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團隊管理計劃范文1
【關鍵詞】 企業集團; 強化管理; 資金預算; 資金運行; 資金投資
一、強化基礎實力――切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”
全面預算管理,從內容上看,是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監控。正如著名管理學家戴維?奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)預算編制過程――細化“戰略”為“戰術”
把預算編制過程當作“戰略”細化為“戰術”的過程。
1.在預算編制設計上,要體現企業集團的戰略目標和戰略規劃對當年工作的要求,大力發展核心產業、先進產業和有機遇的產業;發展有市場需求、有技術含量、有競爭優勢的產品,淘汰落后企業和落后產品,在困境中實現健康發展。2.在預算確定的經濟指標上,要體現“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發點和落腳點。3.在預算結構調整和項目安排上,要體現企業發展方向,服從于企業集團的產業結構和發展目標,要體現技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發力度,增強企業的可持續發展能力。5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據形勢變化和企業情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。
(二)預算執行與控制過程――剛柔結合提高執行力度和執行效果
對預算的執行,要剛柔結合,注重促進企業“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業外部環境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現,而是要根據變化了的形勢及時進行調整。
1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業集團要根據本企業的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據。
2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。
3.在預算分析手段的運用上,要繼續推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。
(三)預算考核過程――合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制
按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業形成責、權、利相統一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。
1.根據重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。
2.依據各責任部門對預算的執行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。
3.對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業組織內部的橫向競爭。
二、保持生存能力――在進行產業結構調整的基礎上強調企業資產的變現能力
現金流是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業資產的變現能力尤其重要。誰掌握了足夠的現金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發展機遇的基礎,企業就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。
(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險
資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。
1.以企業集團層面成立專項檢查小組,對各企業應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業當年利潤。
2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。
3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。
(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例
在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。
1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。
2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現能力的要求。
(三)發揮企業集團資金調度的優勢,全方位加強資金的集中管理和監控
由于企業集團在投資結構、產業和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業集團具有統籌調度資金的基礎。
1.成立企業集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。
2.在財務公司的平臺上,開發運用企業銀行賬戶信息系統,即,與各開戶商業銀行的系統連接,進行全企業集團的存款管理,形成既能及時反映各企業在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業在其他銀行的資金狀況的信息系統,將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發揮企業集團資金調度優勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。
3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業集團只要求編制年度資金計劃的方式,發揮企業集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。
4.實行跟蹤分析與考核,各企業要高度重視資金計劃的編制和執行,財務總監和經營者都要親自審核資金計劃,發現問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。
三、追求發展能力――在規避投資風險的前提下把握好投資機遇
(一)控制投資規模的總量,保證企業集團的總體資金平衡
控制投資規模的總量,主要是要防止現金短缺,因為在金融危機下“現金為王”的觀念如何強調都不過分,注重現金流量的管理尤為重要。
1.控制投資規模的總量,留有保證生產經營所必需的現金。所有的新投資項目要從集團整體需要出發,由企業集團統一平衡和決策,杜絕“各自為戰”的重復建設。
2.對經過批準已經在建的項目,要把建設內容和建設費用嚴格控制在預算之內,嚴禁擅自增加建設內容和提高建造標準。
3.按照使用的順序安排資金,切實抓好資金總額的控制,扣緊主業,資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業集團的資金平衡,以增強企業集團抗御金融風險的能力。
(二)進行產業、產品結構調整,優化投資結構
產業結構調整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經濟快速發展,大家日子都好過了,誰還顧得上合理不合理,調整不調整,何況你要調,他也不干,你根本調不動。只要市場好,優的勝不了,劣的汰不掉。如今危機一來,環境突然嚴酷,通過市場經濟的“危機機制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經濟學家約瑟夫?熊彼特在針對經濟危機談如何治理經濟蕭條時說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復蘇,都會令那些在蕭條中未能完成調整的剩余問題更加嚴重,從中又會產生出新的問題,再造成另一次更嚴重的商業威脅?！彼?企業集團可利用經濟危機把正常發展時期那些“半死不活”的企業、企業集團發展戰略規劃以外的企業、屬于“雞肋”型的落后產品強制淘汰,借機通過兼并重組和股權轉讓,清理與主業無關、缺乏盈利能力的落后企業。暴風雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當的生命力。
(三)防止產能過剩,投資項目有保有壓
雖然從宏觀上講,擴大投資是國家應對金融危機、刺激消費、拉動內需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業集團實現戰略發展規劃、優化產業結構的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產能力的,防止新的產能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢下要特別強調把有限的資金集中到符合集團發展戰略的重點項目上來,重點傾向核心產業、關鍵產業、重點產業和培育產業;嚴格控制廠房建設和非生產性建設;嚴格控制擴大一般生產能力的投資。
(四)積極進行收購項目的論證,實現低成本下的總量擴張
投資學的基本原則是:企業必須反經濟周期進行投資,才能不斷地健康成長。在由金融危機引發全球實體經濟危機的情況下,無論是收購、并購項目,還是進行資產重組,對我國企業集團、尤其是實力比較雄厚的企業集團來說都正當其時。
1.它比新建項目成本低、見效快,可以較快地增加企業集團的銷售和利潤。
2.是我國企業集團“走出去”參與國際競爭、在更廣闊的空間實施產業結構調整與產業轉移的歷史性機遇,這是競爭法則的必然使之和實現“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之?！钡拿{迫非仁之舉。正如財政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機給西方國家的傳統產業,甚至某些重要產業都帶來了重創,在全球性經濟衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個,原因何在?一是動力和實力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?
3.財務人員要積極參與被收購項目的可行性論證,不僅要從是否能夠對企業集團的產業結構起到優化組合的作用;是否屬于在企業集團戰略上需要重點發展而且有市場需求的產業和企業;是否能盡快產生經濟效益方面進行論證分析,而且要對被收購、并購的國外項目,從海外收購、并購環境、所在國的法律制度、所投資行業或企業的發展前景等方面進行論證分析。最終為企業集團決策提供全面分析和備選方案。該出手時就出手,趕快出擊如今正是好時機。
【主要參考文獻】
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[3] 中國國務院總理首次與全球網民在線文字視頻交流[DB/OL].省略.2009(2):28.
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團隊管理計劃范文2
關鍵詞：審計；集團公司；財務管理；優化
一、集團公司財務管理存在的不足
集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。
(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。
二、會計審計工作優化財務管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預算的功能
針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。
2.輔助資金使用的功能
財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優化措施構建
結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務審計
從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優化配置的財務審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。
綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。
四、小結
應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者,2011,(7).
團隊管理計劃范文3
[關鍵詞]團隊管理;文化;知行合一
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念闡述
1.1 王陽明“知行合一”學說
知行合一，指的是客體順應主體，知所代表的科學知識和行所代表的客觀實踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽明率先在貴陽文明書院提出了知行合一學說，經過一段時間的悟道，王陽明慢慢理解了生命的真諦，在這個過程中，王陽明始終認為自己之所以能夠領悟，全靠自己的心靈態度，“知行合一”學說中，王陽明注重思想上的引導。“知行合一”的主要內容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽明認為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開的;第二，以知為行，知決定行。
1.2 “知行合一”的意義
王陽明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強調道德思想的重要性，在王陽明看來，人需要將精力放在內在精神的養成上面;另一方面則是因為道德本身具有一定的實踐性，人在社會實踐的過程中，需要做到言行一致，腳踏實地。
2 團隊管理中文化構建“知行合一”的困境
2.1 缺乏創新力
創新，是團隊管理文化構建的核心，當前大多數團隊管理的文化構建往往隨波逐流，缺乏特色。從團隊管理文化的本質而言，不同的團隊應該有不同的管理特色。但在實際情況中，很多團隊并沒有注意到這一點，經常忽視本身的文化特色，如在價值觀、團隊精神的創新上就缺乏新意。
2.2 缺乏責任執行力
對于團隊管理者而言，其發出的指令如果無法得到很好執行的話，那么這個團隊也就沒有了存在的意義。團隊的責任執行主要分為以下兩部分：第一，團隊成員的積極參與;第二，團隊的思想觀念和行為管理。優秀的團隊一定能夠獲得成員們的認可，但從現實情況來看，現實中這種優秀的團隊非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的團隊不僅僅要有強大的責任執行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對團隊文化的管理能力的話，那么這個團隊將會缺乏長遠的戰略規劃。就團隊的建設本質而言是時間的積淀，在這種沉淀中，團隊要想朝著可持續的方向發展就必須具備科學合理的規劃。可是現代很多團隊在這方面付出的努力并不夠，管理者沒有經過專業的培訓，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個團隊的發展。
2.4 缺乏文化凝聚力
團隊管理文化構建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會影響整個團隊的建設思路和戰略部署。在實踐過程中，許多團隊并沒有強大的文化凝聚力，對于文化的理解也不夠深入，大多數團隊的工作經常停留在表層，無法將團隊文化的真正價值發揮到實際中。
3 團隊管理中文化構建“知行合一”的對策
3.1 增強創新力，打造學習型團隊
在王陽明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導行動。要想將團隊打造成為學習型團隊，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅持團隊的核心理念，融合時代特色和先進的科學技術理念，創新團隊管理思想，然后將思想應用到實踐中，切實可行地打造出一支競爭能力強大的學習型團隊。
3.2 加強責任意識，打造盡責型團隊
在王陽明的“知行合一”思想中，人是實踐的主體，意識起到的作用是引導，培養團隊成員的責任意識非常重要。團隊需要切實做到“以人為本”，團隊成員是團隊文化構建的基礎，所以團隊的建設必須以成員為本，只有這樣，團隊才能朝著長遠的方向發展。營造團隊的溫馨氛圍，多一些關心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團隊成員的人心，最后讓團隊成為一支盡責型團隊。
3.3 提升管理能力，打造管理型團隊
管理型團隊著重強調的是管理者自身的素質，為提升管理能力，團隊管理者必須充分適應時代潮流和團隊的特色需求，堅持學習和完善現有團隊制度。好的管理必須有一套完整科學的管理制度，要想整個團隊做到有章可循、各司其職，管理者就必須創設各種管理制度，建立健全各種激勵機制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認可，整個團隊的綜合實力才能變得更強。
3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團隊
文化意識引導團隊的未來走向，要想匯聚文化凝聚力，就必須堅持“以人為本”的思想，穩定團隊成員，使團隊獲得長遠發展。在一定時間段內，團隊還需要開展各種各樣的文化活動，促進團隊文化建設，促使團隊文化在活動的運轉過程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識，進而將成員引導到團隊實踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團隊。
4 結 語
團隊管理的文化建設關系到團隊核心競爭力的培育，影響了團隊是否能夠健康和可持續地發展。王陽明“知行合一”的思想從意識的角度出發，強調意識對實踐活動的能動作用，團隊管理文化屬于意識的范疇，將王陽明的“知行合一”思想融入到團隊管理文化建設中來，是適應時展的需要，只有切實做到“知行合一”，團隊內部才能更加具備凝聚力，提升自身的競爭能力。
主要參考文獻
團隊管理計劃范文4
關鍵詞 集團化企業 內控管理 問題及對策 核心競爭力
為了應對國內外企業激烈的競爭，現代化企業逐漸走上集團化經營管理道路。集團化企業與單一企業相比，其內控管理內容和環境更為復雜、內部控制難度更大，使得內控管理中存在一些問題。內控管理作為現代企業最主要的經營管理手段，集團化企業要想增強核心競爭力必須提升內控管理水平，確保自身運行高效與穩定，逐漸走上可持續發展道路。
一、集團化企業內控管理中存在的問題
（一）內控管理認識不夠深入
經營者和員工對內控管理的認識不夠深入和全面，導致對內控管理形成了片面認識。比如，部分集團化企業經營者比較重視財務管控，忽視企業整體作業流程的全面管控，以及員工行為的管控；部分集團化員工認為內控管理就是相關領導和負責人的簽字，這種認識不僅片面更是不對。所以說，經營者和員工對內控管理認識不夠影響著內控管理效果的發揮。
（二）內控管理團隊素質不高
許多企業憑借經驗實施內控管理舉措，尤其一些集團化企業更是依靠負責人魅力和能力來實施內部管控，缺少一支成熟、專業化的職業經理人隊伍，導致內控管理根本發揮不了作用。另外，由于缺少較為成熟和專業的經理人團隊以致于集團內部形成不了一套切實可行內控管理體系，自然內控管理效果不明顯。
（三）內控管理結構不完善
集團化企業一般在內部應設置董事會作為最高權利機構，按照權限在董事會下設置監事會，負責管控總經理工作情況?？墒菍嶋H工作中，董事會和監事會的作用往往被弱化，仍然存在嚴重的個人主義行為。另外，內部審計機構作為內控管理的主要負責機構，集團化企業必須設置內部審計機構負責控管工作。實際中往往沒有設置此機構，即使設置也根本發揮了作用。
（四）內控管理不到位
企業實施內控管理的主要目的在于控制企業的經營風險，比如，資金風險、稅務風險、法律風險等。企業由于缺乏一套成熟的、切實可行的內控管理體系和方案，即使發生風險時能夠馬上得以控制，但是難以對類似風險形成常態化的預案，最終缺少風險發現系統、評估系統等內容，導致內控管理不到位。
（五）內控審計執行力度不足
內控審計作為內控管理的重要內容和工作，是內控管理的一種監督形式，也是內控管理發揮作用的基本保證。為了充分發揮內控設計的監督與管控作用應在企業內部設置專門審計機構和審計人員，不應由財務人員兼任，同時由總經理直接領導?？墒牵瑢嶋H中內控審計力度不足現象時常發生，以致于內控審計流于形式。
二、集團化企業內控管理問題的有效解決措施
（一）優化管理組織
為了切實解決內控管理中存在的問題，應科學合理地設置內控結構、優化管理組織，確保集團化企業實現內控管理的目標。為此，集團化應先建立健全的內部控制制度，使內控管理措施得到徹底地貫徹落實。另外，還要明確各個機構、部門和人員的職責和權限，并對整個業務流程進行跟蹤監督，以免形成責任推諉等不良情況。
（二）提升管理水平
與過去相比，市場化經濟要求經營者具有成熟、專業的管理理論和技巧，不能單純地依靠個人魅力來進行管理。為此，應通過一些內訓、外訓等培訓輔導課程提高經營者或相關內控審計人員管理水平，才能使集團化內控管理“更上一層樓”。同時，培訓輔導有助于提高經營者和員工的綜合素質、強化人與人之間的默契程度，進而有利于實現內控管理的目標。
（三）建立健全的內控管理機制
集團化企業想要充分發揮內控管理的監督與控管有效性，必須建立健全、切實可行的內控管理機制，做好風險乙預防與控制工作。為了實現這一目標，企業必選制定一套成熟的風險預案，涵蓋風險發生因素、風險控制措施等內容，遇到風險能夠及時、妥善使其得到解決。另外，還要將事前預防、事中控制、事后解決有機結合在一起，形成一條閉環管理系統，充分實現內控管理中風險監督與控制的目標。
（四）發揮內控審計作用
內控審計作為內控管理的重要內容和部分，必須采取有效措施切實發揮內控審計的監督與管控作用。第一，加強內控審計的獨立性和權威性。部分企業由于尚未認識到內控管理的重要性，企業內部并為專門設置審計機構和設計人員，經常由財務人員兼任。這種行為雖然能充分利用員工的才能，但不利于充分發揮內控設計的作用。為此，集團化企業應在內部設置專門的審計機構和審計人員，由總經理或董事長直接負責領導，不歸其他部門領導與管理。同時，賦予其一些權限，確保審計工作得到切實的貫徹與執行；第二，創新審計方式和審計方法。針對不同情況采取不同的審計方式，能夠提高審計工作的有效性。必須，針對舉報、投訴等情況以“查”為主展開審計活動；針對業務終端應以“預防”為主展開內控措施，等等。
三、結束語
在競爭如此激烈的我國市場，集團化企業要想增強核心競爭力和提高管理水平，必須加強內控管理力度、切實發揮內控管理有效性，才能監督與控制生產經營中存在的風險，使企業實現穩定與健康發展。為此，針對集團化企業內控管理中存在的問題，應優化管理組織、提升管理水平、建立健全的內控管理機制、切實發揮內控審計作用，才能使集團化企業在競爭激烈的市場上獲得生存發展的機會。
參考文獻：
[1]李民.淺談企業內控制度的建立和完善問題.企業家天地（理論版）.2011（03）.
團隊管理計劃范文5
關鍵詞：集團企業 財務管理 信息化
一、我國集團企業財務管理信息化的問題
1.外部環境因素
首先是相關制度不完善。我國針對財務管理運營這一方面，制定并頒布了一系列的會計制度，例如《會計基礎工作規范》等，但是財務管理的信息化是隨著現代社會發展而來的新型產物，因此在該方面的研究還不夠完善，就現如今的信息化發展情況看，仍然存在有較多的問題。由于傳統的財務制度無法跟上時代的發展步伐，滿足不了新生事物的要求，所以相關的管理制度缺失，引發了一系列的財務管理信息化問題。我國相關的法律部門需要深入的了解財務管理信息化情況，根據實際情況制定相應的法律法規，逐漸與企業財務管理相適應，有效促進企業的健康可持續發展。但是現如今傳統的財務管理思想仍然影響著財務管理信息化的發展，由于認識不夠到位，對信息化發展的了解不夠充分，導致多個部門都無法人事到財務管理信息化的重要性，阻礙了相關制度的貫徹落實。
其次是財務數據存在安全隱患。站在集團企業的財務管理軟件開發角度進行分析后不難發現，我國的軟件開發仍然落后與國外的發達國家，雖然我國的部分公司在軟件開發層面具有堅實的基礎，但是在軟件實際運用的過程中，還是存在有部分不適的情況，由于我國的軟件行業起步較晚，所以發展的速度難以跟上全球化的發展速度，創新能力不足也是主要問題之一，受到自身實力的限制，企業的規模普遍偏小，所以軟件的開發仍然處于“模擬”階段。集團企業在開發財務軟件的過程當中，首先需要考慮到軟件的安全性問題以及保密功能是否強大，一般軟件在開發初期都是以滿足多功能需求為最終目的的，若是軟件出現安全性問題，不僅會為企業造成較大的經濟損失，還會影響到企業的社會效應。同時，國外的軟件開發企業不斷提高軟件的價格，利用技術壟斷的優勢限制我國軟件技術的發展，并且大多數軟件并不適用與我國的企業發展需求，所以在財務管理的信息化發展過程中，我國仍然需要重視安全性問題。
最后是研究和認識不足。時代的發展促使著財務管理的信息化產生，大多數國家在研究信息化的財務管理中仍然沒有形成完善的體系。我國在研究信息化的財務管理過程中，受到創新能力不足的限制，對信息化的認識不夠完備，傳統思想對我國科技人員的影響十分深刻，要想實現創新，必須要擯棄傳統的思想結構，將傳統財務信息的滯后性存儲問題有效解決。
2.企業內部原因
首先，無法確定財務管理的地位。我國國有企業的發展時間久遠，受到傳統的財務管理模式影響深刻，因此相關人員在面對財務管理信息化的時候，無法清晰的認識到其重要性，也無法展開明確的定位。就現如今的經濟體制而言，財務管理信息化對企業的發展具有極大的影響，經濟的全球化激勵著我國企業快速發展，以國際化企業為目標，這時就需要確定財務管理信息化的地位。在企業發展中，信息化的發展是一場財務變革，但是由于受到傳統思想的限制，企業的領導者不重視財務管理的地位，在實際過程中難以得到實行。
其次，信息不健全。不透明、不對稱、不集成的信息管理導致集團企業的數據無法充分的利用，企業管理者更是將個人利益放在集團利益之前，導致信息的提供不及時。同時，不同的企業在財務軟件的選擇上也具有較大的差異，導致市場上的財務信息無法統一的進行編碼，在企業發展過程中，信息的分析和利用成為主要的問題，導致管理不集中，信息不共享，企業的決策受到了限制。
最后，缺少相應的財務管理人才。要想提高企業的市場競爭力，最為關鍵的因素就是人才競爭，在企業發展過程中，人才所起到的作用是不可估量的，能夠促使企業的發展，是企業可持續發展的基礎。要想開展財務管理的信息化建設，首要面對的就是沖擊傳統的企業財務人才，引入復合型人才，不僅要求員工具備計算機知識，還必須要具備財務管理的相關知識以及軟件維護和使用等知識。
二、我國集團企業財務管理信息化建設的對策
1.完善制度
國家需要根據當代的企業財務管理實際情況制定相關的法律法規，并且要成立相應的財務管理鑒定部門，針對實際的應用中存在的信息化安全性問題進行檢測，有效保障財務管理信息化的安全實現。政府機構除了要發揮自身作用以外，還需要幫助第三組織建立信息化服務機構，通過第三組織的研究帶動企業的內部信息化發展。完善的制度、健全的法規，若是沒有應用到實際中，也就無法發揮出應有的成效，所以相關部門需要加強執行的力度，營造安全可靠的信息化發展環境。
2.保障信息的真實性和及時性
信息的真實性和及時性對集團企業的財務管理信息化發展具有極大的作用，建立和完善相關的監督機制是現階段的首要目標，只有保證監督機制的完善才能夠有效監督企業的財務信息錄入情況，將財務管理的責任明確化，確保信息的真實性和準確性。并且，企業也要加強對財務管理工作人員的培訓，擴展自己的專業知識范圍，提高自身的專業技能，形成規范化的操作防范措施，保證財務管理信息系統在錄入的過程中，信息真實、準確，并且具有及時性，保障財務管理信息化的時效性特征，在集團企業的未來發展中，為經濟決策的制定提供真實準確的信息數據，增強說服力。
3.加強系統安全性
系統的安全運行涵蓋了多個環節，要想保障系統的安全性，就需要重視信息化進程的每一個環節，及時有效的解決安全隱患。站在企業的層面進行分析，財務管理信息化在運行的過程當中，若是出現紕漏，就可能導致嚴重的安全問題，引發企業的經濟損失，因此企業需要重視財務管理信息化的安全工作，首先需要制定和完善相關的安全制度，確保企業內部的員工所接觸到的財務信息不外漏；其次是需要開展軟件維護，不能在遇到安全問題后才著手解決，需要在日常工作中重視軟件的管理和維護工作，確保財務管理信息化系統的運行安全。
4.軟件技術要與企業管理的實際緊密結合
使用統一軟件，加強對企業財務資金的統一管理，有利于提高企業財務信息的真實性，有利于提高企業資金運作的透明度，有利于提高整個企業的管理水平，加快與國際經濟接軌?？梢姡浖夹g的發展，始終離不開企業，或者說它的根子就在企業，企業是軟件開發的立足點，企業的需求是軟件發展的方向。企業推進財務管理信息化建設，為我國軟件行業的發展提供了足夠的市場空間。軟件公司要主動加強與企業的聯系，根據企業管理的實際需要，不斷改進和更新軟件技術。管理需要軟件，軟件要有管理，把二者很好地結合起來，共同研究開發出符合企業實際的財務管理信息化系統，是我們推進企業財務管理信息化建設的重要任務。
5.提高財務人員的管理信息化水平
人才競爭是現階段市場競爭中的關鍵，在企業發展過程中人才起到決定性的作用，因此我們需要重視企業的財務管理信息化人才的培養，不斷提高人才隊伍的專業知識，滿足企業的發展需求。首先，專業人才必須具備相應的計算機知識，才能夠有效的操控軟件；其次，必須要具備相應的財務管理知識；最后，必須要掌握軟件維護和使用知識。只有利用綜合性的新型人才，才能夠保障財務管理的信息化發展，最終推動企業的可持續健康發展。
參考文獻：
[1]許洪貴，趙琨.企業集團財務管理信息化構建研究，管理理代化，2010年01期.
團隊管理計劃范文6
一、集團化改革后廣電企業財務管理存在的主要問題
（一）對預算管理不夠精細，管理模式僵化。根據預算管理的要求，預算單位必須根據事業發展任務編制年度財務收支計劃。但一些廣電企業在編制預算時，依然遵循原事業單位的慣例，經常出現缺乏依據的拍腦袋數字，造成預算項目不科學、預算金額不準確的現象。多年來，單位預算編制大多采取的是“基數加增長”的方法，一些單位拿著資金找項目，該列的列不上、不該列的年年有，并隨意提高支出標準，造成執行與預算嚴重脫節。
（二）機構不健全，人員不配套。財務管理機構是企業管理的中樞，但由于多數廣電事業單位集團化改革后，沒有建立與之相配套的財務管理機構，仍然有一些事項由部門之間互為代管，財會人員兼職多，財務管理目標不明確，會計不按規定進行記賬的事情時有發生，嚴重削弱了企業財務管理的職能和作用。
（三）制度不完善，監督不落實。由于部分企業沒有制定會計核算制度和標準，資金和生產管理無定額，費用列支不規范，材料消耗沒有完善的統計和計量，安裝操作現場管理混亂。有的企業雖有一些管理制度，但卻得不到執行和實施，監督處于失控狀態，財會人員對不合理的開支費用和浪費視而不見，只要領導簽字就給予報銷，這不僅造成了管理上的低效率，也形成了管理上的許多漏洞。
（四）盲目投入資金，忽視成本核算。多年來，廣電事業發展基本靠財政撥款，等靠要和按行政首長要求辦事的陳舊觀念仍很突出，盲目投入資金，追求數量，不講質量，忽視成本核算，有時只顧眼前的政治需要，忽視了長遠的經濟效益，致使投資決策失誤，物耗上升，廢品增加，庫存積壓，給企業帶來了不應有的損失。
（五）固定資產管理意識淡薄。集團化改革后，部分廣電企業國有資產管理與財務管理脫節，沒有嚴格的核算制度，賬目不健全，核算不嚴密，賬外資產多。有的資產雖然有賬，但反映內容不完整，賬本不配套、賬物不相等；購買、經營使用制度不健全，流失、丟失的現象時常發生。一方面，資產實際已經報廢、損失或完全失去使用價值，卻長期掛賬未作處理；另一方面，一些單位存在著賬外資產未入賬，游離于有效監管范圍之外，導致資產處置更加隨意，流失更具隱蔽性。
二、強化廣電企業財務管理的幾點對策
（一）更新觀念，建立企業新的預算和財務管理模式。一是嚴格按預算組織收支，體現預算的準確性、嚴肅性。切實謀劃好全年收支情況，努力使預算最大限度得符合實際，進一步減少預算結余情況的出現。對于結余出現的資金要加強分析，查明原因，為以后的預算編制工作提供經驗。二是轉變財務管理方式。財務管理必須由過去的會計核算為主向管理為主轉變，把財務只管記賬、算賬、報賬的傳統模式轉到強化財務內部管理，提高財務工作質量上來，徹底消除等靠要、花錢大手大腳，重建設、輕管理，收支無節制等陳舊觀念。
（二）建立健全財務管理機構，努力提高財務人員素質。財務管理機構是企業實施財務核算管理和監督的重要部門，只有建立健全財務管理機構，才能保證財務管理措施的順利實施。積極打破過去那種只以會計核算為主，財務、會計一體化的舊體制，同時要按照會計法及有關規定，選配財務管理人員，做到環環緊扣，事事落實。另外，財務管理人員要不斷加強財經法規、財務管理、財務核算、廣電網絡等知識的學習，努力提高自身的政治思想素質、理論素質、業務素質，為保證會計核算的準確性和提升內部管理水平奠定堅實的基礎。
（三）強化成本核算，提高經濟效益。企業要發展，必須強化成本核算，對企業的經濟運行狀況實行全面監控。搞好成本核算，這對企業厲行增產節約，推行經濟責任制，改善經營管理，提高經濟效益，具有十分重要的意義。廣電企業的成本核算應真正體現一個全字，要對廣電服務過程中的固定成本與變動成本，直接費用與間接費用等加以區分，并通過科學可行的會計數理進行核算分析，做到管算結合，算為管用，既為財務管理決策提供信息，又為發現問題，挖潛創新，強化財務管理提供條件。
（四）實行財務管理現代化，努力提高管理效率。財務管理是一項系統工程，涉及面廣，業務性強，要真正有效地管理好財務，合理而節約地使用資金，必須從現代化管理上作文章，把會計人員從繁瑣的數據處理、算賬、記賬中解脫出來，使之有更多的時間和精力從事成本管理、編制財務計劃、進行財務分析、參與企業經營決策等工作，促進廣電事業的順利發展。
