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降本增效激勵方案范文1
一、成本費用報賬培訓
1、內容：對各部門及區縣公司報賬員進行報賬相關工作培訓，帶領各位報賬員領會報賬工作的重要性，認真學習執行省財務每月IMS會議的業務規范，對各類報賬制度文件向各部門宣貫，包含省公司財務部成本室每月例會文件、財務部日常審核發現問題總結等多項實用報賬知識，真正做到有的放矢、對癥下藥。
2、目標：通過組織報賬培訓會、微信群、部門聯系單、郵件、電話溝通等多種形式開展上傳下達、問題解答、經驗共享等工作，確保各部門咨詢報賬事項做到“事事有方向，件件得解決”，從而繼續降低退單率，提高報賬效率。
3、牽頭部門：財務部
4、完成時限：每半年組織一次培訓工作，截止12月底完成兩次培訓工作。
二、降本增效
1、內容：制定并下發降本增效活動方案，與省公司充分對接，確定重點項目的工作清單，進行“一表一單”精細管控，納入“管理提質增效工程”。組織各條線積極參與省公司“打榜賽”，針對打榜賽制定合理的二次分配方案，確保評優活動效果，實現及時有效激勵。通過階段總結評價、推廣優秀案例和最佳實踐，優化流程制度，建立長效機制，夯實降本增效能力。
2、目標：通過補短板提能力、保質量提能力，向資源要能力、要效益、要滿意度，持續提升低成本高效運營能力。
3、牽頭部門：財務部
4、完成時限：12月
三、經營分析
1、內容：分析工作中重點進行經營業績完成情況監控，收入完成情況、成本預算進度、降本增效落實情況，工程資產管理方面、財務基礎工作方面及時發現生產經營短板，聚焦短板進行重點分析。加強收入預測，確?？趶浇y一、結論一致。與市場經營部聯合預測當月收入情況查找問題差異，提升收入管控能力。
2、目標：堅持成本效益視角和問題導向，深入業務前端引導業務部門深挖數據背后問題，糾偏低效益資源使用，促進公司經營業績改善。
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關鍵詞：企業虧損；扭虧為盈；途徑；方法
威海某房地產公司是由國有控股集團公司與當地企業合作，共同組建的海濱旅游和房地產開發公司。公司經營業態分為濱海地產建設開發經營和濱海旅游建設開發經營。項目占地500畝，總規劃面積45萬平方米，自2007年開始分三期開發，現已竣工面積30萬平方米。因受濱海地產市場持續低迷形勢的影響，自2013年度暫緩建設。
一、企業的主要收入來源
開發的景區項目。國家AAAA級銀灘海岸景區，自2005年始，總投入為8000萬元，對周邊灘涂進行整形造景，覆土綠化美化，進行區域環境整治提升，通過打造連貫的綠地景觀帶，形成城市綠色框架，實現區域的品質提升和生態永續。地產項目銷售。至2015年6月底已售25萬平方米，實現銷售額6億元，庫存面積5萬平方米，賬面庫存額2億元，預計銷售額約3億元。景區項目經營。景區的主要功能以打造的國家AAAA級銀灘海岸景區為平臺，彰顯宣傳企業形象，每年以旅游門票、商鋪租賃為主收入約為300萬元。
二、企業虧損情況
近六年經營情況如下：2011年：主營業收入10000萬元，其他業務收入300萬元，營業外凈額為-20萬元，合計10280萬元。利潤總額為1300萬元。2012年：主營業收入6000萬元，其他業務收入300萬元，營業外凈額10萬元，合計6310萬元。利潤總額為320萬元。2013年：主營業收入4000萬元，其他業務收入280萬元，營業外凈額1萬元，合計4281萬元。利潤總額為-24萬元。2014年：主營業收入1800萬元，其他業務收入260萬元，因野外凈額2200萬元，合計4260萬元。利潤總額為290萬元。2015年：主營業收入350萬元，其他業務收入240萬元，營業外凈額3400萬元，合計3990萬元。利潤總額為2975萬元。2016年上半年：主營業收入150萬元，其他業務收入100萬元，營業外凈額35萬元，合計285萬元。利潤總額-650萬元。單位：萬元可以看出：主營業務收入(房產銷售)、利潤完成情況自2012年度呈現逐年大幅下降的趨勢。
三、虧損原因分析
第一，受濱海地產市場形勢的影響，銷售壓力巨大，導致了主營業務收入的大幅降低，2014-2015年已經可以看出，實現的利潤主要是通過爭取政府政策性補助，增加營業外收入所實現，公司經營舉步維艱，正常經營行為已無法滿足企業現金流需求，企業已陷入困境。第二，因公司產品庫存積壓，自2013年度暫緩了房產和景區的開發建設任務，故自2013年度開始，按照會計制度，賬務處理將原計入開發間接費、在建工程的相關費用全部計入當期費用，大幅降低利潤總額。第三，作為集團品牌宣傳平臺的景區旅游項目，每年折舊及管理費用遠遠大于景區的各種收入，長期以來嚴重影響了公司整體的經濟效益。
四、解決虧損的措施
(一)去庫存，回資金，盤活存量資產
梳理各地經驗表明，只有積極適應經濟發展新常態，堅定不移地推進供給側結構性改革，著力改善產品端供給，才能真正確保樓市去庫存，防止房地產泡沫的滋長。力爭短期內去化庫存，迅速回流資金，優化資本結構，減少利息支出，盤活存量資產。鑒于當前區域海景房市場整體慘淡，區域配套不完善、自然生態資源保護乏力，加之購房者超理性和對比，可選空間非常大，因此，短時間內去化高庫存必須打破常規思維，以審計評估確定的單位成本為保底價進行去庫存促銷，當前的主要任務是加快去庫存方案的制定與實施，抓住時機迅速推進。
(二)挖掘潛力，加強管理，著力降本增效
降本增效激勵方案范文3
一、石油企業物資采購成本控制的原則
1、節約原則
節約則為在物資采購當中節約人力、物力與財力，成為成本控制的根本原則。節約并非消極的限制和監督，而是不斷打造條件，進行成本事前監督、過程監控，在進行當中時常審查是否具有問題，從而改良管理方案，以便提升科學管理能力，最終實現節約。
2、全面控制原則
首先，全員控制。物資采購成本控制涵蓋到企業組織內的一切班組及員工的工作，而且和所有員工的自身利益相關。所以，需要將所有部門、班、員工的控制成本調動起來，真正建立全員控制理念，規避只是通過財務管理人員給予控制的方式，提升成本控制的有效性。其次，全過程成本控制。物資采購成本如果涵蓋到物資流動的所有周期，所以成本控制工作會全程與物資流動一同存在。
3、目標控制原則
目標管理成為管理活動的根本技術與方法。其將規劃的方針、目標、任務以及方法等逐步分解并給予落實。在執行目標管理當中，目標的建立需有效可行，并且越詳細越好。目標責任需完善，不但要具備工作責任，還需具備成本責任，展現目標控制所具備的束縛以及激勵效果。對于責任部門乃至責任人的能力給予檢驗，并與其獎金、工資結合，明確獎懲制度。
4、動態控制原則
成本控制通過持續改變的環境中進行的管理活動，因此應當本著動態控制為原則給予執行。動態控制則為把人工、材料乃至設備投放到物資采購管理當中，收集成本產生的實際值，與目標值相對比，審查是否具有偏差，如果不具備偏差，則應當持續執行，不然則應當找到真實原因，使用相對的策略。執行成本控制時應當依照例外管理方式，而例外則為在物資采購當中一些不時常產生的問題，可是主要問題對成本目標的完成具有較大的影響，也應當給予應有的重視[1]。
二、石油企業降低物資采購成本的策略
（一）強化物資規劃管理成為降本增效的根本
1、注重需求計劃管理。物資需求規劃是否正確影響到物資采購工作的品質，強化規劃管理能夠提升規劃的正確概率。持續強化與需求部門的合作，展現所需規劃在物資采購管理當中的重要效果，從而良好地確保供應，降低成本。
2、強化采購成本管理。嚴格進行以及物資采購結論，真正推廣二級物資集中采購，整體編排，提高集中統一招標的力度，將耗費量較大、類別繁瑣、單價較高、較難帶量采購的物資給予合并分類，完成集中招標采購。把通用性?^強、較難預測需求量的零散物資化整為零，完成打包集中招標的代儲代銷。
3、強化物資采購質量管理。依照由誰采購則由誰負責的原則，持續加強安全供應意識，加強物資在出入庫時的驗收以及質量審核制度，持續完善質檢驗收，提高驗收力度，良好規避違規物資流入生產現場。
4、提高監督職能，規范物資供應流程。對于物資管理的監督而言，應當抓住重點，確保良好的監督。在招標、議標以及執行合同時，應當嚴格進行監督。及時掌控物資市場內容，適時了解長期供應物資的商家情況。不定時抽查批量物資對所有環節的監督，評價質價真實性以及采購的公正性，找出問題并及時進行解決，透過良好的方式降低經濟損失。
（二）強化物資采購合同內部審計成為企業降本增效的良好保障
企業若想在價格方面提升競爭力，則應當掌控物資采購當中的成本。當前市場并不規范，時常出現假冒偽劣產品。對于合同的定制以及交易而言，時常發生投機倒把的現象。市場當中的各種商品的差異性，導致價格因素愈發繁瑣。規范物資采購的行為，杜絕管理出現漏洞，減少成本，加快廉政建設的執行。降低工作中的差錯，讓問題扼殺在萌芽當中，強化業務人員對于簽署合同的責任感，從而更加嚴格、認真地完成工作。
（三）創建科學儲備、改良庫存結構
降本增效激勵方案范文4
摘要：實施工程項目管理是建筑施工企業降本增效的重要途徑，應該以選準項目經理、建好項目班子為“龍頭”，以加強外部勞務管理為重點，以項目評估、法人授托為基礎，以激勵約束調控機制保證，以深化責任成本管理，降本增效為核心，提高管理水平，獲取管理效益。
關鍵詞：建筑工程管理；工程項目管理
工程項目是建筑施工企業生產經營的主戰場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業管理存在的諸多問題，最集中的表現都在工程項目上。關于如何加強和改進工程項目管理，以下幾方面尤需關注和思考。
1以選準項目經理。建好項目班子為“龍頭”
項目管理說到底是人的管理與協調。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子，是工程項目管理的關鍵。對項目經理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗。項目經理不僅要有較高的專業技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業精神。要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經理職業化管理。項目經理應從接受過正規培訓、具有項目經理從業資格的人員中選拔，并建立健全項目經理任用制度，明確項目經理的責權利，遏制不良現象。同時還要加強項目經理部后備人選隊伍建設，提高其職業道德水平和業務素質。(3)要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領導班子建設上實行推選與聘用相結合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發揮。
2以加強外部勞務管理為重點
外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好四點。(1)規范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領導班子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關系)；堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關法規和地方條例規定；必須考察施工技術素質，主要是專業技術人員，技術工種能不能滿足施工技術要求；同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不能以包代管。勞務隊伍進場后，項目相關人員要進行現場核實，認為達到開工條件的，由項目負責人批準開工；開工前項目技術負責人和技術員要向外部勞務隊伍作詳細的技術交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應的試驗規程現場測試，以保證達到施工驗收規范和技術標準。(3)加強分包工程的質量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質量目標，明確工程質量標準；嚴格按施工規范，操作規程組織施工，行使質量否決權；進場材料，應由項目測試人員復檢；對關鍵工序和部位要派技術員跟班檢查，實行旁站監理；做好質量資料記錄；實施獎罰制度，工程質量好壞與經濟掛鉤；將外部勞務納入企業全員安全管理范疇，認真執行國家安全生產有關規定；項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產承保責任書，規范施工現場安全標準管理。(4)實行動態管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業代表、技術監理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。
3以項目評估、法人授托為基礎
實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經理的責任、權利和義務，以法律形式規范項目經理的行為，并通過科學評估，明確項目經營目標，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關口。在一些建筑施工企業中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責任、權限不明確，測算方法不科學；有的激勵約束不到位，缺少動態跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領導，有專人負責，有科學評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經營合同和“企業法人委托書”、“受托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
4以激勵約束調控機制保證
建筑施工企業要想保證項目生產經營良性運轉和健康發展，實現最佳綜合效益，就必須發揮好調控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調控機制。(1)要嚴格實行項目審計監督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規模大、工期長的項目年度和終結審計，項目經理調離和項目部解體審計，并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任，進行項目年度和終結考核，開展“優秀項目部”、“優秀項目經理”評比評活，并按企業分配辦法兌現獎勵，最大限度地調動積極性。(3)搞好項目監督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業的方針，實行民主管理，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督作用。
5以深化責任成本管理，降本增效為核心
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動達到預定目標，實現盈利目的。建筑施工企業必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。
(1)切實轉變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造全企業重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現真正的成本效益觀念。
(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容：①明確成本費用發生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，形成成本費用管控標準；③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管控標準的問題；④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核與獎罰兌現。
(3)抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規范明確，施工企業的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業內部分工司、工程處和項目經理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發生的全部支出，而不單純是工程處或項目經理部為組織和管理工程工所發生的支出。過去分公司發生的間接費用按施工產值分攤，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經理部間接費用，以明確責任，加強費用控制，為項目經濟責任指標的考核提供科學依據。
(4)建立完善企業內部成本管理的激勵與制約機制。建立完善內部成本管理的控制機制，實施對施工現場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環節成本費用的支出。建立完善的內部控制制度。重點控制人工費、材料費、機械費、現場經費的支出。建立完善分包工程項目的競標與監管機制，降低分包工程成本。建立成本考核的預警機制，特別是在是實行內部承包責任制的企業，要對項目成本實施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發現可能發生偏離成本管理目標的潛在因素，及時予以施救，并幫助制定相應的對策措施，使內部承包責任制落到實處。
降本增效激勵方案范文5
關鍵詞：精細化；意義；內涵；措施
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.029
2014年6月中旬以來，受世界經濟復蘇緩慢、歐佩克國家不減產、美國頁巖氣革命和解禁原油出口影響，全球石油供需總體寬松，國際油價長期低位震蕩。隨著油價持續大幅下挫，油氣行業進入不景氣周期，呈現出利潤薄、回報少、價格低、投資緩和困難多等特征。全球油氣行業全面進入低谷期，面臨著復雜的形勢和嚴峻的挑戰，其中對油服行業帶來的影響最為直接、最為嚴重。有專業機構研究表明，當油價下跌上游投資減少時，油服行業受影響的程度遵循“乘數效應”，壓力倍增。
“狹路相逢勇者勝”。面對不利的外部環境，油服企業必須以更大的決心、更強的力度、更加精準的措施、更加細致的工作，主動出擊、迎難而上，積極化解各種不利因素影響，降本增效。具體而言，要以創新的思維和超常規手段，積極開拓市場、提高生產效率、創新組織模式、挖掘管理潛力與方法技術創新來提速提效、降低運行成本，力求在行業低谷實現穩健跨越式發展。
1.加強精細化管理的意義
1.1精細化管理是應對低油價的客觀需要
從行業大環境來看，全球油氣供需將保持長期寬松格局，國際油價將再次經歷較長時間低位徘徊。低油價對全球石油石化行業形成嚴峻挑戰，會直接導致上游油氣勘探、開發業務的利潤大幅下降，一些高成本、低產量的區塊將難以為繼。油公司大幅壓縮勘探開發投資，想方設法向服務公司轉嫁風險，推遲或取消項目，通過合同復議來壓低已經談好的價格。面對低油價“嚴冬”，如果沒有上下一心、抱團取暖的大局意識，沒有超常規、革命性的強力舉措，不僅公司自身發展面臨重大考驗，就連員工自身的根本利益都難以保障。因此，油服企業必須切實增強危機意識、憂患意識和責任意識，通過精細化管理水平的提升來降本增效，應對低油價挑戰。
1.2精細化管理是應對殘酷的市場競爭的唯一出路
競爭是市場經濟的永恒法則，經營效益是企業一切經濟活動的根本出發點。降本增效是獲得利潤的有效手段，而精細化管理是降本增效最直接、最顯著的途徑。在低油價時代，油公司一方面對裝備、技術和服務報以更高的要求，另一方面又期望更低的價格，競爭不可避免，低成本發展成為必有之路。只有通過實施精細化管理，開展成本動因分析、從關鍵點控制成本，深入挖潛、精心運作，把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，成為行業中低成本運作管理的領先者，從而贏得更高的市場占有率和更多的利潤，從殘酷的市場競爭中獲得生存和發展。
1.3精細化管理是現代企業發展的必然要求
老子說：“天下難事必做于易，天下大事必做于細?！狈彩露际怯稍S多細節組成，只要把細節做好了，把每件小事做好了，大事也就很容易完成?，F代企業發展要求公司技術創新和精細化管理，走低成本發展之路，建立現代公司制度和企業治理結構?？v觀蘋果、沃爾瑪、波音等世界著名大公司都是靠精細化管理實現企業的發展壯大。低油價不一定意味著低效益，相反，這正如一塊放大鏡，暴露了企業在發展進程中的問題和弊病。而抓好企業管理，走出一條低成本、高效率的精細化之路，則是當前實現企業逆境突圍的首選。
2.精細化管理的內涵
精細是一種意識，一種認真的態度，一種理念，一種精益求精的文化?！熬本褪乔兄幸c，抓住關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、檢查、督促和執行。精細化管理的核心在于實行剛性的制度、規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。
精細化管理的內涵是以精細化的分析、精細化的操作、精細化的核算，嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。
精細化管理，要求管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，做的每一項工作都要成榫品。精細化管理要求精益求精的工作態度，求真務實的工作作風，認真負責地去做好每一項工作。
3.精細化管理的具體措施
做好精細化管理，要求公司上下轉變觀念、全員參與，實施全面預算管理，做好成本精細分析，加強過程管控，充分發揮考核機制作用。
3.1轉變觀念、全員參與是推進精細化管理的核心所在
不論什么先進的管理，如果觀念不轉變、不能全員參與，最后都很難成功。精細化管理包含了“精、準、細、嚴”四個方面特征，需要遵循關注細節、循序漸進、科學量化三個原則，不斷推進企業管理模式向精準、嚴細延伸，這個過程離不開廣大干部職工的積極參與。在推進精細化管理的進程中，公司管理層尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺，會影響廣大員工觀念意識的轉變，決定精細化管理能否在公司推進下去，在很大程度上制約著精細化管理的成敗。
每一位員工既是精細化管理的對象、載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。精細化管理要求全員參與，遵循“全方位、全過程、全人員”的管理理念，發揮各級人員控制成本的積極性和主動性，把各項工作做精做細、制度化、規范化。只有每位員工的觀念轉變過來，積極參與到精細化管理之中，從小事做起，精細化管理才能落到實處，才能真正發揮實效。要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變，使員工適應精細化管理高標準，高精度、高質量的管理要求，把精細化的先進管理方法引入日常工作中，以精細化來提高全體員工的整體素質和提升公司的整體管理水平。
3.2健全完善全面預算管理機制，做好成本精細分析
全面預算管理，是精細化管理的基礎。預算管理具有資源配置和權責分配的重要作用。加強財務預算與業務預算有機結合，將預算指標核定與資源占用、行業態勢、市場占有率和自身發展相結合，促進資源優化配置，有效發揮全面預算的戰略導向和價值引領作用。強化項目成本預算管控，繼續完善以成本定額為基礎的成本預算管理，從源頭上降低成本。將提速提效、壓縮生產成本和非生產支出等作為強化預算精細化管理目標，持續推進季度滾動預算管理，強化生產經營動態監控，進行預算執行差異分析與追蹤，找出產生差異的原因，主動解決問題或提出解決問題的建議，并按時完成需要編制的差異分析報告。
做好成本分析報告，是精細化管理的方式。企業上下嚴格執行財務成本核算制度，按照量本利分析模型，精細分析成本構成。在確保數據真實、完整、準確的基礎上，進一步對項目的論證、計劃、投資、采購、生產、回款等全價值鏈進行精剖細分。探索推進管理會計體系建設，深入開展運營效益分析，加強關鍵指標對標和成本控制研究，借鑒先進經驗，提升管理水平，促進低成本發展。
3.3加強過程管控力度，事事做精，精益中求效益
過程管控是精細化管理的關鍵。精細化管理是一種過程控制型管理，是靠過程控制消除工作過程的隱患，重心是工作質量控制，實質是事無大小，做精做細，精在事前，細在過程。
（1）目運作必須精打細算、精耕細作，挖掘出每一個項目的最大效益潛能。優化生產運作管理，通過事前精密籌劃、優化資源配置、創新組織方式、提高生產效率等方式，提升項目創效能力。
（2）發揮規模采購優勢，降低物資采購成本。加大設備物資公開招標范圍和比例，擴大供應商的詢價范圍及參與程度，壓縮供應商的價格區間，將成本壓力向上游傳遞，形成市場聯動效應。去庫存，降低存貨資金占用成本。
（3）控制用工規模和人工成本。建立和推行競聘制、任期制、交流制，增強崗位責任感和危機感。推進人員本土化戰略，提高跨文化溝通能力，以情留人，以理服人，提高員工的積極性和主觀能動性。
（4）落實資產輕量化，強化投資管控。積極盤活存量資產，努力提高設備利用率和完好率，降低維修成本。研究制定資產承包、租賃和對外合作的相關政策，創收增收。嚴控投資方向和規模，切實從源頭防范新增低效無效資產投入。
（5）加大應收款的清欠力度，逐筆逐項對應收款進行分析，對賬齡、原因、金額逐條摸排，制定具體回收方案和措施，確保應收盡收、應收早收，提高資金的利用效率。
（6）利用轉移定價、稅收優惠等手段，加強納稅籌劃管理，降低稅務成本。優化資金運行管理，努力控債降息。利用金融創新工具，發揮財務杠桿作用。強化匯率風險管控，降低匯兌損失。
4.發揮考核機制作用，執行好落實好精細化管理
一分部署，九分落實。抓好落實，精細化管理才能真正發揮作用；不抓落實，再好的藍圖也只是空中樓閣。推動精細化管理，發力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標準，事事有考核。要從細上著眼，從精上下功夫。推進精細化管理，確保成本管控到位，把精細化理念貫徹到位，把精細化管理落到實處。
降本增效激勵方案范文6
前言
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結