前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本精細化管理對策，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：隨著市場經濟發展體系不斷健全，新形勢下國有企業也面臨改革發展的嚴峻形勢。加強國有企業成本管理，需要結合新形勢下的變化及時進行綜合管控，這樣才能更好地提高管理效能。本文探究了加強國有企業成本精細化管理的意義，分析了目前國有企業在成本精細化管理方面存在的不足，最后針對如何提升國有企業成本精細化管理成效提出了具體的對策，以供參考。
關鍵詞：國有企業新形勢成本管理精細化對策
隨著時代的發展和社會的進步，新時期國家經濟社會發展取得了長足的進步，市場競爭形勢越來越激烈，對于國有企業而言還面臨轉型發展的改革大形勢，如何進一步加強內部管理，采取有效的措施不斷提升國有企業管理成效，成為目前國有企業管理和探索的重點。成本管理作為國有企業一項重要的基礎管理活動，目前在開展過程中逐漸暴露出一些問題，加強國有企業成本精細化管理優化對策探究，具有重要的發展意義。
1國有企業成本精細化管理的內涵及開展意義分析
國有企業成本精細化管理是指圍繞國有企業成本管理工作，通過引入精細化管理理念，進而更好地通過資源調度和科學配置等方式，全面加強精益管理和全面過程管控，進而不斷提高組織科學成本控制效能的一種管理模式。成本精細化管理目前在國際組織應用和推廣多年，且取得了良好地發展成果。
當前我國國有企業發展正面臨嚴峻的市場考驗，尤其是改革時代背景下國有企業需要不斷進行轉型。傳統的管理模式逐漸暴露出一些問題，加強國有企業成本精細化管理，一方面可以圍繞成本管理工作，進一步細分相關的指標，加強各個環節的精準控制和監督，以此更好地推動相關數據的有效轉化和利用，切實為相關資源的合理配置和利用等奠定基礎。另一方面有助于及時掌握組織的各類發展情況，通過在各個環節全面滲透精細化管理理念，更好地提高相關的風險管控效能，避免組織造成更大地損失，通過動態控制和科學管理，夯實國有企業發展基礎，全面提振組織發展效能。
2目前國有企業在成本精細化管理方面的開展現狀分析
對于國有企業而言隨著市場形勢的變化，雖然逐漸從粗放型的發展模式向集約型的發展方向轉變，在成本管理方面逐漸引入了精細化管理的理念，但是總體分析目前國有企業在成本精細化管理方面依然存在不少的問題，具體表現在以下幾點。
2.1成本精細化管理探索積極性不夠
相關的制度體系不夠健全。加強國有企業成本精細化管理，需要國有企業結合自身的實際建立完善的管理制度，同時要積極進行管理方式的轉變，這樣才能更好地提高精細化管控效能。但是目前國有企業長期受到傳統管理理念的影響，管理相對比較粗放，針對精細化管理方面的研究不夠深入，相關的理論探索不夠，沒有及時結合國有企業自身的實際建立完善的成本精細化管理制度體系，在權責分配、精細化目標的建立和分解、精細化流程的優化以及監督管理等方面規定不夠明確，相關的精細化管理指標也不夠精細和科學化，這些不利于國有企業成本管理工作的規范有序開展。
2.2財務管理基礎工作不夠扎實
加強國有企業成本精細化管理，需要加強制度體系建設，同時也需要加強財務管理基礎工作，夯實管理基礎，這樣才能更好地滲透精細化管理理念，推動組織持續穩定發展。一方面國有企業在財務管理方面整體水平偏低，現階段國有企業發展面臨的外部競爭形勢異常嚴峻，世界經濟形勢也在不斷發生變化，國有企業沒有充分借助信息技術載體等加強相關信息的管理，財務管理理念不夠創新，理財意識單薄，財務管理經驗有待進一步豐富。此外國有企業對自身財務管理方面的開展情況也沒有進行全面的研究分析，不能及時掌握自身的實際發展變化，這樣不利于結合自身的實際積極探索轉型發展的新模式，財務管理整體工作需要進一步優化和加強。另一方面在財務預算管理工作開展方面不夠科學。大部分國有企業沒有建立專門的預算部門，在預算編制、執行以及監控等各個方面沒有加強精細化管理，財務預算的編制通常是考慮組織上一年的執行情況來據此進行預算目標的確定，沒有對組織的可持續發展情況、內外部市場變化等情況綜合分析來進行預算體系的建設，預算執行方面監督管理不足，相關的資金使用和調度等還存在很多的銜接不順暢情形，管理比較粗放，不利于資源的科學配置和有效利用。此外國有企業在財務監督方面的機制不夠健全，沒有結合成本管控的新要求對國有企業經營管理全過程進行全面的風險監控和問題排查，滿足于進行事后監督管理，很顯然不利于風險的防控，也不利于成本管控工作的全面深入開展。
2.3精細化管理人才缺乏
加強國有企業成本精細化管理，對財務管理人員提出了新的要求。他們需要深入學習和研究精細化管理的內涵，并結合國有企業成本管理工作的實際充分加強新理念、新技術和新方法的研究探索，這樣才能更好地提高國有企業成本精細化管理成效。目前財務管理人員數量不足，相關的培訓體系也不夠完善，組織沒有充分結合自身的實際對財務人員以及其他崗位的人員加強成本精細化管理理念和方法的培訓，導致財務管理人員的素質和能力未能滿足新形勢下組織發展的要求，不利于財務成本精細化管理工作的有序實施。
3提升國有企業成本精細化管理成效的具體措施
為了更好地提高國有企業成本精細化管理成效，推動國有企業健康持續穩定發展，建議從以下幾個方面加強精細化管理探索。
3.1加強財務成本精細化理念創新并不斷建立完善的財務管理制度體系
成本管控是一項重要的基礎工作，國有企業在新的市場形勢下要進一步提高成本精細化管理工作的重視程度，通過不斷學習相關企業的實施經驗和做法，結合國有企業自身的發展實際和戰略規劃等，進一步加強理念的創新，主動進行思維模式的轉變，積極進行各方面的探索研究，以此尋求適合國有企業發展的成本精細化管理之路。同時國有企業要加強成本精細化管理制度體系的建設。在推進成本精細化管理工作的過程中要通過不斷完善制度的方式來管理和約束相關的行為，這樣才能更好地以此為基礎來不斷創新，所以要加強現有財務管理制度的分析研究，找出在成本精細化管理方面制度建設工作中存在的不足，通過明確權責和成本精細化管理的目標體系、加強流程體系的建設，并建立相配套的考核評價機制的方式，進一步通過制度的方式提高成本精細化管理工作的權威性，更好地指導各項活動的有序開展，夯實成本管理基礎。
3.2加強預算精細化管理
成本精細化管理工作的開展除了要加強制度體系建設以外，要高度重視預算管理，預算管理工作對于國有企業而言是一項重要的基礎財務管理工作，目前國有企業在預算管理方面還存在很多的問題，為此應當圍繞預算精細化管理的新要求，在預算的編制、預算目標的分解落實以及預算執行監督管理等各個環節加強精細化管控，這樣才能不斷提高預算管理效能。所以一方面要在預算管理目標體系的建設方面下工夫。針對如何進行預算目標的確定，要充分借鑒相關的預算編制技術和方法，同時結合國有企業自身的實際，改變單一的歷史數據分析方法，要對市場形勢進行全面分析研究，對國有企業的發展戰略進行全面探索，以此為基礎考慮國有企業的職能、各項業務管理工作的重點來建立完善的自下而上、自上而下的預算管理體系，積極發揮各部門各崗位人員的積極性，圍繞預算目標的確定和相關指標的制定等集思廣益，形成全員認同的預算管理體系，從而更好地保證預算管理工作的順暢開展。另一方面要在預算指標監控方面下工夫。定期對預算執行情況進行跟進和分析，要對預算目標的執行進程、執行中發現的問題及時進行披露，這樣才能更好地確保資源的科學利用，提高資源最大化利用成效。
3.3加強財務監督精細化管理
在生產、采購、庫存、營銷等各個環節要加強全面財務監督管理，積極建立完善的關鍵指標預警體系，這樣可以更好地統一調度國有企業各個環節工作有序開展，更好地提升精準控制成效。通過抓關鍵環節和薄弱環節，可以更好地通過內外部綜合審計的方式，全面了解國有企業自身的發展變化情況，為相關決策的制定和組織綜合調控等活動奠定基礎。
3.4強化財務管理隊伍建設和信息化體系建設
一方面要加強國有企業財務管理人員隊伍建設。在成本精細化管理工作開展過程中財務管理人員的作用不言而喻，想要切實提高成本精細化管理成效，就需要加強財務管理人員的思想、技能和素養等全方位的培訓，不斷提高他們的綜合素質，引導他們深入了解國有企業發展實際，積極運用和探索現代化的財務管理新技術，圍繞成本精細化管理工作加強各個環節的綜合管理，這樣才能不斷提升財務分析成效，為組織的發展提供可靠的數據支撐和人才支持。另一方面要積極推進財務管理信息化體系建設，隨著國有企業生產經營管理規模不斷擴大，成本管理工作量不斷加大，各個環節的影響和關聯也更加復雜，為此應當加強信息化機制的建設，通過引入先進的信息技術，加強財務管理軟件和其他業務軟件的整合，這樣可以更好地建立數據采集、共享與利用機制，在實現信息全面共享的同時，也有助于加強信息的監控，以此提高隱患風險管控和排查效能，更好地降低組織運營風險。
總之，在國有企業成本精細化管理工作開展過程中需要結合目前推進實施情況，通過加強制度體系的優化、管理手段的創新和隊伍素養的提升等多種手段探索，才能切實將成本精細化管理理念的要求融入日常實際中，并落實到具體工作中，提高國有資產綜合管控效能，更好地推動國有企業健康持續有序發展。
作者：陳紅麗 單位：浙江交工集團股份有限公司大橋分公司
企業成本精細化管理篇2
改革開放以來，國有企業實現了由國家經營生產組織到建立現代企業制度的公司轉化。現代企業制度的逐步確立和深化，給國有企業帶來了新的內生動力和發展機遇。但是國有企業在發展進程中，由于還存在著一些體制上的漏洞和傳統思維觀念的影響，相關制度在落實中仍暴露出一些問題。
一、國有企業成本管理現狀
放眼國際，國有企業精細化財務管理是不可阻擋的趨勢。我國大部分國有企業尤其是大中型國有企業已經意識到成本管控對企業發展的重要性以及加強成本管控的必要性。但是，目前由于體制、市場等因素的制約和干擾，國有企業的財務精細化成本管理仍然不盡如人意，還存在一系列不足和短板。
（一）運行效率不高
國有企業由于現代企業制度不健全、缺乏有效的管理，導致運行效率不高。主要原因如下：1.缺乏現代企業管理機制，導致生產經營管理各個環節的系統性不強，在日常生產經營管理活動中，既沒有全盤考慮各個部門的具體特點和內外聯系，也割裂了與企業整體發展目標的統一性。2.由于一些國有企業存在制度與現實剝離的現象，導致企業生產經營管理活動不能覆蓋所有的部門與人員，在現實中往往脫離市場、運行效率較低。
（二）資源利用率低
國有企業資源包括人力、物力、財力資源等。國有企業在人力資源利用方面存在一定的浪費現象。雖然國企建立了現代企業管理制度，但是在人員晉升方面還是存在重資歷、輕能力的現象，那些能力強的年輕人得不到發揮才能的空間；國有企業的用人考核機制不夠清晰和統一，某些崗位存在人員冗余的現象，崗位職責劃分不明確，造成人力資源利用效率低下。國有企業在基礎設施建設或者物資采購方面存在重復建設或重復采購的現象，這對國有資產造成了一定程度的浪費。還有一些國企的領導者利用手中的權力為一己謀私利，導致職務犯罪的發生，致使大量國有資產流失。
（三）經營模式單一
國企的一種經營模式是國資委作為國有企業的實際出資人，對國有企業的人財物進行管理，參與國有企業的日常生產經營。另一種經營模式是市場化的國有金融資產管理模式，即根據國家授權，遵循市場化方式，積極履行國家注資改制平臺和國有金融資產出資人代表兩大職責，促進國有企業深化改革。
（四）行政色彩濃厚
目前在一些國有企業特別是大中型國有企業集團及壟斷性行業企業中，企業管理的行政色彩依然濃厚。有的企業內部仍然實行科層制，與企業管理的要求不匹配，難以形成有效的人力資源管理；有的國企處于行業或地域壟斷地位，參與市場競爭的意識不強，使得行業形成不正當的市場競爭關系。沒有了其他民營企業的競爭，國有企業一家獨大，沒有危機意識，難以增強真正的市場競爭力。這些都加劇了國企的運營效率低下、分配機制不合理等一系列問題。
（五）市場化不足
國有企業股權單一，缺少多元化，結構不合理，制約了企業的高效運轉和有效制衡，降低了資源配置效率；進一步加劇了管理機制的僵化，使企業在精細化管理中不能針對市場變化形成快速有效的應變機制。國企的法人治理機制不完善，傳統的人治和人事任命普遍存在。董事會還未在國有企業中全覆蓋，有的企業董事會缺少規范化建設，決策效率不高，董事會、黨組織和經理層權責邊界不明晰，市場化選人用人不到位。
二、企業財務精細化管理的幾個方面
（一）企業生產內容精細化
現代企業財務管理工作，既要求企業的會計報表以數據、數字形式編制形成，也要求對企業各項經營數據的分析以及經營發展目標的規劃形成精細化的成本管理。對企業生產經營的各個環節：如投融資管理、企業利潤和權益再分配以及各項成本控制等，都要納入精細化財務管理的工作范疇。
現代企業經營發展過程中，財務管理工作尤其要滲透其中，且要扎根務實。要同企業的多個部門密切聯系、高效配合，形成合力，將財務管理貫穿于企業其他部門的日常工作細節當中，構建合作共贏、良好互動的平等關系。只有財務的參與和合作成為日常工作常態的情況下，企業才能夠在比較精準的范圍內做出最佳選擇和制定合理目標，避免各種資源浪費或閑置，進而促進企業的健康可持續發展。
（二）企業生產方法精細化
伴隨科技的快速發展和革新，信息化和智能化也帶來了企業中財務信息管理及系統功能的智能化，這在很大程度上節省了人力資源成本。信息技術在企業財務管理工作的有效運用使得財務管理工作更加便捷和高效，能夠讓企業管理者快速且全面地掌握企業運行各個環節的情況，形成對設計、生產、采購、銷售等環節的有效監察和把控，那么工作環節中容易出現的各種問題也能夠及時地被關注到，從而得到妥善解決。
一般情況下，在企業的年度工作會議上，財務部門基本會在最后對年度經營狀況以及下一年的經營預算做匯報。大數據的時代背景下，數據庫中的圖表和數字等能夠提供給企業較為明確的發展趨向，為企業管理者提供參考，利于企業向著正確的發展方向前行。
（三）企業監督制度精細化
財務部門就是各個企業資金進出口的守門神，財務精準化和精細化的特點要求財務部門遵循“精益求精、精細穩妥”的原則，即守住企業中每一份不該浪費的資源，將工作的內容分解、細化到各個關鍵點。雖然每個節點的工作內容不相同，但是財務管理工作的最終目標是追尋財務使用的合理化，最終實現企業利潤的最大化。
財務管理工作除了能夠幫助企業在制定未來的計劃有據可依的同時，還可以把財務風險發生的可能性降到最低。企業管理者如果能夠把財務提供的各項數據作為重要參考并有效運用到企業管理的各個領域、各個環節，財務管理工作也就能夠順利、高效地展開。如果有了精確可靠的財務數據，但不敢實施決策，把企業的未來發展目標定得過低，也是在浪費企業資源，喪失了最佳的上升和市場份額競爭機會，讓員工和經營者出現懈怠疲倦，失去了奮斗向上的動力，從長遠來看不利于企業以及員工的共同發展。
（四）企業財務制度精細化
企業的發展必然是有法可依、有章可循的，不是胡亂無章和不合理的。良好有序又合理合法的財務制度是可以有效約束每個員工和經營者的行為的，在既定的框架內開展有序的工作和制定最佳的發展方案。每個人在充分了解和掌握制度的情況下，明確個人的權責，就會促使企業發展實現科學化、標準化和規范化管理的目標。
三、精細化財務管理視角下國有企業成本管理的措施
國有企業中出現的各種問題，需要財務管理進行嚴格控制、監察和改革并堅決推進執行到各部門。如何具體的解決國有企業中成本管理的難題，需要從以下幾個方面著手。
（一）轉變意識，樹立精細化的成本管理思想
意識先行，有了指導思想才有后面的行動。如果只是無意識地瞎干蠻干，沒有正確合理、科學的指導思想，那么后面的任務和計劃就無法順利地開展，或者在開展的過程中會遇到很多難題和阻礙。在企業管理中，財務精細化的工作是要最先做的，也是要做得好的。財務部門工作的質量和速度直接影響企業的生存和員工的個人發展，對于成本的控制是財務部門最直接的表現。
財務部門首先要樹立精細化的成本控制管理思想，沒有計劃瞎花錢是一種愚蠢的行為，會使企業走下坡路。財務部門要通過大數據的統計和運用，直接把數據匯報給管理層，為發展計劃做基礎和鋪墊工作。此外，其他各個部門的既定和非穩定支出，企業的進賬出賬都需要嚴格的監控，精細化工作要體現到上述所說的各項任務中，不做無謂的支出，錢要花在刀刃上。
（二）強化落實，執行科學的財務精細化成本管理措施
1.精細化預算管理
精細化財務預算是在預測和決策的基礎上，按照企業發展戰略要求和發展規劃，以業務、資本預算為基礎、以經營利潤為目標、以現金流為核心進行編制的。財務預算是對企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金所作的具體安排，是一個企業生產經營管理活動的行為大綱，它反映了一個企業現金收支、銷售以及成本費用支出、資本支出活動的基本情況。
財務預算是一個企業最重要的工作內容之一，它不是割裂的，需要全員的參與以及嚴格的執行，否則會造成很多無法預料的后果。預算的精準化要求財務部門對規章制度的嚴格執行和專業的統計分析，如果預算的結果不是精確和及時的，或者預算成為數字游戲，對于企業的管理和順利發展沒有任何的積極作用，相反會造成國有企業的資源浪費、財富的流失甚至是發展計劃制定的失誤，最終導致企業經濟上的沉重負擔。
2.精細化薪酬績效制度
深化國有企業的薪酬改革勢在必行，是幫助國有企業解決頑疾的重要手段。國有企業機制僵化的狀態始終不同程度存在著，企業員工的僵化和不思進取以及缺乏創造、混日子的情況屢見不鮮，在部分國有企業中甚至成為常態。
首先，要抓好三項制度改革，實現薪酬分配的差異化，即適當的拉開薪酬上的差距，實現收入能增能減。要建立業績和薪酬掛鉤的獎勵和懲罰機制，通過考核觸動每個人的“錢包”，全面破除以往的平均主義、“大鍋飯”行為。
其次，實施目前很多企業都在實行的薪酬激勵方式，就是股份和紅利制度，企業可以根據自己的特點來制定這一具體的薪酬制度。骨干員工持股、上市公司的股權分紅制度、超額利潤獎勵等方式，最終是讓員工不僅僅成為骨干，而是使員工與企業結成一個命運共同體，為企業效力后能夠得到相應的獎勵，得到真金白銀的收益，這樣才能有效激發員工的工作熱情和創造力，增強企業的凝聚力和競爭力。
3.精細化費用管理
有了企業的財務預算和核算等制度，那么財務部門對于各個部門的最終收支平衡也要負有一定的責任。企業要圍繞預算按照項目核算盈虧，對于一定數額的大宗采購要建立招標制，從而降低風險、減少成本費用支出。財務部門對于企業來說能夠做好開源節流中的節流工作，節省更多的資金去辦更多的事情。當然，這要求對各部門及員工按照績效評定費用率、核算績效和成本費用占比，落實獎懲制度，進而達到對費用的有效控制。
4.精細化組織人事
國有企業管理中長期實施的制度是金字塔形的管理結構，權利較為集中，但是有一定的缺陷。一是企業內部的管理信息流需要層層下達、層層反饋，不僅降低了信息的傳輸效率且不能有效及時的橫向傳輸，不能及時做到信息的掌握和調度；二是管理隊伍復雜龐大，必然會造成資源和成本的負擔；三是員工可以控制和負責的部分是很少的，不能靈活地調動自己的主觀能動性投入工作中。對于國有企業重點位置上的領導和管理層，也要解決干部隊伍僵化的問題，除了在思想上，更要在制度和規章中加以約束，要憑本事吃飯，讓他們充分加入市場競爭中去，在鍛煉中進步和提升個人領導能力。只有從根上去調動、監管和激勵，才能夠盤活“整盤棋”。職業經理人是迎合市場發展需要而出現的，篩選和聘任有市場競爭力和大局觀的管理者參與到企業管理中。同時，要落實好黨管干部原則，不要走偏。
5.內部控制精細化
企業管理除了要實現財務管理精細化之外，還需要內部控制的精細化。如果想要做好內控制度建設工作，一定要建立有據可依的、完善的制度體系，精細化的內控管理工作也需要完善合理科學的內控制度做保障。首先要確定內控流程，制定崗位權責分開的原則，例如記賬和出納崗位、庫管和采購崗位不能為同一個人。除了工作內容和崗位的分權和分責，財務部門還要定期對企業的財務狀況進行分析，及時地了解和把控企業的運營風險，傳遞給企業管理部門統一處理。
（三）提高效率，總結財務精細化成本管理的經驗，汲取教訓
企業運營的目標是不斷追求利益、最大程度降低成本、提高效率。在這種逐利過程中，由于管理方式的粗獷等原因造成的資源浪費、人員工作積極性的削弱等都是管理中經歷的寶貴的經驗教訓。堅持企業管理的精細化導向、提升企業的成本控制水平、加強成本管理中的信息化建設等，都會促進員工在企業中樹立節約的意識并嚴格執行到工作的各個環節中去。
結語
國有企業在發展過程中，具有很多的發展優勢，例如制度上的優勢、品牌上的優勢、資源上的優勢、信息上的優勢等等。但隨著市場發展，龐大的體系難免出現僵化不前的情況，例如運行效率低、資源利用率低、經營模式單一、行政色彩濃、市場化不足等，最終造成目前國有企業在設計、生產、采購、銷售等各個環節中出現工作拖沓、無激情、創新能力不強、國有資產使用效率不高等情況。所以，建立財務管理的精細化成本管理模式勢在必行。通過落實科學的精細化成本管理、薪酬績效、預算管理、組織人事、內部控制等方式來使企業的監督體制、生產內容、生產方法等精細化發展，充分發揮財務管理體系在企業管理中的作用，助力國企高質量發展。
作者：董杰 單位：中鋼石家莊工程設計研究院有限公司
企業成本精細化管理篇3
成本精細化管理因自身“精、細”的特征，使得成本精細化管理具有較為顯著的優勢與特點，不但能夠為制藥企業減少不必要的成本支出，還能夠在一定程度上擴大藥品的利潤空間，促進降本增效經營目標的順利實現。但如何采取有效的管理手段，推動精細化管理準確落實，是目前制藥行業值得深度思考的話題。
一、降本增效視域下成本精細化管理的重要性
（一）節約成本費用，優化成本結構
數字經濟時代背景下，企業財務部門的職能與定位出現較大變革，對企業的投融資活動、經營活動以及風險控制進行現代化管理，并逐步構建完善的內部管控體系，以此來加強成本風險管理，確保經濟成本與運營成本得到合理管控。降本增效視域下成本精細化管理，始終以挖潛降耗，提高收益為目標，對各項運營活動進行細致化管理，可以促進企業對成本的精準管控，減少不必要的成本費用支出，切實提高資金的周轉速度與利用率。對于新產品研發來說，精細化管理可以對成本結構進行細化并解析，在前期做好產品成本的預測與評估，分析新產品的價值空間，以便在市場環境與經濟效益中得到更精準的測算結論。
（二）促進全員參與，保證經營決策的科學化與合理化
基于降本增效的成本精細化管理，貫穿在制藥企業各項業務活動中，與原材料采購、藥品生產、藥品營銷以及經營決策等多環節有著密切關聯，要求各部門人員在做好本職工作的同時，為成本管理工作提供配合，使成本信息的可靠性得到保障，為成本精細化管理工作奠定良好基礎。不僅如此，成本精細化管理可以保證各項數據信息的準確與真實性，借助智能化管理手段的優勢，為相關人員的工作帶來較大程度便捷，便于成本數據的分析與處理，即便在面對繁瑣、復雜的成本信息時，可以快速梳理工作思路。在此基礎上進行成本分析與核算，得到更直觀、準確的分析指標結果，將其制定成財務報表形式，上報至管理部門，可便于領導干部準確掌握實際經營狀況，了解成本效益，將其作為經營決策的參考依據，保證經營決策的科學、合理性，并在全員參與的前提下，營造良好的成本管理氛圍，切實提高成本精細化管理效率。
（三）優化內部管控環境，促進經營活動順利開展
將成本精細化管理觀念融入企業內部，可以幫助企業優化管理流程，維護內部管理秩序，在此基礎上形成完善健全的成本管理標準與制度。以標準化作業為依托，合理劃分崗位職責，明確分工，便于企業建立公平合理的績效考核機制，逐步打造相互監督、互相促進的良好控制局面，促進各項經營活動的順利進行，保證成本精細化管理有的放矢，實現對生產經營活動的剛性成本管理，推動該項工作準確落實，為實現降本增效作出努力。
二、制藥企業成本精細化管理中存在的問題
（一）員工成本管理觀念不統一，工作效果不理想
對于現階段的制藥企業來說，盡管已經著手開展了成本精細化管理工作，但許多員工思想并未轉變，也就是說對成本精細化管理認識并不深入。加之受到傳統管理觀念的約束，制藥企業的管理層會將管理重心放置在藥品的生產、運輸以及銷售環節，對該項工作的關注度并不高。這也使得內部員工對成本精細化管理規則漠視，認為該項工作應由財務部門執行管理，與自身并無太多關聯，因此并未參與到其中，抱有坐視不管的消極態度，沒有對成本管理工作給予高度配合，使得成本精細化管理的順利推行，受到嚴重阻礙。成本精細化管理是企業實現降本增效邁出的關鍵一步，不但需要高層人員提供重視程度，同樣需要基層員工恪盡職守，重視成本管理，將降本增效作為工作重點來抓。但如果員工思想認識不統一，配合度不高，將不利于成本精細化管理工作的執行，實際效果也會大打折扣。
（二）成本精細化管理體系不夠完善，管理效率有待提升
現階段，盡管我國已經為成本管理工作提出了相關要求，但許多制藥企業未能深入體會到精細化成本管理的精髓與要領。在實際工作中，未能要求各部門與全體員工參與到其中，成本管理觀念有待提高，而究其原因，主要是因為管理機制的缺位。制度是治理之基，是工作的保障，完善的管理制度能夠規范工作流程，約束人員工作行為，促使工作走向科學、正確化發展道路，對于成本精細化管理工作來說也是如此。但因許多制藥企業在管理體系建設方面投入過少，現有的管理體系不能滿足精細化管理需求，無法深入基層，對各部門成本情況進行準確掌握與控制，特別是在人員管理方面，管理力度較為薄弱。更有甚者對成本管理理論缺少足夠了解與掌控，加之管理體系的不完善，使得成本管理工作逐步趨向流程化、形式化，顯著增加了降本增效目標的實現難度。
（三）信息化運用水平不高，成本管理系統缺失
伴隨著科學技術的快速發展，一系列先進的信息軟件層出不窮，為居民生活與企業管理帶來不同程度的便捷。就目前來看，許多制藥企業在信息化運用方面略有不足，雖然財務工作已經實現了信息化管控，但由于系統內多數用來進行編制財務報表，缺乏獨立的成本精細化管理模塊，無法合理運用信息管理系統，實現智能化、高效率的成本管理工作，這對制藥企業來說是非常不利的?，F有的成本管理模塊不能滿足當前降本增效的發展需求，還會在一定程度上降低成本信息的準確性，數據信息不能及時有效地傳遞，“信息孤島”現象也頻頻出現，嚴重影響成本管控的實際效果，精細化管理的作用難以發揮。
三、降本增效視域下制藥企業成本精細化管理的實踐策略
（一）正確認識成本精細化管理，實行多部門聯動，提升成本管理水平
成本精細化管理是企業實現預期管理目標的有效途徑，要促進該項工作的順利開展，制藥企業必須給予該項工作高度配合，做好流程規范與人員管理，確保將其準確落實。
首先，作為企業的掌舵者，制藥企業的領導干部需要從自身做起，以身作則，對該項工作提高足夠重視，并加大宣傳力度，定期開展針對成本精細化管理重要性的宣傳大會，還可以在醒目位置張貼告示、標語，營造良好的成本管控氛圍，促使制藥企業全員都能認識并了解成本控制，進而養成正確的成本管理意識，為成本精細化管理的順利開展，提供制度保障。
其次，成本精細化管理是一項較為繁瑣的管理任務，與企業各項經營活動密切相關，如果只依靠財務部門獨立完成，不但會影響成本管理效率，且在信息搜集方面也會有所局限。為此，制藥企業需要動用全員，實行多部門聯動，要求原材料采購部門、藥品生產部門、銷售部門、質量保證部門等多部門參與到其中，充分發揮協同效應。輔助財務部門完成成本信息的搜集與處理工作，進一步提高成本信息的準確性與全面性，為降本增效的實現提供保障，進而將各項成本控制在合理范圍內，實現利益最大化。
最后，落實分管機制，成立成本精細化管理小組，從高級管理層人員中選取相關人員，作為成本小組的負責人，成員由各部門管理人員組成，協同財務人員完成成本管理工作，并對成本信息實施管控，嚴格把控成本質量關。在必要情況下，應加強人員素質培養力度，對財務人員與各部門管理人員進行素質培訓，打造出一支高能力、高素質的成本管理團隊，以更專業的態度，進行成本管控，切實提高成本管理水平與質量，為企業的長遠發展提供人才保障。
（二）加強制度建設，構建完善的成本精細化管理體系
為了進一步推進成本精細化的準確落實，制藥企業應結合自身經營情況，對各經營環節采取針對性的成本管理措施，保證面面俱到。
第一，藥品研發環節的成本管控。在制藥企業中，藥品研發屬于一項高成本消耗的費用支出，決定著產品的質量與銷售情況。在進行研發成本管理時，制藥企業應做好目標成本設定，關注醫療市場的環境變動情況及其發展趨勢，詳細調查藥品的市場占有額度及其價格，以此來進行研發新藥物、研發新型制藥技術的成本預估與測算，逐步完成藥品研發成本方案的管控，分析研發藥品的價值與利潤空間，為后續藥品生產與營銷奠定良好基礎，做到有備無患。
第二，制藥原材料的采購控制。制藥原材料是進行藥品制造的基礎環節，其質量決定著藥品的效能與銷量，采購價格決定著制藥企業的生產投入，因此需要特別關注。在實踐中，制藥企業需要充分考慮藥品銷售量以及自身生產能力，科學編制原材料采購預算方案，并建立配套的原材料信息數據庫。綜合考慮市場價格、供應商以及營銷渠道等，對供貨價格與質量進行科學比對，確保將制藥原材料的采購成本控制在合理范圍內，降低制藥企業的倉庫盤點難度，縮短庫存周期，降低庫存壓力，以便掌握真實的庫存量，為下一階段的采購工作提供準確的數據支撐。合理采購，儲備安全庫存，盤活呆滯庫存，使閑置物資盡快應用盡用。
第三，生產成本控制。一是加強生產材料的耗用管理力度，以藥品銷售計劃為參考依據，合理制定生產計劃，保證均衡的產品生產，避免因過度生產或生產數額與銷售計劃不匹配。采購定期詢價，年度招標采購，簽訂戰略保供長期合作協議，及時控制物料采購成本。二是對于控制費用方面，減少停機等待時間（設備提前檢修，減少故障）、提高成品率，設備部利用停產時間加強設備檢修保養，減少故障停機，同時加強操作工實操培訓，提高產品一次性合格率。三是人員優化方面，減少不必要崗位及人工合理排班，降低工時，將目前小批量產品增大產量批次，有效地降低清場次數，節約檢驗成本，提高收益率。
第四，營銷成本控制。營銷部門需要時刻關注醫療市場的發展趨勢，詳細了解市場內藥品的需求量與發展方向，對現有的營銷策略進行調整與創新?？赏ㄟ^采取差異化價格競爭舉措，根據相關政策，合理設置藥品的銷售價格，將營銷成本控制在合理范圍內，盡最大努力實現低成本、高收入的管理局面。
第五，做好成本信息搜集與分析，詳細了解財務真實狀況，以制藥企業發展戰略為目標，落實成本管控目標，制定資金使用計劃，對采購、生產、營銷、經營管理等各項環節費用進行監管，并做好單據憑證的審核檢驗。在必要情況下，落實成本責任機制，合理劃分崗位職責，確保成本職責準確落實到個人，為成本控制提供配合，進而不斷提升成本管理水平。
（三）提高信息化水平，建立信息化成本管理系統
制藥企業需合理借助信息技術，例如ERP、SAP等管理軟件，設立內部成本信息系統，將企業內部各部門劃分成不同的成本系統集成支持，創建多個成本管理模塊，在各部門安裝電子移動接口，要求各部門定期向系統傳遞成本信息，方便財務成本人員的監督管理。成本管理系統具有在線交流、實時傳遞文件等功能，各部門可以在線進行業務交流，增快信息傳遞速度，改善“信息孤島”現象。不僅如此，企業可以合理運用成本信息系統，建立健全成本預算體系，通過操作信息系統完成預算下達、預算追加以及預算劃撥，進一步提高成本預算工作的事前控制效果。此外，應做好費用數據的更新，及時向信息數據庫傳遞準確的費用信息，保證財務信息的真實性，使企業管理者掌握更準確的數據信息，以便做好經營決策。
（四）引入全面預算管理，促進成本管控
為保證成本管控效果，制藥企業可引入預算管理，對成本消耗情況進行實時、動態化監管，結合月度預算執行情況與產品生產計劃，對當月產品制造成本進行分析，保證生產線鏈條資源的平衡與合理配置，使當期成本利潤保持均衡。在具體實踐中，制藥企業需要著重觀察以下三點：一是在降本增效管理要求下，財務部需對月度預算執行情況進行分析總結，對下月度的生產運作成本與整體產量做出預測計算，根據生產能力，編制出下階段的預算方案，為各項經濟活動指明發展方向。二是深入挖掘產品標準成本定額，找出可控項目成本，由此設定降本增效的管理目標，落實成本管控周期，每月度對可控成本同比、環比、累計同比數據進行分析，找出成本管理現存問題，采取有效手段及時糾正改進。三是構建完善的領導體系與預算管理體系，由雙方協同成本核算小組開展工作，科學借鑒“作業成本法”“分批法”核算理念，結合企業實際經營情況，對生產費用、物資消耗、人工成本等多方面進行核算，及時向有關傳遞各項成本信息，并制定成財務報告形式，方便后期查閱。
四、結束語
綜上所述，社會在發展，時代在進步，制藥企業的蓬勃發展，帶動了社會經濟的提升。作為社會經濟體系的中流砥柱，制藥企業在做好藥品生產銷售的同時，應對成本管理更加關注，并從降本增效視域出發，將精細化管理理念融入其中，完善成本管理體系。對新藥品研發、制藥原材料采購、生產以及營銷等多環節進行系統化管理，引入預算管理，編制成本預算管理規劃，結合實際經營情況，采取針對性的管理措施，確保將成本精細化管理工作落實到位。對各項經營活動進行精準、細致管理，盡可能降低成本開支，提高利潤效益水平，實現低投入、高產出，促進降本增效經營目標的順利實現。
參考文獻：
[1]羅真義．制藥企業成本精細化管理[J]．財會學習，2021（28）：109-111．
[2]張淼．探討企業降本增效的經營管理策略[J]．商訊，2021（23）：123-125．
[3]張麗．中小制造企業降本增效的策略研討[J]．當代會計，2021（14）：37-38．
[4]邵杰．降本增效推動卓越制造[J]．流程工業，2020（10）：22-25．
[5]史宏濱．論企業成本精細化管理與降本增效[J]．中國集體經濟，2017（22）：42-43．
作者：李燕 單位：北京福元醫藥股份有限公司
