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團隊管理方法范文1
在呼叫中心內部管理中無論是基層班組長還是經理、主管，我們經常會遇到這樣的一些問題，如：
1. 支撐（業務）團隊發現并提出問題，業務（支撐）團隊不落實、不反饋。
2. 明知有問題，但不敢向當事人提出，怕影響同事關系。
3. 發現團隊成員工作執行力總是不到位，如何應對？
4. 跟自己很鐵的團隊成員，如何相處？
5. 與團隊成員朝夕相處，但出現重大工作失誤，如何處理？
6. 不忍心讓團隊成員辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很糾結！
如此種種，我們該如何應對？
曾經聽一位來自哈佛大學的王博士在講親子教育時提到“愛與規矩”的理念，他說愛一定要體現規矩，有力量的一定是帶有愛的規矩，而我從這一理念引申到呼叫中心的內部管理，道理也是相通的。管理團隊一定要有大愛，否則管理只會成為一種強勢的約束，容易引起團隊成員的抵觸；但同時有大愛也需要樹立規矩，沒有規矩，愛將變成一種無原則的縱容。事實上管理本身就是一種平衡，做管理就是在不斷地做平衡，平衡公司利益與員工需求，平衡跨部門之間的協作，平衡團隊成員間的利益訴求。而愛和規矩就是一種平衡，沒有平衡，管理就會走向極端，結果將是無效管理，影響的將是公司、員工的利益。
那么如何來體現愛，如何來做規矩？
先來談“愛”的給予。
1. 真心關心、理解團隊成員。可能有些管理者會認為這很容易做到，比如節日給予祝福、生病時關心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的關心、理解很難，比如除了節日之外還有多少我們可以關心的？太多了！如該員工報名考試、家里失竊、跟男朋友吵架、跟父母鬧矛盾、剛生小孩、要結婚了等等，可以關心的太多了，而帶團隊，這些是要努力做到的。筆者曾經帶過一個班組，在大年三十的晚上，當別人在闔家團聚享受快樂時光的時候，因為要值晚班，我就給每一位團隊成員的家人打電話。未曾想到的是兩年后一位同事告訴我：“班長，我家人現在還記得你曾經過年時給他們打了一個電話?！碑敃r我很受觸動，做這些的時候我并未想到這些，但現在我認為很值得。另外要將關心團隊成員變成一種自動自發的習慣很難，做好一件事不難，但堅持做好一件事一個月兩個月容易，一年兩年難。作為團隊管理者，有些時候自己還需要別人關心，有時候自己年紀也不大、還不知道如何關心，有些時候沒有時間去關心等等，正是由于這些原因才讓看似很簡單的關心區分出了許多管理者的良遜表現。
2. 合理爭取團隊利益，這是一種很能凝聚團隊的方法。在管理中要做到嚴格很容易，但往往會讓團隊對管理者失去信任感、依賴感，會讓團隊成員覺得你只為公司利益考慮，不為團隊著想。我想作為呼叫中心的班組長，對這一點應當深有同感吧。筆者剛涉足呼叫中心管理時曾經遇到一位呼叫中心班組管理的資深前輩，我提到一個問題：有一位同事要請假，考慮到團隊整體業績，而且比較難得到上級批準，最終雙方為此鬧得很不愉快。這位前輩跟我講：首先他生病了，你先要表示關心再談請假；在談批假時如果你感覺這樣的情況批假很難，也要先告知你會去爭取，讓他知道你在為他考慮，即使最終未能批下來，但至少你盡力而為了。合理地為團隊爭取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原則底線；另一方面，對于一些團隊成員的訴求要切實理解，并且盡可能地在不影響公司根本利益的前提下借助合適的溝通渠道努力與上層進行溝通協商，而且這個過程要及時反饋給團隊成員，讓他看到你努力的每一步。
3. 做真正對團隊成員好的事。曾經有班組長說我對員工很好，什么事情都盡可能順著大家，不引發大家的反感；或者是說因為大家都這么看，所以這個制度還是不改吧。對于此，我提出的觀點是：管理者一定要深刻認識到自己的角色與責任，帶領一個團隊一定要有成就他人之心，一定要讓團隊的成員有所成長。有些工作看上去員工普遍表示不太愿意接受，但你要判斷，符合常理或身體作息規律的、對其成長有利又不至于造成過重負擔的、或者實際原因并非不愿意接受只是因為已經習慣等，在綜合考慮后盡可能去實現你的管理舉措。
4. 先相信TA不是有意的，相信TA是有難處的。在工作中一旦遇到團隊成員不配合或是協同部門反饋不及時等情況，我們第一反應可能是懊惱、委屈，是不是TA對我有意見？是不是要向上級反應這種情況？如果這種問題持續，可能還會想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自討沒趣。在這個時候，我提倡首先要相信TA不是有意的，TA不配合是有苦衷的，因為在一個運營還算正常的呼叫中心內部大多數人都還是想做事、想做出成績的，如果發生不配合、不反饋的情況我們還得從發起者自身找找原因，看看是不是沒有顧及到對方手頭的工作負荷，是不是要求反饋的時間太短或者是宣傳、說明還沒有到位等，而接下來就可以馬上進入到下一舉措——適當給予機會、認真給予輔導。
5. 適當給予機會、認真給予輔導。有人說給人機會就是給自己機會，這話有一定道理，比如上面提到的團隊成員不配合或是協同部門反饋不及時的情況，如果我們基于相信TA是有難處的、并非惡意的，我們可能就會轉變一種應對方式，如再次補充提醒一次讓相關人員都知曉、再次說明一下問題的重要性，請大家在某個時間點反饋或是調整一下更合理的反饋時間等。這就是給予機會，這樣一來很有可能達到你要的結果，或者到時再考核，對方也會接受的。另外對于本團隊的員工而言，要耐心地給予再一次的輔導或提醒，能做到這一步，就是體現你的大愛。
本文核心是愛和規矩，上面提到了管理者如何付出愛，那接下來就是如何在規矩上下功夫。
首先，管理者要主動及時地制定工作規范，嚴格、公平、切實地執行。先要制定規范，第二是要切實執行。管理中有一個觀點，就是任何考核一定要做到與他相關，否則都將是一紙空文。比如說我們從事外包型呼叫中心的質量管理工作，對于發包方的質量監控結果，如果要提升質量表現以達到發包方要求，最起碼我們要盡可能做到讓內部員工與這個結果有關，這就是要擬定制度。制度并不是越嚴越好，也不是越多越好，關鍵是能堅持執行到位。
第二，無規范就不能執行考核處罰等。要考核，先擬規范，再執行。在呼叫中心管理中我們可能遇到許多預想不到的問題，一方面要盡可能通過學習交流完善我們的制度，另一方面也要注意發生問題時如果沒有既定規范就不要貿然采取考核措施，就如法律一樣，沒有法律規定就不能判定有罪。這樣做的目的就是讓規矩變得更為嚴肅、有公信力，如親子教育中提到的一樣，要讓孩子知道犯了錯不是因為生氣而要打他責備他，而是因為他破壞了既定的規矩而要接受懲罰。
團隊管理方法范文2
摘要：高管團隊行為整合的相關機制研究正在受到國內外學者越來越多的關注。高管團隊行為整合是高管團隊成員互動的過程變量，促使高管團隊做出迅速有效決策，提升組織績效。文章基于以往高管團隊行為整合的研究，概括了高管團隊行為整合的定義、結構、測量、前因變量和結果變量，并對高管團隊行為整合研究進行了評價，提出我國高管團隊行為整合未來的研究展望。
關鍵詞：高管團隊；行為整合；績效
決策環境的日趨復雜，要求各類組織的高層管理者掌握更多領域的知識和信息。與此同時，隨著分工的日益明細，專業化正在成為必然的發展趨勢，作為個人不可能具備企業發展所需要的全部技能和知識，高層管理者再也難以靠單打獨斗來力挽狂瀾。因此，越來越多的學者聚焦于“高層管理團隊”研究。其中，高管團隊（TMT）的“行為整合”已經成為這一領域的熱點與焦點，并在近年引入中國，吸引了一批中國學者的關注。本文將回顧和展望TMT行為整合的相關研究，并會總結中國學者在這方面的研究現狀，希望能為以后的研究者提供對話平臺和研究視角。
一、 TMT行為整合的內涵及測量
1. TMT行為整合的界定。Hambrick和Mason（1984）提出了“高層梯隊理論”，成為研究高層管理團隊理論的里程碑，把領導學的研究對象從領導者個人提升為高層管理團隊。經過十余年的深入探索，Hambrick（1994）首次提出了高層管理團隊“行為整合”構念，并將之界定為高層管理團隊成員在思想和行動上的集體互動。這個概念比以往從領導、合作、溝通等幾個方面單獨考察高管團隊運作過程更加全面和具體。Simsek等人（2005）為TMT行為整合下了更為具體的定義，即高層管理成員可以公開自由地交換信息知識、解決沖突、建立共同的看法，并把集成的策略（方法）付諸實施，從而促進公司向更好的方向發展。2005年以后權威雜志發表的高管團隊行為整合實證研究，大多都有上述兩位學者所代表的研究團隊的參與，對高管團隊行為整合的定義和實證測量也基本上出自上述兩個來源。在此基礎上，中國學者姚振華和孫海法（2009）從可觀察行為視角把TMT行為整合定義為高管團隊主動積極地分享信息資源和決策的行為過程。
2. TMT行為整合的結構與測量成員。無論在哪種定義下，TMT行為整合都是一個過程變量。Hambrick（1994）所提出的TMT行為整合概念，是將它與組織結果聯系起來，獲取了三個增強高層管理團隊過程的相互關聯的關鍵要素，包括信息交換的數量和質量（Quantity and Quality of Information Exchanged）、合作行為的水平（level of collaborative behavior）and聯合決策制定（Emphasis on Joint Decision Making）。團隊合作的水平是社會維度，信息交換的數量和質量、聯合決策制定則屬于任務維度。Siegel和Hambrick（2006）進一步指出這三個過程要素相互強化，比結構過程（如內聚力、社會整合and溝通質量）更能代表團隊層次的整體性和一致性，能獲得團隊運作效率的整體效果，比單獨研究其中的一個維度對團隊運作的影響更有意義。Simsek等人（2005）首次進行了高管團隊行為整合構念的實證研究，其研究結果支持了行為整合的三個維度。
孫海法等人2008）在中國背景下關注到溝通頻率是行為整合的一個重要維度，他們綜合上述兩位西方學者強調的側重點，所以提出行為整合包括：溝通頻率、信息分享分性、決策參與、合作行為四個維度。古家軍（2009）通過因素分析得出TMT行為整合包括四個維度：合作行為、信息交換、聯合決策、有效溝通。他的研究驗證了孫海法等的研究中所設想的TMT行為整合中溝通頻率的存在。迄今為止，TMT行為整合的結構所包括的維度到底如何并沒有定論考慮到溝通行為本身可嵌入于合作和信息交換等行為中，從本質上看，TMT行為整合結構無論是分為三個維度還是四個維度并沒有太大的區別。
關于TMT行為整合的量表建構，Li和Hambrick（2005）等僅用四個題目測量行為整合，忽略了高管團隊的開放溝通和團隊合作維度，所以并沒有得到學術界的普遍認可。 Mooney和Sonnenfeld（2001）設計編制了5個項目以測量TMT行為整合，但仍不夠全面。隨后，Simsek等（2005）學者在總結Mooney和Sonnenfeld（2001）的行為整合量表和Seers的團隊成員信息交換質量量表的基礎上，開發了測量高管團隊行為整合的9項目量表，每個維度都用三個題目進行測量。后來，姚振華和孫海法（2009）提出的決策參與、開放溝通和團隊合作三個維度的量表，大體上也是在Simsek等人（2005）提出的框架之內。
二、 TMT行為整合的前因變量
Hambrick（1994）認為高管團隊行為整合的決定因素主要分為三類：公司層次變量、團隊層次變量、個體層次變量。公司層次的變量包括企業所屬的行業、企業規模、企業所在的發展階段、企業的外部環境等因素；團隊層次的變量包括高管的人口統計特征、團隊關系、團隊認知等；個體層次的變量則包括CEO領導方式、人格、高管團隊其他成員的感知等。
1. 公司層次的變量與行為整合。李和張（2002）研究發現行業增長與行為整合之間表現正相關性，市場化與行為整合呈正相關性。姚振華和孫海法（2008）的研究發現國有企業、民營企業、外資企業、黨政機構四類組織的TMT行為整合存在差異。黨政機構的團隊合作與決策參與均值最高，外企的決策參與和團隊合作均低于其他三類組織，TMT行為整合得分由高到低分別是國企、民企和外企。他們的研究還發現：創業初創期高管團隊行為整合三個維度的聚合度最高，其他三個發展階段高管團隊行為整合三個維度離散度明顯增加?？梢源_定，不同性質組織的TMT行為整合存在不同，以及組織的不同發展階段的TMT行為整合存在差異。在現有的大多數關于TMT行為整合的實證研究中，都往往把公司層次相關變量作為控制變量（姚振華、孫海法，2009）。
團隊管理方法范文3
關鍵詞：軟件開發；風險管理
0引言
風險無處不在，它在任何軟件開發項目中都有可能發生。風險有幾種形式：自然災害、安全漏洞、人力資源缺失、第三方供應商問題、金融危機、不穩定的商業環境和項目失敗。因此，在進行軟件開發前，工程師應該制定一個風險管理計劃。該計劃涉及風險評估和風險控制，工程師應列出軟件開發過程中可能發生的問題，并列出這些問題的解決方案。這樣，即使軟件開發過程中遇到問題，風險管理可以幫助把有害影響最小化，從而避免軟件開發項目的失敗。然而，并不是每個人都關注風險管理，人們也很容易忽視風險管理的影響。實際上，風險管理對于軟件開發項目非常重要，因為風險是影響項目成功的重要因素。因此，本文試圖通過對文獻的分析，找出一些有效的風險管理方法，讓開發人員了解風險管理的意義。
1文獻綜述
風險管理是項目成敗的關鍵因素，也是項目管理的本質。因為風險管理可以幫助開發人員發現項目的威脅，并將其最小化(Alhawarietal.,2012)。此外，成功的風險管理可以幫助項目經理按時交付項目(Grantetal.,2006)。有效的風險管理需要找到風險，而不是否認風險、隱藏風險(GrayandLarson,2008)。風險管理有五個主要階段，即風險規劃、風險識別、風險評估、風險響應、風險監控與溝通(Lester,2014)。項目團隊應該關注風險響應、監控和溝通。響應意味著控制，它指的是制定一個風險管理計劃，將風險識別并按級別排序。監控包括標記一個已知的可能發生的風險，并改變該風險的可能性。溝通包括讓項目團隊中的所有人都知道風險管理的結果。風險響應、監控和溝通對于風險管理過程是必要的。項目團隊聚在一起討論并制定最新的風險管理計劃，能提高按時完成項目的機會。Otniel、Nicolae、Claudiu(2012)提出通過對軟件開發項目的分析，發現項目管理的本質是風險管理，而風險管理的方法有多種，最有價值的方法是評估方法和管理方法。評估方法將風險管理視為事后評估過程，該方法旨在找出導致項目失敗的原因。
2分析
2.1風險管理的意義
風險管理是項目管理過程的關鍵因素之一。有些風險是不可避免的，但風險管理可以解決問題。風險管理的主要功能是，如果在項目開發過程中發生較大的風險，風險管理將有助于控制風險，減少對項目的負面影響，以避免項目失敗。它還可以幫助項目團隊按時完成項目。然而，有些人認為在軟件開發項目的過程中進行風險管理是浪費時間和不必要的。我不同意他們的觀點，因為風險是影響軟件開發項目成功的一個重要因素，有效的風險管理可以處理風險，而不是讓項目一定成功。
2.2軟件開發項目中風險管理的基本步驟
軟件開發項目中風險管理有五個主要步驟。首先，開發團隊應該制定風險計劃，在風險管理過程中準備好所有的事情，例如定義項目經理和項目團隊成員的角色和職責。下一步是識別和分類風險，然后在軟件開發項目中標記這些風險。在此之后是風險評估，它與風險分析類似，項目團隊成員應該深入了解風險。風險響應是這5個步驟中最重要的，在這5個步驟中，軟件開發的項目團隊成員應該找到應對風險的解決方案。最后是風險監控和溝通步驟，這一步意味著對風險進行溝通和報告，讓所有開發項目團隊成員了解關于風險管理過程的最新信息。
3風險管理的兩種有效方法
項目風險管理的兩種方法：評估方法和管理方法。評估方法是一個事后評價過程。該方法的目的是列出、分析和總結過去項目中發生的一些風險，這些信息可以用來避免當前項目的失敗。在開始軟件開發項目風險管理之前，開發團隊成員應該收集已知的風險因素，然后將這些風險因素放入當前的開發項目中。在完成當前軟件開發項目之后，他們還需要從這個項目中收集新的風險因素，然后為下一個項目輸入這些新的風險因素，最后進入一個循環。評估方法的優點是軟件工程師能夠意識到一些可能存在的風險，并在進行軟件開發之前制定出相應的解決方案。雖然這種方法可以帶來一些效果，但是不能完全處理項目開發過程中可能發生的所有風險。此外，評估方法對項目風險管理成功的貢獻是間接的，因為從評估方法收集的信息只用于未來的項目。管理方法是由識別、分析、控制和監視事件組成的過程。這種方法在所有項目開發過程中都是持續的。軟件工程師通過改進項目計劃、預算和設計來進行風險管理。這種方法的目的是找出如何處理風險以防止項目失敗。在這種方法中，不需要提前預知風險，風險管理存在于整個項目的開發過程中。然而，我認為如果將評估方法和管理方法結合起來，將是一種很好的管理風險的新方法。由于評估方法有一個致命的弱點，即風險是一個隨機事件，在項目過程中，團隊成員可能會遇到一些新的風險，這時評估方法并不能解決新出現的風險。所以做風險管理的項目工程師不能只使用一種方法。
團隊管理方法范文4
關鍵詞：物業管理項目；管理方法；應用
隨著近年房地產業的迅速發展，物業規模越來越大，為物業管理的持續發展提供了廣闊的空間，我國的物業管理進入了一個快速發展的時期，但短期內迅速發展起來的物業管理仍然存在法制建設落后、管理水平低、管理不規范等問題，需要通過引入新的管理方法改善當前的局面。而項目管理方法已在多個行業中得到廣泛的應用，并均取得了良好的效果。項目管理方法在物業管理項目中卻一直沒有引起足夠的重視，筆者認為如果在物業管理中科學的運用項目管理方法，必然能提高物業管理的效率，提高物業管理水平。將會使物業服務企業更上一層樓。
一、項目管理的概念
項目管理起源于上世紀50年代，諸多行業管理中引入了項目管理取得了令人意想不到的效果。項目管理是指在一定的約約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立核算，并按照項目內在規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。項目管理試圖獲得5個變量的控制：時間、成本、質量、范圍、風險。
物業管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規范達到理想的最終效果。項目管理內容：1、項目范圍管理；2、項目時間管理；3、項目成本管理；4項目質量管理；5、人力資源管理；6、項目溝通管理；7、項目風險管理；8、項目采購管理；9、項目集成管理。
二、項目管理方法在物業管理中具體應用
（一）項目人力資源管理
人力資源是企業核心競爭力的基礎動力之一。一個優秀的團隊，每一名成員都很重要，且需要一個好的領導，團隊內部的和諧是促進團隊提升的重要法寶。項目管理正是將項目委托給項目經理，由項目經理對項目進行統一的規劃、安排、分工，在其帶領下，職責明確，行動高效。
1、物業管理項目經理的挑選。物業管理項目經理需要有專業背景、知識面廣、管理理論基礎扎實、溝通協調能力強、熟悉相關法律、法規的復合型人才。項目經理是整個項目組中的靈魂，核心人物。
2、加強隊伍建設。多渠道、多形式引進高素質的管理和專業人才，同時制定一系列的優惠政策留住人才，打造一支技術精湛、愛崗敬業的優秀團隊，依靠人才來提高行業水平和經營水平，提升服務質量。
3、增強團隊凝聚力，樹立共同目。團隊凝聚力是聯結團隊成員的精神力量，缺乏團隊凝聚力，成員對團隊沒有歸屬感與榮譽感，團隊自然難以取得較大進步。物業管理中，成員都是各自完成各自的工作，對他人的工作不在意、不關心，也缺乏共同的目標。因此，必須明確團隊目標與每個成員在團隊中的作用，增強內部的溝通與交流，形成團隊向心力。
3、科學分工，增強內部溝通。物業管理中，部分工作人員的能力與崗位不匹配，部分崗位工作任務量大卻人員少，而部分崗位出現人浮于事的現象。當前，必須根據工作人員的年齡、性格與工作能力及時調整工作崗位，對崗位數量分配不合理的，可酌情增減，使每個成員的作用最大化。
4、加強技能培訓，提高服務水平。培訓是提高管理人員專業水平的最優途徑。部分物業管理人員服務態度差、管理不規范，已經嚴重影響到小區內居民生活的幸福感。通過對物業管理人員進行專業化的培訓，由點及面，轉變其工作觀念，增加專業知識與技能，提高服務水平。
（二）項目成本管理
項目成本管理是指通過控制項目的成本，使完成項目所耗費的資源不超過項目原本的預算，并極可能的利用較少的資源追求效用最大化。成本的多少直接關系到項目評估的優劣，因此需要項目成員對項目進行仔細的規劃，對涉及支出的主要部分進行直接控制。
1、控制人力成本。目前大多數物業服務公司是勞動密集型的企業，而非依靠技術、資金的企業，公司人力成本的支出比重相當大，如果公司成員業務水平高，則能減少工作人員數量。反之業務水平地下，則為了完成工作，不得不聘用更多的人員，也不得不支付更多的工資。因此，首先要培養一專多能的優秀人才；其次根據日常工作的需要，實施人員安排彈性變動制度，避免因業務臨時性的增加導致人力成本的增加。
2、控制采購成本。物業管理的過程中需要采購大量設備，這是物業管理項目中的一項重要支出，因此對于采購的數量、水平都需滿足最優化原則。首先，明確采購物品的目的，選擇與之相匹配的物品水平，既不盲目選擇高價格商品，也不因選擇低劣商品導致多次采購；其次，建立透明的采購機制，鼓勵市場內符合資質的企業物業管理公司建立長期穩定的關系，對于物業管理公司而言既降低了采購成本，又尋找到了最滿足自己需求的企業。
（三）項目質量管理
項目業主的要求即為項目所追求的目標。根據項目管理的相關理論，物業管理應根據小區內業主所期望的目標作為日常的工作內容，并在內部組建集聚優秀成員的項目部，由項目負責人負責主要事務，把握主要發展方向，通過建立激勵工作機制，鼓勵團隊成員提高服務水平，對完成或者超過自己工作目標的工作人員進行獎勵，營造追求卓越的團隊氛圍，完成各項任務指標。
（四）風險管理
物業行業看似風平浪靜，實則暗流涌動，風險重重，如電梯故障困人風險，公用管道滲漏引起的損壞賠償風險，機動車在停泊中的損壞責任，家庭財產被盜案、物業內的治安甚至刑事案件等等。一個成員的不經意的不作為，或一個細節不到位就是物業企業承擔相應的賠償責任，甚至業主不交服務費。因此，堅持服務質量是生命方針，服務到位是規避風險最胡效的途徑。
（五）項目溝通管理
在物業項目管理中，溝通是不可缺少的，它對于項目取得成功也是非常重要的。溝通的目的是為了加強團隊成員之間的交流。加強信息的交換，統一認識，解決問題。有效的溝通可以保證項目目標的順利進行，有助于發現問題，尋求解決問題的途徑。
首先要建立有效的溝通渠道，如：正式的報告溝通，電子郵件溝通；其次從組織角度設立起溝通的流程，明確信息從何而來，收到信息后應該向誰傳遞。最后是反饋機制。是否真正的理解信息，采取相應行動。
三、項目管理辦法應用過程中需注意的問題
物業管理就其本質而言，是一項服務性行業。為了改善當前物業管理中存在的諸多弊端，引入項目管理方法是大勢所趨。但是，項目管理方法畢竟是企業的逐利行為，對于業主要求可能會選擇性無視。因此，必須要牢固樹立“為人民服務”的理念和堅持“以人為本”的精神，傾聽業主的聲音，對于業主不滿意、不理解的方面，爭取及時化解、及時解答，力求滿足業主的合理要求。
四、結束語
城市面貌日新月異，物業管理也由最初的新興行業變身為熱門行業，越來越多的企業躋身其中，隨著物業服務公司向規?；?、集團化方向發展，物業管理的項目管理具有地域更寬，內容更廣，難度更大的特點，物業管理的戰略規劃是靠“項目”支實現的。實現物業管理方式從粗放向專業化、精細化的轉變，是物業服務企業的內在要求和必然選擇，物業服務公司按自己公司的特點選好項目管理技術。
（作者單位：湖南省桂陽縣市場服務中心）
參考文獻：
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[2] 曹勇.科學發展觀指導下的物業管理創新[J].企業改革與管理，2015，15：33.
團隊管理方法范文5
一、呼叫中心目標管理的現實性
如何為客戶提供友好、智能、自助化的服務方式以提升客戶體驗和服務效率、緩解運營壓力、降低服務成本，是呼叫中心運營管理的工作重點。呼叫中心實行目標管理方法，是指在全體管理員工和座席的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并通過對目標完成情況的檢查和獎懲的手段來自下而上地實現經營管理目標的一種管理方法。對于呼叫中心來說，目標管理是整個運營工作的導航系統，決定著呼叫中心整體運營策略和員工工作路徑。
呼叫中心員工工作重點是接通率、接聽量、接聽品質、客戶滿意度等指標的達成，這些指標皆可視為呼叫中心工作目標，而不同呼叫中心員工工作的側重點會有所不同，但呼叫中心工作目標都具有如下特征：目標是結果，是內在欲望和需求的具體表現形式；目標是驅動力，是將動機轉化為行動的源動力；目標是焦點，是企業運營發展的核心；目標同樣是互動過程，目標的建立通過至上而下，目標的實現則通過自下而上來完成。
二、呼叫中心目標管理的迫切性
呼叫中心管理目標的設置對于呼叫中心運營發展是大有裨益的。一是明確的團隊目標和個人目標，有助于提高管理效率。呼叫中心運營目標的設置可以使得個人工作具體明確，團隊指標有章可循，能夠明確指揮工作，從而提升整體管理效率。二是運營管理目標的實現有助于組織機構改革。運營目標的實現和整體管理效率的提升必然帶來管理方式和管理理念的變革，進而帶來組織機構的改革。三是具體可行可實現的運營目標有助于形成“自動自發”的工作局面，提高員工工作積極性，激勵員工完成目標。四是具體目標的設置有助于實現有效的監督控制機制，并形成確切可行的客觀評價員工考核方案。
三、呼叫中心目標管理實施過程
（一）設定總目標
需根據對客戶的需求變化、業務腳本發展趨勢、技術發展趨勢以及中心業務現實情況等開展分析設置目標。
目標設定原則（如圖1）：
在團隊管理過程中，管理者要做的最重要的兩件事是為團隊設定目標以及圍繞目標對團隊進行輔導和激勵。因此，管理者首要工作是設置團隊目標。目標設置內容包括團隊效率指標、品質指標、人員情況和業務考試等各項指標。但需注意的是，團隊目標設置來自于愿景導向、競爭導向、顧客導向、職責導向、問題導向和成長導向。
（二）目標分解
設置目標后，需要根據實際情況進行目標分解。目標分解需遵循上下一致、資源保障、相互協調和平等尊重等原則。上下一致指分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現。資源保障是在目標分解中要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素。相互協調指各分目標之間在內容與時間上要協調并同步發展，不能影響總體目標的實現。平等尊重的重點在于在目標分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。
分解方法可以采取剝洋蔥法，目標由大到小，具體分解，由遠及近，目前、短期和長期目標的分解方法如圖2所示。
（三）目標實施PDCA
在進行目標實施的過程中會出現一些不可預測的問題，比如目標實施的環境、條件、資源等發生了變化，那么就要根據實際情況對目標進行調整和反饋，按計劃、行動、檢查、執行等環節依次執行（如圖3）。
需要說明的是，PDCA循環就像爬樓梯一樣，不斷前進，不斷提高，團隊管理需根據階段任務進度來調整管理方法，促進團隊目標的實現（如圖4）。
團隊管理方法范文6
摘 要 隨著社會經濟體制改革的不斷落實，我國各領域及行業之間也在不斷的轉變運營方式和運營理念，以團隊合作為主的運營模式越來越受到社會各界的歡迎，其可有效發揚團隊合作精神、發揮團隊合作優勢。為了使該模式可以長期有效的開展，相關企業和單位開始運用公平偏好團隊管理方法，從根本上提升企業管理水平和技術能力，從而使團隊合作效率得到最大化提升。
關鍵詞 公平偏好 團隊管理 激勵機制 研究
團隊合作運營模式盡管可以提高企業經濟效益和技術水平，但是也容易使各團隊成員產生分歧，因此，為了使其可以相互融合、相互促進，必須積極采用公平偏好管理方法，建立完善的激勵機制和管理制度，提升整體團隊的綜合素質和綜合能力，從而有效彌補傳統團隊管理模式的弊端，本文也會對公平偏好團隊管理模式的運用及激勵機制所帶來的正確啟示和展望進行詳細的分析。
一、以經濟學角度去看待傳統激勵機制的局限性
通常情況下，傳統經濟學理論分析和邏輯推演都是依靠理性思想去進行假設，其是一門以科學主義為主的學科，完全摒棄人體行為所產生的復雜性和社會性特點，取其抽象特點的精髓，來形成理性假設行為，即：經濟理念和理性思維，并構建以人類行為為基礎的科研基地，采用先進的數量方法進行準確的分析，從而根據分析結果得出人行為假設理論。在此基礎上，構建的公平偏好團隊激勵管理機制是指，利用委托人的行為來體現面對實際收入水平時所變現出的反應，而對其他人員的收入水平不給予任何關注，同樣，也可以分析為委托人的優勢是只針對自身絕對收入水平，而對相對收入水平卻不受任何誘惑和影響。這種人行為假設理論，在公平偏好團隊激勵管理機制中的運用，盡管可以提高團隊成員的素質精神，但在實際心里影響方面卻無法發揮效用，因此，傳統團隊激勵管理機制存在很大的局限性，須對其進行完善和創新，才能滿足當下社會發展需求。
二、公平偏好團隊管理模式的應用
為了進一步發揮公平偏好團隊管理模式的應用價值，首先可以建立相應的心理博弈模型利用計算機分析技術有效的獲取相應的非理性心理因素效用函數，如：公平、互贏等，再結合這些因素函數與公平偏好心理基準進行對比，從而可以預測出兩者間的差異，以經濟學理論來看，應對只追求個人利益的非理性心理效用函數進行相應的調整，這樣才能最大化提升公平偏好團隊激勵機制的應用效果?，F階段，公平偏好團隊管理模式主要分為兩種類型，一種是以動機公平原則為主的管理模式，另外一種是以收入公平原則為主的管理模式，前者主要針對團員具體行為所表達的目的和意圖進行約束和控制，使其達到公平性、合理性，后者是針對實際物質收入及配置情況進行管理，使其達到按勞分配、公平、公正、公開的管理效果[1]。
三、啟示與展望
通過公平偏好團隊管理模式的良好應用，可以有效的給予激勵機制創新啟示，從而使其得到長期穩定的發展，可以通過以下兩方面內容去分析：
（一）可觀測努力成果的效用目標
在團隊合作中，員工通過自身努力所獲取的報酬應根據其公平偏好程度而定，當企業預期凈收入超過員工收入水平很多倍時，應給予最優員工一定的獎勵，并隨著員工的嫉妒偏好程度的增加而提升，這樣才能達到理想的效用目標。但為了維護員工間的和諧工作關系，企業還應根據嫉妒偏好程度來規定激勵標準，以防產生負面影響。反之，當企業凈收入小于員工收入水平時，則盡量采用篩選淘汰管理方法來保證自身的合法利益，將自豪偏好程度高、嫉妒偏好程度低的員工列為合格員工，而不在此范圍內的員工應公平合理的進行淘汰，這樣既能保證公司利益，又能促進員工的競爭意識，使其可以更好的在崗位中發揮優勢，從而體現公平偏好團隊管理模式的科學性和規范性。
（二）不可觀測努力成果的效用目標
當員工處在不可觀測努力成果的情況下，其努力會隨著公平偏好程度的高低而發生變化，而在傳統思想的約束下，優秀員工所產生的業績和收入會隨著公平偏好程度的增大而有所提升。所以，應結合企業發展情況，靈活運用激勵機制和公平偏好管理模式，來選用符合條件的員工，這樣才能最大化維護企業利益和員工利益。另外，假若企業團隊員工屬于風險中性特征的人行為，則其公平偏好程度不會影響到努力水平，而員工行為如果能夠承擔企業全部風險，且企業凈收入要高于員工收入水平時，則激勵工資應隨公平偏好程度增大而提高，為了達到合理性，企業團隊公平偏好管理應盡量選用純粹自利的員工，相反則應選用用公平偏好程度強的員工?，F階段，采取平均分配制度的企業和采用激勵政策的企業，在經濟收入及管理效用上基本相同，所以，公平偏好團隊管理激勵機制的應用是符合時展和企業需求的實用性手段。
四、結語
榱頌嶸企業效益，提高員工的技術能力，相關企業應重視公平偏好團隊管理模式及激勵機制的合理利用，爭取最大努力使員工可以按勞分配，通過相應的努力獲得相應的報酬，使其充分感受到公平偏好團隊管理的公平性、公正性，從而更好的發揮團隊合作精神，創造更豐厚的利益。
參考文獻：
[1] 李迅.基于公平偏好理論的激勵機制研究[J].管理工程學報，2016（01）15-16.
