降本增效總結范例

1、以降本增效為核心一體化經營形成的背景   隨著油田的開發，作業區進入中高含水期，地層結構復雜，原油物理性質差，結垢腐蝕和乳化問題日益加劇，油井免修期短，維護性作業費居高不下，流程老化，單井電加熱新工藝引進，動力費逐年上升。作業區面臨嚴峻的成本壓力，必須探索一條行之有效的降本增效的方法。   （1）降本增效是生存和發展的需要   作業區成立于1995年5月，橫跨江都、高郵、興化三個縣級市，下轄采油四隊、輸油二隊等六個基層單位，現有員工近700人，管理富民、瓦莊、沙埝等油田，生產區域點多、面廣、線長，有聯合站3座、污水處理站2座、注水站11座、集輸中轉站7座，單井拉油點21個。目前生產油井354口，注水井144口，年產原油30萬噸以上，年注水110萬方以上，是一個集采注輸為一體的綜合性采油作業區。作業區2010年成本指標10279.54萬元，超支717.94萬元。2011年成本指標9835.9萬元，成本減少、新井增多各項運行費用都會增加，資金缺口大，面對成本壓力影響作業區生產和發展，必須有效地開展降本增效工作。   （2）降本增效是低碳綠色生產的需要   綠色生產是指以節能、降耗、減污為目標，以管理和技術為手段，實施工業生產全過程污染控制，使污染物的產生量最少化的一種綜合措施。全員樹立健康、安全、環保理念，深化精細管理成果，通過對天然氣回收利用減少浪費和污染，對設備的調劑使用，廢舊物料回收利用，節能電機的使用，高能火嘴和智能火焰監控等厲行節約、開源節流，但對邊遠井、新井和回收難度大的重點井天然氣多數采用的是排放，回收利用不夠，造成資源浪費。新井的增加，電加熱和中頻的增加，對電加熱和中頻設備新工藝性能特點研究不夠，電量無法控制，造成了資源浪費。能耗成本是重中之重，如何減少能耗，節約能源，是一個新的常抓不懈的課題。   （3）降本增效是效益優化的需要   效益是永恒追求的目標。降本增效就是降低成本,增加效益，努力使效益最大化。對作業區生產、生活各環節開展降本增效，有利于成本進行有效控制，賦予管理新的內涵，取得和提高效益，包括經濟效益、社會效益和生態效益，是發展的必由之路。因此，該區生產經營必須圍繞降本增效來制定和開展，要從合理處理局部與全局、近期與長期、內部與外部、微觀與宏觀等方面關系出發，統籌兼顧，權衡利弊，以促進個效益最大化。   （4）降本增效是科學技術發展的需要   作業區想方設法厲行節約，一度電、一滴水、一張紙、一分錢等等這些當然都是必須的，節約需要做好直觀層面的工作，解決表面上的浪費現象。節約更需要創新，創新就是解放思想，對過去習以為常的事情重新思考，從深層次上進行必要的變革，以降低企業的運行費用。節約不能僅僅停留在節電、節水、節油、節約辦公用品等細枝末節上，而應緊緊抓住導致企業長期重大浪費的癥結以及其他深層次因素，杜絕決策浪費、制度浪費和管理浪費，采取有針對性的措施，切實堵塞漏洞，以提高企業可支配資源的使用效能。技術創新是企業降本增效的關鍵。生產流程新工藝、新技術的應用，油井加藥根據不同區塊和不同油井及差異性的特點，需要對油井加藥進行新的研究，延長作業周期，減少作業頻次，使節約收到事半功倍的效果。   2、以降本增效為核心一體化經營的主要內容和做法   作業區以降本增效為核心的持續改進管理是以持續改進理念為指導，以降本增效為核心，以追求更高整體效益和效率的目的，通過全領域、全員過程的持續改進和控制，實現降本增效目標。   （一）降本增效以人為本是動力   企業的效益是依靠廣大職工創造的，因此降本增效必須本著以人為本的思想。從員工的生產、生活實際出發，通過教育，完善企業各員工個體的思想意識，樹立一損俱損，一榮俱榮大集體的思想觀，積極為降本增效出謀劃策。   1、完善機制，組織到位   為確保全年降本增效工作的有效開展，營造良好的氛圍，作業區結合自身生產實際情況，以“服務、指導、控制”為指導方針，由區部牽頭，下基層調研，現場分析指導，專門成立降本增效管理小組，形成網絡管理流程，成員由區技術骨干和基層隊負責生產干部組成，明確各自的工作職責和分工，統一思想和認識，協調各隊生產成本運行。作業區降本增效月度有計劃，月度有小結，季度召開一次成本動態分析會，總結降本增效成果和存在的問題，交流、推廣各隊好的經驗做法，明確目標，統一認識，調動全區干部職工的積極性和創造性，最大限度地發揮管理潛能，進一步提高降本增效內涵發展水平。   2、統一標準，目標到位   作業區積極和財務科、產能科、定額站等部門溝通，統一制定降本增效考核標準，制定《作業區降本增效實施細則》，明確降本增效目的、指標、范圍、制度和考核辦法，按照各隊總成本指標的3％為各隊降本增效考核指標。   3、查找瓶頸，實施到位   2010年作業區成本超支主要在動力費和維護作業費兩個方面。動力費超支的主要原因是電加熱和電加熱新工藝的引進一方面新設備使電能消耗增加，另一方面職工對新工藝的操作熟練程度和認識不夠，對新工藝季節性可變化性特點和單季氣溫變化如何控制等特點熟悉程度不夠，技術的認知性、業務的熟悉性和能源的節約性存在偏離，使電加熱新工藝的節能效果不明顯。維護作業費增加主要原因：一是對不同油井加藥數量、周期研究不夠，致操作性不夠合理，對油井不同地質區塊的變化差異的規律性摸索不夠；二是含水上升，井筒中乳狀液形成及結垢等使部分井偏磨增加，導致多次作業；三是油井生產過程中出現的問題發現滯后導致作業，影響生產。降本增效通過在全區范圍內發動宣傳，查找成本管理上的漏洞，針對成本指標的壓力，每隊分類成本項目，找出有針對性的實施項目。區技術干部現場對實施項目進行服務和指導，及時解決實施過程中的各項問題，努力使實施的項目全過程跟蹤，將降本增效考核指標納入各隊獎金考核內容，半年考核一次。#p#分頁標題#e#   （二）降本增效自主是根本   作業區樹立“節支等同創收，修舊就是創效”的觀念，增強職工創新創收、增收節支的意識，培養職工勤儉節約、挖潛增效的習慣，營造全員實踐挖潛、實現節支的良好氛圍。   1、自主維修，降低成本   狄桂松中石化江蘇油田分公司試采一廠富民作業區江蘇揚州225265作業區通過各班組之間相互檢查，相互整改，共同提高，夯實安全生產基礎，降低設備維修費用。避免設備外修，周期長，維修成本高，影響生產。對管線腐蝕老化穿孔的簡易流程，基層隊全部采用自己維修更換，既解決了生產，又減少污染，時間短，見效快。注水、外輸設備損壞，生產應急需要，部分材料短缺，對廢舊閘門組合使用，要求達到“技術上可行、運行中安全、經濟上合理、質量上可靠”的要求，既降低了成本費用，又提高了職工的技能。全區堅持“能用舊的不用新的，能部分更換不換整體”，養成“小修不出班，中修不出隊”的習慣，確保了生產設備的正常運轉。   2、自主創新，降低成本   作業區積極開展合理化建議和小改小革活動，積極鼓勵自主創新，最大限度地降低成本。如油嘴套保溫裝置，采油四隊自行設計使用了9套，簡易、操作簡單方便，每套所用費用僅一千元，外購設備和安裝費用每套需要5萬元，有效地節約成本44萬元；自主改造兩爪多級離心泵聯軸器為三爪式聯軸器，改造后安全，操作方便；抽油機平衡塊固定螺帽改造后減少勞動強度和外部費用。   （三）降本增效科學發展是核心   1、精細挖潛，提高管理水平   （1）苦練內功重責任，提高技術管理水平   作業區修訂、完善崗位練兵內容，崗位練兵要求以“每日一題、每月一考、每季一評”的方式落實練兵計劃，每年一次班組長崗位培訓，努力提高職工技術管理水平。完善班前班后安全記錄，要求月有計劃、日有評比、月有總結，提高職工安全意識，使安全隱患控制在萌芽狀態，安全生產零事故，有效實現安全效益。   （2）苦練內功重效益，提高經濟管理水平   在全區員工中強化A級管理意識，強化責任意識，使員工在不同的崗位時時刻刻以企業的安全效益和經濟效益為先，對企業、個人和領導負責。各隊開展降本增效工作實施了“日變、周整、月結，季新”制度，要求每日有改進，每周有計劃，每月一次小結，每季要有創新內容。   2、精細挖潛，提高維護性作業效益   作業區嚴格執行加藥、熱洗制度，實行“一井一策”制度，針對不同區塊、不同油性，定期摻熱水和加藥相結合，有效延長油井檢泵周期；細化作業質量跟蹤卡內容，從絲扣有無雜物、扭距是否到位、泵筒有無雜物等逐一檢查，及時發現反饋問題，保證作業質量；完善和細化油水井“井筒管理”制度，制定了系統的油水井管理方案，有效延長油水井檢泵周期。   ①在地下管理方面由于老區含水上升，井筒中乳狀液形成及結垢等使部分井偏磨增加，2010年全區頻繁作業井3次以上12口，針對油井采出過程中的腐蝕、結垢原因分析，含水的上升，溫度、壓力、流量等的變化是引起腐蝕、結垢的客觀原因，在瓦7-21和瓦7-26等油井中添加LC-4殺菌劑，在井口向套管內按30Kg/月，分每15天投加15Kg的量。利用井眼軌跡圖，從而進行桿柱優化組合設計，由此確保桿柱處于最合理工作狀態。采油八隊同工藝所一起對一些油井進行了管柱組合設計變動，減少因偏磨所造成的頻繁檢泵作業，在瓦X7等井的使用產生明顯的效果。   ②在井筒管理方面發揮數字化油田的優勢，借助油井自動化監控數據，通過對油井井筒各項數據，不同井同一時間的數據差別，同類井不同措施下的變化等多方面進行對比、分析、總結，讓每個數據都不遺漏、每個變化都不被忽視，讓肉眼不能看見的復雜井筒關系，通過數據分析，找出油井的癥結，全區及時發現沙19-36井等19口油井等原因，立即安排加藥解決了問題，避免了作業，提高機采系統效率，鞏固穩產效果。   ③在地面管理方面主要推行“一分鐘管理制度”與“一對一負責制”的結合，“一分鐘管理制度”的具體內容為：一分鐘觀察、一分鐘記錄、一分鐘調試、一分鐘檢查、一分鐘分析、一分鐘匯報。“一對一負責制”是指在地面管理中細分管理節點，并把各管理節點分解落實到班子、班組、個人，做到“每個控制點有人管，每個人都負責固定的控制點”，即形成人人都負責和人人都被負責的理念，讓責任制公開化，從而讓員工都能切實的負起自己的責任，形成我隊特有的“一分鐘管理法”，做到問題早發現、早分析、早調整，保證了油水井生產的高效、長效運行。   3、精細挖潛，提高節能效益   推行恒壓注水自控技術，改人工調節為自控調節，減少管線節流帶來的壓力損失，最大限度地節約電力；回收利用伴生天然氣，減少燃料油的使用，節約能源，保護環境；做好油井加藥熱洗，通過產量、電流等參數的對比，認真做好平衡工作，減少耗電量。在此基礎上重點從管理和技術入手，探索中頻電加熱規律，研制試驗微電腦器，科學地控制了中頻電加熱的使用時間，有效地降低了電能。   ①管理方面加大管理力度，制定合理的用電制度根據各班組、各油井的實際情況制定有針對性的電加熱管理制度，為每口油井、站電加熱制定的啟停時間要求各班組各承包人嚴格執行，并制定相應的考核制度。強化用電“節點”管理。通過強化節電意識、節電責任、用電管理、用電監督、用電考核“五個到位”，抓住用電事前、事中、事后三個控制環節，根據季節變化、季節氣溫變化及時調整中頻電加熱，對含水較高的油井實行間抽制度，最大限度地減少電加熱使用頻率。富民、沙埝、瓦莊油田油藏性質不盡相同，油田開發時間也長短不一，各油田伴生天然氣產氣量也高低不同。收集天然氣，利用天然氣，管好天然氣是我們作業區和各基層隊義不容辭的責任，2011年回收利用天然氣比去年同期增加104.89萬方。如采油四隊同廠合理建議，在新井采用套管氣回收利用技術，富5天然氣日回收3000方，有效緩解了鍋爐用氣不足，而且有效改善因套管氣造成油井產量波動的狀況，提高了油井量油的準確性。#p#分頁標題#e#   ②技術方面針對計量間保溫大都采用電加熱形式，在需要在計量間操作量油時，就必須人工去該計量間提前開電加熱預熱兩小時左右才能進行計量，特別在冬季氣溫低的情況下，對及時掌握產量信息很不利。采油十隊組織技術力量，研制出了“微電腦控制器”，該控制器可根據需要人工設制好啟停時間，24小時內可重復設定8次，如沙20-31計量間安裝微電腦控制器有效地節約了電能。采油十一隊查找加藥原因和區塊特點，自研加藥裝置，投入使用后瓦19區塊平均井口回壓降至0.7Mpa，計量房干線壓力也降至0.6Mpa，降壓效果明顯，同時瓦2站對循環水溫進行了調整，從86℃降至76℃，平均每天可以節約燃油0.4方。中頻加熱設備在目前井口回壓較低的情況下實行了全關的生產方式，平均每天可以節約電量900度。   結束語   作業區降本增效一體化經營初步取得了一定的成果，在宏觀經濟通脹大環境下，降本增效難度越來越大，節約空間小，本著以人為本將進一步挖掘各項潛力，重點繼續做好以下幾個方面工作：（1）進一步完善降本增效制度，加大降本增效獎罰考核力度。（2）堅持深入開展小改小革合理化建議活動，挖掘設備維修空間。（3）進一步加強油水井管理，加強對頻繁作業井的研究，優化加藥熱洗制度，延長油水井檢泵周期。（4）完善節電制度，進一步探索中頻電加熱規律，最大限度電能。

摘要：隨著供給側結構性改革的日益推進，企業內部職能優化已經成為企業取得競爭優勢的關鍵。互聯網時代，物資管理信息系統的便捷化、網絡化和無邊界化，促使物資管理成本大幅降低。石油行業，作為我國經濟發展的支撐性產業之一，其物資管理成本高低，直接決定了企業管理成本的高低，影響企業管理結構，對國家經濟結構性改革的成效有著重要影響。所以在當前經濟背景下，石油企業如何運用信息化手段持續優化物資管理成本結構，是目前亟待解決的關鍵問題。為此，本文基于對物資管理的內涵、方法等基礎闡釋，著重歸納新時代下石油企業物資管理存在的問題，并從網絡化監管、人員培訓、降本增效等角度提出具體的優化策略。期望本文結論為石油企業成本管理提供重要借鑒。

關鍵詞：信息系統；物資管理；石油企業

2017年2月中國石油集團明確提出“全方位開源節流、全鏈條降本增效”的發展主題。這表明成本管理工作是石油行業管理工作的重中之重。“降本增效”是國家供給側結構性改革的重要目標，也是實現物資管理現代化，優化企業內部職能、打造信息化發展平臺的必經之路。2016年中國石油物資采購與招標管理會上，提出的“服務保障”經驗已經成為企業降本增效的重要手段。網絡環境迅猛發展，使得傳統的物資管理模式已不能滿足市場和時代的發展要求，出現了“監管滯后”等一系列不足。為此，本文探討的問題，對于如何防范、解決物資管理過程中的問題，具有重要現實意義。

一、物資管理概述

物資管理是企業對其材料的儲備、使用和采購等行為而進行的一系列的計劃、組織、領導與控制活動。其管理目標主要是通過物資有效周轉達到降低物資管理成本的目的。石油企業物資管理有四項重要原則：一是節約原則，物資管理的目標就是降低成本，在不影響生產前提下控制管理成本；二是目標控制原則，物資管理總體目標的實現要建立在階段小目標達成基礎上，并將其落實到人；三是動態控制原則，根據物資管理的變化，實時調整控制方法、手段、目標等；四是全面控制原則，物資管理成本的控制必須實現全員化、全局化和全程化。當下物資管理的方法主要有兩種，分別是系統工程與倉庫管理現代化。前者是基于科學的物流體系，進行定量分析，最有效的配置人財物資源；后者是基于現代化技術，構建的自動化倉庫。以上兩種方法在當下均須基于信息化管理系統完成。為此，以信息系統降低物資管理成本是當下物資管理的主流趨勢。

二、石油企業物資管理存在的問題

（一）網絡化監管不足，信息化基礎薄弱

摘要：目前，多數施工總承包企業與許多地產企業保持著戰略合作關系，承接著大量房地產建設項目，如世茂地產、恒大、碧桂園等。隨著房地產行業市場環境競爭的日益加大，行業信息逐步趨于透明化，購房者對住房品質越來越高，房地產企業的生存發展受到了更大的挑戰。為加快產出，減少資金占用，盡快實現利潤，“搶預售”“高周轉”“大穿插”成為目前各地產商的普遍手段；為保證交付品質，減少業主投訴，地產企業普遍實行第三方飛檢評估制度。在此形勢下，房地產項目的重要性合作方對施工總承包單位的管理能力提出了更高要求。如何做好這些房地產戰略客戶項目管理，實現高質量履約，從而維護與戰略客戶的可持續關系是亟需思考的問題。文章結合某地產項目管理中的相關經驗，以工期進度、技術質量、商務合約、安全文明等為切入點，進行管理經驗分享，以供交流。

關鍵詞：房地產；戰略客戶；工期進度；商務合約；履約

項目建設單位為國內優秀地產開發商，建設單位有一整套成熟完善的項目管理體系，標準高，要求嚴。該項目共6棟樓（其中3棟為11層，另外3棟為33層），總建筑面積17.7萬m2，為精裝備案，精裝交付。施工總承包范圍主要包含土方、基礎、主體結構、砌筑、屋面、內外墻抹灰、地下防水等基礎土建工程，業主相關管理目標如下。（1）工程質量及安全文明目標：地市級優質結構工程，地市級文明標化工地。（2）發包人集團在建評估排名須位于西部區域前3，集團前15。發包人集團品質排查及交付評估須排名集團前3。（3）工期要求：高層750個日歷天，小高層洋房550個日歷天（開工至合同范圍土建完工并移交精裝修單位，包含春節等節假日）。

1工期履約管理

項目合同總工期要求相對合理，但在合同中對部分節點工期要求較嚴，工期整體呈前緊后松。業主重點關注前期預售節點和后期交付節點，在過程中則重點關注飛檢。結合該項目工期履約情況，對工期管理有以下幾點經驗分享：

（1）關于預售節點工期。搶預售節點是大多數戰略客戶項目都面臨的問題，進場搶預售是業主要求的第一個工期節點，這是與客戶合作的第一步，表明業主態度和決心的時候，肯定要全力以赴。但同時要讓業主知道“服務”是有償的。業主提出要求的時候，也是客戶提出合理訴求的機會。若是超越合同的搶工期，需制訂詳細的搶工計劃及資源配置計劃，制定相關技術措施，對比正常施工組織設計，涉及增加的費用與業主洽商，盡量以搶工獎勵等方式達成一致，確保獲得此部分費用。同時注意對于不切實際的目標節點需與業主協商并明確目標節點需要完成的程度。在施工過程中注意收集過程資料，機械臺班使用，過程的簽證資料等，同時加強過程管控，合理組織施工，減少窩工，機械閑置等不必要資源浪費。

（2）關于過程工期管理。預售之后，過程中業主對施工進度相對不是太關注，只是針對飛檢當中進度板塊所要求的時間節點做要求，但對節點達到的要求不會太強硬，原則上盡量滿足即可。但作為總包方，應該按照合同要求，做好總進度計劃，結合合同施工范圍，總分考慮各分包單位的插入時間，做好內控管理。要時刻警惕工期風險，組好工期預警管理，業主過程中不追究，不代表最后不追究。但若后期業主存在交付工期風險，肯定要對照合同要求進行索賠，這就要求相關人員做好工期索賠準備。過程中，應以按時移交甲指分包工作面為目標，制訂階段性或節點進度計劃，以此分解到月計劃及周計劃。工作面移交后及時辦理書面移交手續。對于進度出現偏差及時總結分析，尤其收集業主及政府等客觀方面原因，做好過程中工期索賠資料。

一．規范管理體制

1、健全精細化管理的組織框架

精細化管理不等于單純的“細”，而是一種建立在規范化、科學化、制度化基礎上的，經過反復對比與實驗的最優化結構和流程，建立一個立體的管理框架。當前不同的公司建立的流程大同小異，例如：**管具公司建立的“責任目標成本”控制體系,由一縱一橫兩個管理構造來劃分責任,由“一環”實現閉合考核。“一縱”。指把公司成本總額層層量化分解,落實到車間、班組(崗位)等各級責任主體,形成一級保一級、一級對一級負責的“塔式”管理鏈條。“一橫”，指把成本總額橫向切割，分解到部門,分條塊負責。“一環”，指管理有完整的程序，從制度的制定、考核、監督、反饋、執行,構成一個環式的閉合圈，一個清晰完整、良性循環的組織架構。

精細化管理依賴于決策框架。在企業中，最高領導層負責審議責任目標成本方案、劃分各級責任主體并確定相應職權、審議內部獎懲方案審議并各項成本控制制度。成本管理部門負責預測階段性目標成本、分解責任指標、組織、監督方案的實施。督察小組對各單位及職能部門的考核情況進行監督、并實施獎罰。通過這三個組織機構的各負其責、相互監督、聯合運作,確保責任目標成本管理體系的規范運行。

2、規范領導決策程序

領導層的決策不僅關系到企業的發展，而且關系到企業的成本組成及每年的成本折舊費用。如何保證領導決策的科學性？就是要形成強制性的決策程序。若決策正確，不僅能使企業結構轉型、給企業注入新的活力，而且能使企業降低綜合成本費用；如果決策失誤，不僅新投入的資金是一個巨大的浪費，而且給企業又增加了沉重的成本折舊包袱，甚至有些企業開工之時就是破產之日。因此，規范企業領導層的決策程序和決策權限，提高企業資金投入的準確率是十分緊迫的任務。實踐中，可以實行“領導—職工—專家—領導”的程序，讓決策科學化民主化。

3、健全企業管理績效評價體系

企業成本精細化管理篇1

摘要：隨著市場經濟發展體系不斷健全，新形勢下國有企業也面臨改革發展的嚴峻形勢。加強國有企業成本管理，需要結合新形勢下的變化及時進行綜合管控，這樣才能更好地提高管理效能。本文探究了加強國有企業成本精細化管理的意義，分析了目前國有企業在成本精細化管理方面存在的不足，最后針對如何提升國有企業成本精細化管理成效提出了具體的對策，以供參考。

關鍵詞：國有企業新形勢成本管理精細化對策

隨著時代的發展和社會的進步，新時期國家經濟社會發展取得了長足的進步，市場競爭形勢越來越激烈，對于國有企業而言還面臨轉型發展的改革大形勢，如何進一步加強內部管理，采取有效的措施不斷提升國有企業管理成效，成為目前國有企業管理和探索的重點。成本管理作為國有企業一項重要的基礎管理活動，目前在開展過程中逐漸暴露出一些問題，加強國有企業成本精細化管理優化對策探究，具有重要的發展意義。

1國有企業成本精細化管理的內涵及開展意義分析

國有企業成本精細化管理是指圍繞國有企業成本管理工作，通過引入精細化管理理念，進而更好地通過資源調度和科學配置等方式，全面加強精益管理和全面過程管控，進而不斷提高組織科學成本控制效能的一種管理模式。成本精細化管理目前在國際組織應用和推廣多年，且取得了良好地發展成果。

當前我國國有企業發展正面臨嚴峻的市場考驗，尤其是改革時代背景下國有企業需要不斷進行轉型。傳統的管理模式逐漸暴露出一些問題，加強國有企業成本精細化管理，一方面可以圍繞成本管理工作，進一步細分相關的指標，加強各個環節的精準控制和監督，以此更好地推動相關數據的有效轉化和利用，切實為相關資源的合理配置和利用等奠定基礎。另一方面有助于及時掌握組織的各類發展情況，通過在各個環節全面滲透精細化管理理念，更好地提高相關的風險管控效能，避免組織造成更大地損失，通過動態控制和科學管理，夯實國有企業發展基礎，全面提振組織發展效能。

建筑工程項目在施工時，應當對人力物力財力加強管理，只有對施工項目的成本進行嚴格控，建筑施工企業才能得到的經濟利潤。建筑施工企業對施工項目成本控制意識不強，成本管理不到位等一些問題，本文通過對項目成本控制原則及措施進行分析，應當從施工開始階段就進行進行成本的控制，再配合具有豐富施工經驗的班組團隊對項目進行管理，這樣就能讓施工的質量和工期得到保障。協調好施工現場就可以使工程施工效率得到提高。目前來說，建筑工程施工項目成本管理工作面臨著新形勢和新挑戰，如何破解項目成本管理難題，提高成本管理水平，有著重要的意義?，F結合成本管理實踐，分析成本管理的實施，提出引入 BIM 技術、貫徹精細化管理理念等措施，共享給相關人員參考。

引言：

在我國高速發展的今天，由于市場競爭日益激勵，企業對項目管理的制度的不斷的完善，建筑施工企業盈利的方法及管理的模式都發生了改變，對于工程項目管理逐漸在建筑施工企業的管理中占有越來越重要的作用。在當下的建筑市場激勵競爭之中，施工企業想要獲得經濟收益，唯有對應施工項目的成本進行控制。因此，對建筑工程施工項目成本控制進行研究，具有能夠加強企業在市場方面的競爭力的作用。新形勢下，建筑市場競爭日益激烈，實現對成本的有效控制，對于企業而言，能夠獲得更多的發展機會，深度分析此課題，探索如何向管理要效益，具有現實意義。從成本管理實踐來說，要積極適應變化，提出高效管理方法和措施，提高項目成本管理水平。

1.建筑工程施工項目成本管理新挑戰

根據項目成本管理實踐的反饋與經驗總結，當前成本管理面臨著以下挑戰：①管理對象復雜化。影響成本的因素眾多，如何實現對成本的有效控制，要適應形式發展變化，當前的建筑工程實踐，積極引入了新技術和新材料等，使得成本控制對象更加復雜，調整與優化項目成本管理模式，有著重要的意義。②項目規模不斷擴大，成本管理的難度增加。工程施工規模擴大，產生的成本和成本信息就越多，落實管控工作的難度增加。實踐中解決數據信息傳遞與共享問題為重點，增強管理部門與人員之間的交流，動態獲取實時信息，為成本管理工作的開展，提供數據信息依據和參考，能夠提高成本管理效率與效益水平。③成本管理工作的落實。項目成本管理工作貫穿整個工程施工全過程，同每個部門和人員均有著緊密的聯系，單憑某個部門的力量難以實現有效控制。實踐中，要注重調動全體人員的參與積極性，將成本管理細化，落實到各個環節和部門，保障成本得到有效控制。

2.建筑工程施工項目成本管理實踐

2.1案例概述。以某建筑工程施工項目為例，總建筑面積為25.6萬 m2，地上 61層，為超高層建筑。此項目的投資額較大，建造工程管控工作難度較大。實踐中，采用了諸多新技術和新理念，把關工程建設的質量、安全、效益等，獲得了不錯的成效?，F側重成本管控，分析成本管理的要點和方法。

摘要：目前大多建筑施工企業以深化成本管理、降本增效為核心，來提高企業的成本管理水平，但總的來說，由于我國建筑施工企業推行成本管理尚處于初級階段，因此在施工成本管理的方法上還很不完善。本文就結合施工企業自身在施工成本控制方面的經驗和工作方法，提出了一些企業成本控制的措施和方法。

關鍵詞：建筑施工；成本管理；成本控制措施

1加強成本管理、降本增效的意義

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即施工項目在施工的全過程中所發生的全部施工費用支出的總和，包括直接成本和間接成本。

2目前建筑施工企業施工成本管理存在的問題

在我國，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展?，F在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。施工企業主要以施工項目為主，企業管理的好壞也決定著企業競爭力的強弱。我國施工企業在推廣項目管理的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、進度和質量管理，輕視成本管理，從而造成企業的成本控制只停留在理論研究上，在工程施工實踐中卻未能真正有效地運用。建筑施工企業在成本管理及成本控制中也存在很多問題，主要表現在以下幾個方面。（1）缺乏相對完善的成本管理組織機構，沒有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企業現行的組織結構中，一般不設專門的成本管理部門，成本控制和管理的部分職能，被分解在與之相關的不同部門，實際工作中的協調配合流于形勢，成本控制和管理環節被放在次要部位，沒有一套符合實際且行之有效的內部成本控制和成本考核制度，影響企業的經營效益。（2）全員成本管理意識薄弱。有效的成本管理必須全員參加，同心協力，各負其責，成本控制工作才能效果顯著。企業成本控制的現狀，表現為各級主管領導和相關部門管理人員成本管理和控制意識較強，而生產部門各級領導和職工往往只重視安全生產和生產任務，在生產過程中的各種浪費現象和不合理耗費以及產品質量問題引發的損失不以為然，使成本管理只是個別部門和人員的事情，成本管理收不到預期的效果。（3）施工方案問題項目中標后，必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。如考慮項目參加人員的素質，數量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的自然地理條件、企業的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業施工中，不少施工企業都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系。因此，要有效的，系統的控制企業成本首先要從企業施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。

3企業成本控制的措施及方法

如果把企業高質量發展比喻成一艘巨輪的風帆，那么班組建設就是為企業核心競爭力賦能的強大引擎。寧波舟山港股份有限公司北侖第二集裝箱碼頭分公司（簡稱北二集司）是第四屆中國質量獎獲得者浙江海港集團、寧波舟山港集團下屬的全資子公司，成立于2000年10月30日，主營集裝箱運輸業務。風雨二十一載，北二集司始終走在“努力打造可持續發展的國際一流集裝箱碼頭”的道路上，獲得過亞洲、全國、省市級等榮譽百余項。隨著中國港口的蓬勃發展，北二集司深刻認識到加強班組建設是激發職工活力、提升管理水平、構建和諧企業的落腳點。在新形勢下，北二集司堅持目標導向和問題導向相統一，找準支撐點，把握關鍵節，貫徹實施“1234”班組建設系統工程，大膽創新，務實精準，將縱深推進班組建設作為企業創新發展的內生動力，在浙江海港集團起到了標桿引領作用。2021年初，在中交企協《深入推進企業現場管理提升活動》文件精神的倡導下，北二集司黨政領導高度關注，積極響應，本著提升公司現場管理水平、推動公司高質量發展的目的，決定由在班組建設中具有突出表現的橋吊維修班參與星級現場創建活動。橋吊維修班是工程技術部的龍頭班組，由浙江省勞動模范、浙江省杰出工匠夏天擔任班長，以機械和電氣技師及高級技師為主力軍，為公司17臺超巴拿馬型集裝箱橋吊提供日常維保和應急搶修服務，先后獲得過“全國青年安全生產示范崗”“寧波市工人先鋒號”“全國優秀質量管理小組”“全國交通行業優秀質量管理小組”等榮譽，是一支夯基礎、提素質、增活力、聚人才的新時代海港“追夢人”隊伍。此次星級現場的創建活動是橋吊維修班對《企業現場管理準則》的一次深入探索與實踐。班組秉承戰略愿景、聚焦生產實效、做強“精益”內核，將“六型”現場理念充分融入班組建設的實踐中。

一、推進四化建設，打造質量標桿班組

作為北二集司的基礎元細胞，班組的質量管理水平與公司的服務競爭力密切相關。隨著社會的迅猛發展，服務制勝的時代到來，推進班組的質量管理成為大勢所趨，勢在必行。橋吊維修班以“追求高質量”的標準引領為第一要務，基于“勤實精技，日新行遠”的工作理念與方法，最大限度地發揮人、機、料、法、環五大因素的積極作用，逐漸搭建起富有班組個性的“四化”建設，夯實高質量服務的基石。工作內容指標化：橋吊維修班以目標考核體系為依托，衍生打造了“F120”與“1010”兩大指標化工程，并將關鍵績效指標有效融入兩大工程的各個環節，為北二集司“M35”品牌建設提供了有力支撐。工作要求標準化：班組將橋吊維修、點檢、保養等標準和規范23項進行了優化固化，做到有標可依、有標必依、執標必嚴、違標必究，讓“標準化”這把檢驗尺真正“內化于心，外化于行”。工作步驟程序化：隨著質量管理體系的不斷深入，班組制定了維修服務相關的通則、專項管理規定及程序化文件共30多項，持續完善和細化維修服務流程，并逐步采用PDCA循環管理法確保質量管理工作有效持續運行。安全工作系統化：安全是企業的生命線。在對北二集司“1331”安全管理理念的精髓進行解讀提煉后，班組形成了一套“三自”安全管理體系，并堅持“以人為本”，舉安全工作使命之旗，使職工從被動的“要我安全”向主動的“我要安全”轉變，順利推進和深化了班組安全文化建設。“四化”體系的構建，在班組內部形成了一把衡量現場服務質量較為完善的標尺，持續且有效地提升了班組的管理績效。近年來，班組服務質量及效率效能呈逐年提升趨勢，履約能力、安全控制、環保資源利用率及成本管控始終維持在較高水平，顧客滿意度由2018年92%提升到了2021年的98%。

二、深化7S管理，打造規范精細班組

5S現場管理法是塑造企業形象、提升企業生產效率和改進企業服務質量的有效途徑。橋吊維修班將5S要求個性化擴充，形成了獨有的7S管理標準，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約，著重提出了定置管理與可視化管理這兩個理念，旨在加強班組現場管理，提升員工整體素質，營造整潔、和諧、溫馨、舒適的工作氛圍。7S管理標準實施以來，已然成為了班組的“一盞燈”——從引導改變職工習慣著手不斷改善班組現狀；“一條繩”——將職工與職工、職工與班組緊密聯系起來，團結協作；“一面鏡”——讓職工通過實施前后對比，認識到班容班貌對整合資源、提升反應速度、加強現場管理等都具有非常重要的作用。

三、搭建多維平臺，打造素質過硬班組

以隊伍的高素質保證發展的高質量。橋吊維修班采用“走出去，引進來”的模式，為職工搭建了縱橫雙維度培訓交流平臺。橫向延伸培訓的廣度，對班組員工的入職、上崗、轉崗、復工、能力提升等分別制定了培訓要求，涵蓋了安全、維修、保養、技術、服務等方面，并針對每位員工的學習能力實行分階段提高，培訓結果納入績效考核?？v向貫通培訓的深度：一是開設了以班長夏天名字命名的“夏天小講堂”，不僅由夏天本人牽頭組織或親自授課，還多次邀請到全國勞模、“大國工匠”、校企合作老師、品牌產服人員等前來指導授課；二是借助“青年北侖”“求知之城”等外部資源組織班組員工參加各類技能培訓；三是采取與外部班組結對、開展幫扶交流等活動，在進行經驗共享的同時提高班組業務技術水平。多措并舉的培訓模式取得了豐碩的成果：公司橋吊作業期間完好率逐年增長，2021年已經高達99.65%；設備故障間隔箱量在10年間從873箱增長至2653箱，兩項數據均在浙江海港集團中處于領先水平。