。包括涵蓋企業基本信息的宣傳材料、工作申請表、其他登記表等材料。
（五）合理招聘信息。為保證招聘信息的有效性, 一是要注意信息的范圍, 一般信息的面越廣, 接受該信息的人就越多, 應聘者也就越多, 這樣選擇余地就更大; 二是要注意信息的時間, 招聘信息應盡早, 這樣既有利于縮短招聘進程, 也有利于更多的人獲取信息, 使招聘人數增加。
二、 過程控制要科學
在招聘中，企業有很多測評方法選擇，主要有心理測驗、面試、評價中心、申請表篩選與履歷表篩選等。通過不同方法招聘到的員工存在不同，可能在將來工作中的表現也會出現較大的差異。本文挑選了幾種企業最常用的方法，簡單論述企業應該做的各項工作。
（一）履歷審核。履歷反映了應聘者的個性、年齡、教育、工作經歷、工作表現等基本情況。在進行履歷審核時，企業要注意與工作有關的情況，注意風格的契合，注意有無應警惕的東西，注意邊看邊做記錄，注意將結論留待看完后再下。在進行履歷審核時，可以對心存疑惑的或特別關注的項目事先予以確認，以提高效率。
（二）筆試。 筆試主要用來考核應聘者知識、智力方面。但是，筆試的作用取決于試卷的難度和效度。所以，企業在設計題目時要宏觀與微觀相結合，將各項測驗指標落到實處。
（三）推行結構化面試。結構化面試是指命題、實施結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，因而亦稱標準化面試。結構化面試可以降低出現偏見和不公平的可能性。此外，結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時間內選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者。
（四）進行科學的錄用決策。錄用決策是根據事先確定的招聘標準與招聘計劃，對選拔過程中產生的信息進行綜合評價與分析，選擇出最合適人員的過程。一般來講，用人部門是招聘錄用的最終決策者，但對不同層次與類型的人員招聘，決策者有所不同。在決策時，要注意錄用標準的適度，要慎用超過任職資格條件過高的人，要特別小心頻繁“跳槽”的求職者，要遵循能力優先、求職動機優先的錄用原則，要留有備選人員名單。
三、結果評估
招聘評估是在完成招聘流程中各階段工作的基礎上，對整個招聘活動的過程及結果進行分析、評價并進行總結的過程。它包括成本與效益評估, 錄用人員數量與質量評估, 招聘方法的信度與效度評估等。招聘評估，一方面可以了解本次招聘的具體效果如何，另一方面可以總結本次的優缺點，為下次招聘提供幫助。
綜上所述，提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。招聘工作是企業人力資源開發與管理的基礎。它關系到企業整體工作體系的協調、有序、高效運行, 關系到每個工作崗位人員積極性和潛能的最大限度發揮, 關系到企業凝聚力、向心力的最大化。我們必須認真對待招聘工作的每一個環節, 切實做好企業招聘工作。
參考文獻
論述人力資源規劃的作用范文3
【Keywords】competency model； tourism enterprises； human resource management
【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0022-02
1 引言
隨著市場競爭的日益加劇，給旅游企業進一步發展提出了新的要求。旅游企業要想在激烈的競爭中站穩腳步，就必須要重視人力資源管理工作，只有提高人力資源管理水平，才能培養出一大批人才，推動企業的更好、更快發展。而將勝任力模型應用到旅游企業的人力資源管理中，可以極大地提高人力資源管理水平，讓企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。旅游企業人力資源是旅游企業經營管理的基礎和靈魂，任何一項旅游企業職能管理的好壞都可以追溯到人力資源管理的層面。
2 勝任力模型概念分析
勝任力這一概念的提出者是麥克蘭德教授，其核心是指在實際工作中，對于工作業績有著直接影響的個人特征與條件因素，通過對價值觀、人格以及行為技能等內容來實現對個人特征的深層次分析。而所謂的勝任力模型則是指基于某一崗位下，能夠勝任這一工作者所具備的各項勝任力特征之和，將勝任這一工作所提出的各項要求進行組合來搭建的一種特殊結構[1]。
3 旅游企業人力資源管理現狀分析
現階段我國旅游企業人力資源管理現狀不容樂觀，存在較多的問題，主要體現在人才招錄制度不完善、人力資源管理理念不先進、培訓機制不健全以及績效考核不規范四個方面，造成旅游企業發展受到嚴重影響，以下對四方面問題進行詳細論述。
3.1 人才招錄制度不完善
當下，旅游企業人力資源管理存在的問題就是人才招錄制度不完善、不合理，導致企業工作人員素質普遍較低，無法適應社會發展對于旅游企業人力資源的需求，最終阻礙了企業的更進一步發展。由于企業領導通常注重考慮企業的整體收益，往往會為了降低企業的人才投入成本，而降低企業的人才招錄門檻，這就使得一些素質水平有限的人員進入到企業，給企業的發展造成一定程度的影響。
3.2 人力?Y源管理理念不先進
受傳統計劃經濟的影響，使得目前旅游企業的人力資源管理理念較為落后，仍然延續之前的管理模式。由于這一落后管理理念的存在，使得旅游企業的人力資源管理工作難以高效地開展，同時也使得員工的工作積極性受到影響，無法發揮自身個性化優勢，從而也就無法給企業創造更高的價值。由此可見，要想提高旅游企業人力資源管理水平，就必須要對傳統的、落后的人力資源管理理念進行不斷創新和優化，大力培養員工的個性化思維，使其得到全面發展，從而為企業的更進一步發展奠定堅實基礎。
3.3 培訓機制不健全
旅游企業人資源管理中培訓機制不健全是造成其管理水平低下的最直接原因，目前我國一部分旅游企業都沒有建立員工培訓機制，還有一部分企業雖然重視對員工的培訓，但是由于培訓機制不健全，使得無法達到預期的效果，最終流于形式。
造成旅游企業人力資源管理培訓機制不健全的原因包括以下幾點。第一，培訓投入不到位。由于旅游企業相關領導和負責人沒有意識到員工培訓的重要性，使得對其的投入力度較低，只做表面工作，導致培訓喪失了其實質性目的。第二，缺乏科學有效的指導。一些旅游企業的員工培訓機制缺乏科學化指導，不能根據人員的實際需求進行專業技能和素質的提升，導致人才成長較為緩慢，阻礙了企業的長效發展。第三，培訓反饋機制不完善。大部分旅游企業僅僅重視培訓機制的建立，而忽略對培訓評估和反饋機制的完善，這使得人才培訓結果很難得到有效的驗證，最終失去其內在價值。
3.4 績效考核不規范
在旅游企業人力資源考核管理中，普遍存在考核不規范的情況，最突出的表現就是一些能力好、素質水平高的員工無法得到企業的嘉獎，而一些能力差、素質較低的員工又不能得到相應的處罰。這樣長久下去，員工的工作積極性會逐漸喪失，最終出現離職的現象。由此可見，績效考核的不規范，將會使旅游企業很難留住人才，因此必須要給予高度重視，通過完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，促進企業自身的更進一步發展。
4 勝任力模型在旅游企業人力資源管理中的應用
據筆者了解，勝任力模型在旅游企業人力資源管理中的應用主要體現在四個方面，即人力資源規劃方面、人才招錄方面、人才培訓方面以及績效考核方面，下面分別闡述與探討：
4.1 人力資源規劃方面
傳統的旅游企業人力資源規劃僅僅重視人才的專業技能和管理水平等方面的素質，而忽略了人才內在行為和就業動機的考慮，這使得在后期很有可能造成企業的嚴重損失。而基于勝任力模型的引入下，對于企業人力資源規劃工作而言，則能夠有效地規避以上問題，在實際進行應用的過程中，要想充分發揮出其在人力資源規劃中的作用，則就需要結合自身對人才的實際需求特點，按照勝任力內容來搭建相應的模型。
4.2 人才招錄方面
旅游企業在進行人才招錄時，首先需要根據自身對于人才的需求，構建相應的勝任力模型，并將模型評價和反饋的結果作為人才招錄的關鍵指標，以確保人才招錄的質量可以適應旅游企業的實際發展需求，從而讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.3 人才培訓方面
旅游企業在利用勝任力模型進行人才培訓時，首先需求針對不同部門中不同人員的個性化需求，搭建相應的勝任力模型，并在此基礎之上進行人才的培訓，以實現企業人力資源開發的最終目的，一方面為企業的進一步發展創造了更高的價值，另一方面也促進了員工的全面發展。除此之外，基于勝任力模型下的旅游企業人才培訓還必須做好結果評估和反饋，即根據相應崗位人才所具備的勝任力水平進行合理的考核，以期為制定人才培養方案提供有益的參考。
4.4 績效考核方面
旅游企業傳統的人力資源考核主要是對員工業績的考核，而勝任力模型下，旅游企業的績效考核是建立在員工業績的基礎之上，融入對員工綜合能力素質的考核，以勝任力模型為依據，促使相應績效考核的內容隨之豐富化，在激勵機制的督促下，促使員工實現綜合能力素質的不斷提升，進而在提升員工勝任力的基礎上，為切實提升企業的核心競爭力奠定基礎。[2]
論述人力資源規劃的作用范文4
【關鍵詞】人力資源；管理；企業績效
人力資源能力建設是制約企業發展和提高企業績效的瓶頸，也是企業持續發展最關鍵和最核心的問題。美國經濟學家舒爾茨曾指出“企業發展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”。企業可持續發展的實質，就是既要考慮當前發展需要，又要考慮未來發展的需要，尤其是人力資源的科學管理和有效配置是企業未來發展成敗的重要因素之一。如何通過加強人力資源管理提高企業績效角度淺談個人的幾點認識。
一、人力資源管理與企業戰略目標的統一
人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現戰略中的地位和作用；二是人力資源與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。
任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要的作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用?，F在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。
二、人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施
在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人類專業管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理需要各級、各部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。
比如招聘前的人力資源規劃，應該是所在部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮未來有可能出現的“意外”情況，事先做好“突發性事件”的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是各部門經理發出的，并且針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定也是各部門經理，因為錄用的人員是否符合工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。
論述人力資源規劃的作用范文5
論文關鍵詞：勞動定員；企業管理；人力資源規劃；素質定員；崗位管理
人力資源規劃對供電企業的人力資源管理長遠發展具有十分重要的意義，但此項工作對大部分供電企業來說既是重點又是難點。供電企業的人力資源管理能否獲得可持續發展，取決于是否有具有指導性的人力資源規劃，而供電企業人力資源規劃需緊密圍繞著勞動定員標準的貫徹實施工作來進行。自供電企業強化勞動定員貫標工作以來，各供電企業無不將其視為人力資源管理工作的重點。但因供電企業的歷史沿革及國有企業的特性，給供電企業的勞動定員貫標工作帶來或大或小的困難，導致目前各供電企業在勞動定員管理工作方面，普遍存在著一些急需解決但又苦無良策的問題。
鑒于“十二五”時期的到來，筆者提出應將解決勞動定員問題作為供電企業人力資源規劃的核心工作，從管理的高度開展企業勞動定員工作。
一、勞動定額在管理中的意義
勞動定額是指在一定的生產技術、組織條件下，根據預先規定的、生產單位合格產品或完成一定生產任務的勞動消耗標準，進行核定的用工標準。勞動定額在現代企業管理中具有重大意義，它是企業計劃工作的基礎，是調動勞動者積極性，提高勞動生產率的重要手段，是合理定員、配置勞動力的依據。
二、供電企業勞動定員現存問題分析
綜合筆者所在單位情況及對其他供電單位調研的基礎上，總結出供電企業勞動定員管理現存的幾個共性問題。
1.對企業勞動定額管理重要性認識不足
勞動定額是一門研究人機工程的科學，通過勞動定額方法與時間的研究、生理與心理研究，使企業用人合理、組織生產科學，從而進一步提高勞動效率。合理的用人不僅會降低人工成本，同時也會提升企業效率，與企業經濟效益有著重要的關系。
現在多數企業的人工成本已經占到生產成本的很大比重，除去固定成本外，人工成本在操作成本中占有很重要的分量。因此通過降低人工成本，可以大大提升企業的經濟效益。但仍有多數企業的經營者對這一點還不夠重視，對于企業的勞動定額工作關心程度與支持力度不夠。其次，通過系列的動作、方法等研究，可以降低員工的勞動負荷，減少員工勞動消耗，提高勞動效率，從而更進一步提升企業管理水平，為企業創造更多經濟效益。
2.結構性冗員與缺員現象突出
供電企業用工總量超員的現象普遍存在，但多數供電企業不同業務的定員卻出現冗員與缺員并存現象。一方面是管理崗位、服務崗位、部分營銷崗位和農電崗位冗員；一方面是變電、輸電、配電等生產一線崗位缺員。尤其是在一些經濟欠發達地區的供電企業，這種現象表現十分突出。主要原因在于：
（1）供電企業人員引進有限且渠道單一，人員出口不順暢。供電企業的人員流出仍然是以退休和辭職兩種方式為主，尚未能像民營企業和外企一樣靈活，加之人員引進在數量上受嚴格控制和引進渠道單一的原因，致使供電企業想要的人進不來，不想要的人出不去。
（2）生產組織方式的變革和電網發展速度的加快。隨“大運行”體系的逐步推行、用電信息采集系統的逐步建成和電網規模的快速擴展，一方面組織方式的優化和技術進步提高了供電業務的生產效率，同時降低了用工數量；另一方面電網規模的擴大、新設備的大量投放，擴大了對用工需求的數量。
（3）非計劃性的人員調配。在供電企業中，普遍存在機關因臨時缺人從生產一線崗位隨時抽調人員的現象，這樣的人員調動進一步加劇了生產一線崗位的用工困境。
3.人員素質參差不齊，整體上未能滿足定員標準要求
企業勞動定員達標的前提是，具備標準所規定的組織技術水平及人員素質水平。但是，在實際工作中多數供電企業整體人員素質水平并未能達到這一要求，以至于素質定員目標無法實現，加大了勞動定員貫標工作的難度。在進人方式改革前，供電企業獲取新員工的途徑主要為上級單位統一招聘、安置復轉軍人和職工子女頂崗三種方式，供電企業無法按需求進人，而新人的素質水平高低不等，導致供電企業各生產崗位的任職人員的素質參差不齊，甚至出現不能勝任崗位的人員占據勞動崗位的現象?，F供電企業勞動力素質問題主要表現在，中專及以下學歷人員占企業總體用工較大比例，生產技能崗位上技能水平低的人員多，照顧工傷、殘疾等特殊性勞動力占一定比例。
4.人員結構不盡合理
企業人力資源要獲得可持續發展，除了獲取必需的符合素質要求的人員外，還需有合理的人員結構。目前，供電企業勞動定員人員結構中有許多不合理之處，主要表現在技術技能等級結構不合理，高技術技能人員占總體比例過小，復合型人才和高層次人才人員缺乏，不利于供電企業的運營管理和電網的快速發展；專業結構不合理，供電企業人員主要以電氣專業及生產技術人員為主，而經營管理、企業管理、技術經濟等職能專業管理人員少，制約著企業的專業化及精益化管理的推進；人員分布不合理，供電企業普遍存在能者爭上游的現象，導致高學歷、高職稱、高素質人員大多數集中在機關管理或條件較好的崗位，而基層單位中此類人員比例很少，尤其在生產一線崗位。
三、勞動定員的解決對策
供電企業勞動定員貫標工作是一項長期的系統的工程，需要分階段分逐步完成，在人力資源規劃實施與企業管理的過程中，應著重考慮以下幾點。
1.搭建機制平臺，完善勞動定員管理
在全面執行勞動定員標準的基礎上，首先，建立健全勞動定員管理機構，明確各級和各專業口定員管理機構的管理職責及責任，完善供電企業勞動定額管理功能，使勞動定額管理成為企業管理系統中的一部分，建立與企業薪酬管理、財務管理等并駕齊驅的專業管理機構。
其次，建立一支專業高效的勞動定額隊伍，做好勞動定額的專業培訓，提高專業人員技術、業務水平，培養一支明確勞動定額工作特點，熟悉勞動定額標準與流程，并善于帶領、指導企業開展勞動定額標準化工作的專業工作人員。
再次，建立勞動定員與薪酬激勵、績效管理、員工培訓、人工成本控制和用工方式等人力資源業務聯動的管理機制?，F代企業管理把激勵作為企業整個管理過程的關鍵環節，因此以激勵來推進勞動定額管理工作和勞動定額水平的上升，增強企業勞動定員全面管理，調動員工工作積極性，激發員工工作熱情，從而控制企業勞動定員。
2.建立健全企業勞動定額管理制度
基于企業內部分配的現狀，分工序、工種建立健全勞動定額管理制度，制定科學合理的崗位標準定額，加強勞動定額執行情況的監督和檢查，運用科學、合理的方法，完成從以人為經驗估工到科學管理勞動定額的轉變，加強企業的科學管理。
3.規范用工管理機制，加強用工控制
在原有的以合同管理為主的基礎上，以崗位管理為核心進一步規范勞動用工管理機制。按照定員標準、崗位需要的要求，合理確定用工總量，嚴格保證進人質量。建立企業內部崗位體系，通過對各崗位用工情況的清理，結合工作流程及崗位工作的負荷度、崗位工作環境、工作性質等綜合確定各崗位的合理用工方式，建立“員工能進能出，崗位能上能下”的動態管理機制。對于新近人員應首先考慮補充生產一線崗位，加大管理崗位和輔助崗位的用工控制力度，扭轉企業存在的“一線緊、二線松”的非正常現象，樹立整體效率觀念。
4.打造人才培養平臺，提高人員素質
構建企業各專業崗位序列標準，設計員工職業生涯發展路徑，建立人才培養機制。通過開展工作分析，完善企業崗位設置，對崗位的任職條件進行梳理，建立定員崗位任職資格體系，為崗位定員提供基礎依據；結合企業各專業人員發展特點，有針對性地設計崗位序列標準，指導建設各專業職業發展通道。幫助員工制定長期的職業生涯發展計劃，借助人才有序的流動機制，加強員工培訓，提高員工素質，協助員工實現職業發展目標，從而為實現科學合理定額奠定良好基礎。
5.加強調查研究，制定科學合理的定員標準
企業勞動定員定額管理是一項與企業生產經營管理緊密相連的工作，要使其能夠成功應用于企業實踐，勞動定額標準就一定要符合生產經營實際，具有實操性。在定額方法和時間研究的基礎上，結合企業實際，針對不同的勞動的特質，采取不同的定額方式，如看管定額、技術核定、按比例定員、同業比較推定、按崗定員等，從而制定科學、合理、實操性強的定額標準，使企業員工工作負荷整體趨于合理，更好地發揮勞動定額在企業管理中的作用，促進企業經濟效益和管理水平的提升。
6.盤活現有人力資源，優化調整內部人員結構
在人力資源規劃實施與企業管理過程中，需根據實際情況制定每年的人員調整措施及實施計劃。對于冗員崗位，需加強其崗位管理，做好富余人員往缺員崗位調配的工作，并嚴格控制企業人員往冗員崗位流動。對于缺員崗位，除制定相應的招聘計劃外，可通過單位內部調配，如加強冗余崗位人員的轉崗培訓等，合理調整企業不同崗位的人員配置；亦可通過優化組織方式或提高技術改造力度，減少因企業業務發展帶來的人員需求。
論述人力資源規劃的作用范文6
關鍵詞：勞動合同；人力資源；關系
一、前言
由于人們自我保護意識的不斷加強，在無形中對人力資源管理的要求越來越高，人力資源管理主要是處理企業與員工之間的關系。為使二者達到平衡，必須對勞動合同法進行有效的認識，并處理好二者之間的關系。
二、勞動合同法與人力資源
1.概述
現在勞動者個人的法律意識越來越強，加上新的法律出臺，人力資源的工作也越來越專業化了。簡單的說，人力資源和勞動合同的五大變革：人力資源管理是所有管理者的使命將成為現實；人員招聘和解雇工作的重要性凸顯；增強企業對人才的吸引力成為留人的關鍵；主動管理將成為企業人力資源管理的發展方向；用工方式要因時因事進行調整。除此之外，與勞動用工相關的法律、法規、地方勞動政策等也需要關注。因此，本文主要對二者的關系進行論述。
2.勞動合同法
勞動合同法是勞動關系管理和人力資源管理的一項基本工作內容，是人力資源管理中員工關系管理模塊下的一個分支內容。勞動關系管理主要指勞動合同、社保等管理方面的內容。勞動關系是人力資源管理專業的一個研究領域和方向，人力資源說到底就是研究人的，研究人就離不開關系，當然要用到用人與被雇傭的勞動關系。勞動法中的重要內容有：（1）勞動合同對勞動者的工作時間和休息休假進行規定，對勞動者有一個安全的保障。（2）工資及加班費用計算。這也是勞動合同的主要內容，也是勞動者最關心的一項，加班對勞動者來說就是需要補貼的，勞動合同的相關規定就是一種完全的保障。（3）女職工保護及未成年工人保護。這兩種勞動者相對于男性職工來說是比較特殊的，一般情況下禁用童工，但是在特殊情況下要依據勞動合同對童工進行有效的法律保護。對于女性員工有很多特殊情況，如每個月的月經期、懷孕以及生小孩等情況，對此勞動合同中有對女性特殊時期的假期規范。（4）勞動爭議處理、解除勞動合同的法律風險問題及解除技巧。在面對公司和勞動者發生矛盾的時候，就要依據勞動合同中的相關規定來解決處理。
3.人力資源管理
現代人力資源管理是指人力資源策劃、招聘、考核等，是參與決策層的管理工作。目前中國許多企業的人力資源部還沒有上述功能，所以人力資源專業目前的就業方向僅僅是行政人事部門的工作。一般學術界把人力資源管理分為模塊或者六大模塊：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊的核心思想，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
4.把握二者的關系
對于勞動合同法與人力資源的一般關系，勞動合同的重要性得到了充分的體現?，F代人力資源管理主要包括以下方面。（1）人力資源的戰略規劃、決策。對于規劃和戰略來說，要依據勞動合同進行。勞動合同是在職員工的有效保障，也是人力資源管理的一個重要依據。（2）人力資源的成本核算與管理。成本核算管理主要是對員工的福利和保障的職責，處理好成本核算管理與勞動合同的主要關系是人力資源的重要步驟。（3）人力資源的招聘、選拔與錄用。招聘時要與應聘者簽定勞動合同，勞動合同也是人力資源招聘的一個憑證和進行人力資源管理的基礎。（4）人力資源的教育培訓。教育培訓要讓人力資源管理者學習勞動合同，使管理者有勞動合同方面的基礎，有利于處理二者之間的關系。（5）人力資源的工作績效考評。工作效績是直接和勞動合同掛鉤的，所以二者之間有著必然的聯系，處理好這一關系對人力資源管理有很大的幫助。（6）人力資源的薪酬福利管理與激勵。福利與勞動合同的關系就像人與飯的關系，是一種必不可少的連接。一切都要符合勞動合同的相關規定，方可進行處理。（7）人力資源的保障。保障主要是對簽定勞動合同的勞動者的基礎保證，對于沒有簽定勞動合同的就沒有勞動保障，所以這也是二者之間的重要關系。（8）人力資源的職業發展設計。職業發展和勞動合同的關系是一個公司在職業認定方面的重要依據，所以是二者之間關系的必然產物。（9）人力資源管理的政策、法規。人力資源的主要政策都是依據勞動合同制定的，二者的關系是附屬關系，具有必然的聯系。（10）人力資源管理的診斷。診斷的基本依據就是勞動合同，所以勞動合同與人力資源管理都有著重要的聯系。
5.二者的重要性關系
勞動合同對人力資源的重要性分析如下：（1）勞動合同法對市場調節具有盲目性、自發性、滯后性特點，要求國家應加強宏觀調控。國家出臺《勞動合同法》是國家實施宏觀調控的表現，對各公司的人力資源管理來說都是一種帶控制的關系，因此二者的結合有利于整個勞動市場向更加健康的方向發展。（2）依據《勞動合同法》的規定，《勞動合同法》的實施有利于維護勞動者的合法權益，勞動者享有的主要權利：平等就業和選擇職業的權利，就業選擇都是要以達到人人平等為基礎，不斷完善勞動合同法，這樣有利于推進人力資源管理；取得勞動報酬的權利，勞動者的報酬計算都是由其相應的人力資源管理中心進行的，而其簽定的勞動合同以及國家的勞動合同法的相關規定就是勞動者應拿到報酬的基本保證；獲得勞動安全衛生保護的權利，勞動合同法還對勞動者的人身安全進行了相應保障，對于執勤時間段出現的人身傷害，依據勞動合同法的不同規定判斷是否為工傷，然后進行相應的資金補償；享受社會保險和福利的權利，社會保障是每個勞動者應有的基本福利，勞動合同法對此也有明確的規定，避免一些工廠不為勞動者繳納社保；接受職業技能培訓的權利，職業培訓是每位勞動者必須具有的一項權利，可以保證勞動者的崗位技術符合工作需要。（3）有利于維護社會穩定，提高人民的生活水平和生活質量，加快構建和諧社會。勞動者是社會中為數最多的工種，因此有相對的保障，對社會的穩定和諧具有重要的作用。
三、結束語
正確把握勞動合同法與人力資源管理的關系，有利于整個勞動市場的穩定和平衡，同時勞動合同法也是人力資源管理的重要依據，是勞動者的重要保障，因此，我們要正確把握二者的關系，使其有更加廣闊的發展空間。
作者:袁平娜 單位:內蒙古路橋有限責任公司
