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價值管理范文1
一、價值管理基本概述
（一）價值管理的定義
價值管理,是指以價值增長為目標的一種綜合管理模式，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理和業務過程的新型管理框架。
（二）基于價值管理的企業目標
以價值為基礎的價值管理是以股東價值最大化為理財目標。公司的體制、戰略、分析技術、業績計量和文化都緊緊圍繞著這一目標展開，在企業經營管理和財務管理中，遵循價值的理念，依據價值增長規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，從而建立起連接企業戰略，并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系。
（三）價值管理的特征
1、以資本市場為依托
在經濟金融化日益深化的現代社會中，將證券市場的價格機制引入企業價值的生成和管理過程中，是企業管理者的必然選擇，因而以資本市場為依托成為價值管理的基本特征。價值管理活動的展開幾乎都以資本市場為背景，價值管理理論的形成和發展更是離不開發達、完善的資本市場。
2、重視現金流量和資本成本
以股東價值最大化為最終目標的價值管理作為一種管理模式，首先必須關注企業未來時期經營活動現金流量的創造，其次必須重視對現金流量的風險進行控制，通過對未來各期的預計現金流量、資本成本這兩個決定企業價值的基本因素進行預測和控制，從而實現股東價值最大化的目標。因此，重視現金流量、重視資本成本成為價值管理的重要特征。
3、重視企業可持續發展能力
重視企業的可持續發展能力是價值管理最重要的特征，包括長期性和未來性兩方面。決定企業價值的基本因素除未來時期里可能獲得的現金流量的多少、企業投資活動風險程度的大小以及未來存續期的長短，還包括企業存續期這一重要因素?？沙掷m發展的價值管理意味著企業在未來可預見性的時期內，有望獲得足以補償各項成本的、穩定增長的現金流量，從而使股東實現價值最大化。
二、企業價值管理的應用
現代意義上的企業價值理論源于Miller與Modigliani在1958年提出的MM無公司稅資本結構模型。MM理論的提出，奠定了現代企業價值理論的基礎。基于對企業價值進行觀察的不同角度，形成了多種企業價值評價模式：
（一）基于價值派模型的企業價值觀
按照這一模型，企業價值是負債市場價值與股權資本市場價值之和?；趦r值派模型的企業價值觀將人們的視線由企業自身引到了證券市場上，將證券市場的價格機制引入了企業價值的生成過程，突出了債務資本投資者與股權資本投資者在整個企業價值生成過程中的不同作用。
（二）基于折現現金流量模型的企業價值觀
按照這一模型，企業價值是未來時期內期望現金流量按照加權平均資本成本進行折現之和。該模型建立在持續經營和資產可以被循環用于創造未來收益和現金流量的基礎上。此價值觀認為決定企業價值的是企業在一個較長時期內所獲得的現金流量的多少，其有助于消除短期行為，增強企業的可持續發展能力。
（三）基于經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）的企業價值觀
基于經濟增加值和市場增加值的企業價值觀認為企業價值是企業稅后的經營利潤與投入資本成本的差額。這種價值觀認為以價值為基礎的管理就是通過創造出超過資本成本的收益來最大化股東的價值。它關注于真正的價值即經濟利潤而不是賬面利潤。只有當公司收入在彌補了投資人的全部成本之后仍有剩余，公司才創造了真正的價值。美國管理之父PeterDrucker認為，作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了價值管理的所有方面。
（四）基于托賓q值的企業價值觀
托賓q值定義為公司的市場價值與公司的資本重置成本之比。托賓q值完全從市場的角度來界定企業價值，其表達的意義在于:當托賓q值大于某一標準時，就表示投資者對該企業的管理前景看好，并愿意用超過該企業資產價值的價格來購買其股票；反之，當托賓q值小于某一標準時，就表示投資者不看好該企業的管理前景，并只有當該企業資產價值的價格低于其價值時才愿意購買其股票?？梢姡匈eq值具有區分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，廣泛被用于關于企業價值和企業價值管理的研究當中。
三、當前企業價值管理應用過程中的主要問題
（一）忽視企業價值評價
價值評價是價值管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，很多企業管理者有畏難情緒，即使做起來也流于形式。目前企業管理者一般比較關注價值創造而忽視對創造的價值進行評價，價值管理缺少數量化的價值評價的支持，價值管理的科學性和效果就會缺失。
（二）價值管理信息披露不完整
目前關于價值管理的研究主要集中于理念、戰略層面，集中于企業內部管理，對于在資本市場中價值管理信息的披露僅僅是零散的、不系統的片段，使得有效資本市場遠遠不能實現，使得價值管理僅僅成為CFO們限于關鍵事件、關鍵時點的戰略決策與業績評價，大大局限了實施價值管理的效率和效果。因此，如何才能充分發揮價值管理的作用，將價值管理績效的信息完整、系統地反映于資本市場，將成為未來價值管理理論研究的重要目標之一。
四、價值管理應用新趨勢
雖然當前價值管理在企業的應用還不是盡善盡美，但價值管理還是憑其先進的理念、獨特的視角和廣闊的應用前景向而被許多企業追捧。
（一）建立以價值評價為基礎的價值管理體系
1、制定基于價值的企業戰略
基于價值的企業戰略以價值增長和價值創造為目的，企業高層管理部門在制定企業整體價值最大化的目標的公司戰略時，價值管理中得一切決策如價值管理戰略的制定、價值創造方案的選擇、績效衡量與考核指標的確定、薪酬制度的制定等，以價值評價作為手段。高層管理者不僅要通過價值評價和薪酬制度激勵經營單位創造價值，還要通過從上到下對經營單位戰略的審查過程，鼓勵各經營單位去選擇價值最大化戰略。
2、建立以價值為基礎的業績考核與激勵機制
有效的績效評估與激勵機制，建立在科學的價值評價的基礎上，能把價值驅動因素轉變成價值創造的具體行動，調動各方積極性，實現企業價值創造和價值增加的目標。因此，建立有效的績效評估與激勵機制，必須對一個部門、單位、個人的價值創造進行評價，根據評價的結果進行獎酬和激勵。
3、確定關鍵價值驅動因素
價值管理是通過對價值驅動因素尤其是關鍵價值驅動因素的測度和控制來達到企業價值增長的目標。在確定關鍵價值驅動因素時，需要識別價值鏈活動，分析價值鏈上的各項活動創造的價值增值具體是多少，并通過不同活動的價值增值額，識別出各種降低成本、增加價值的機會，也就是關鍵價值驅動因素。而分析價值鏈上的各項活動創造的價值增值數額也正是價值評價的重要內容。因此，價值評價也是確定關鍵價值驅動因素的重要依據。
（二）建立基于價值的信息系統
隨著資本預算中折現技術的運用，企業價值就是企業預期未來現金流量的現值，也是市場預期的結果，而市場預期以來兩種信息，一是能夠驗證市場預期的歷史信息，二是直接或間接形成預期的未來信息。歷史信息通過驗證市場預期來修正市場價格，在有效的市場條件下，市場的定價是準確的，然而這種準確性是通過預期—修正—再預期—再修正的過程實現的；未來信息通過提高信息使用者預測能力來預測價值。
基于價值的信息系統更加具有預測價值，雖然未來往往是不確定的，但是人們總是試圖去影響未來，使之朝著有利于自己的方向去發展，這就要求反映未來的信息系統必須具有符合未來變化趨勢的可預測的特征?；趦r值的信息系統的驗證作用更加及時。股票投資者交易的是公司未來收益，但管理層自己也不能準確知道未來收益。未來收益只能逐步地被已經交易的業務證實?；趦r值的信息系統由于采用公允價值來計量企業的資產價值，它提供的價值信息更加接近市場估價，能夠更加及時地驗證市場的預期，從而更加有利于價值管理績效的實現。
參考文獻：
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2．荊新，王化成，劉俊彥．財務管理學．中國人民大學出版社，2002．
價值管理范文2
一、價值管理與業績計量指標的選擇標準
（一）價值管理與價值創造。20世紀八十年代后期，世界經濟發生了巨大變化，經濟全球化進程的日益加快和全球市場由賣方市場向買方市場轉變，使得企業競爭日益激烈。這種變化一方面對企業保持持續競爭優勢提出挑戰，另一方面也提高了現在財務管理對企業價值創造的關注。湯姆?科普蘭提出的價值管理，正是對這一關注的積極回應。
價值管理（VBM）是以戰略為導向的、基于價值的管理。價值管理從其產生伊始便與企業價值創造密不可分，其目標是追求企業價值最大化，強調企業的一切戰略制定、戰略實施都要圍繞實現企業價值最大化這個戰略目標而進行。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要保持競爭力需要對其整體戰略業績的實現加以計量，核心就是利用價值管理衡量企業價值創造和價值增值。因此，對于企業高層管理者而言，實施價值管理，有助于管理層了解企業的價值是怎么創造的，從而將注意力集中在識別企業的價值活動、優化價值創造過程上來；通過整合作業流程、優化資源配置、加強內部管理，以最經濟有效的方式創造價值，獲得比競爭對手更強的競爭優勢，并將這種競爭優勢持續地保持下去，這種持續的競爭優勢便是企業價值創造的戰略業績核心所在。因此，實施價值管理并不是最終目的，通過價值管理達到預期的價值創造才是終極目標。
（二）戰略業績計量指標的選擇標準。僅僅建立一個目標體系，即使是建立在價值基礎上，也不可能自動地使企業達到預期，既定目標的實現需要財務管理系統對企業價值創造計量的支持，從而在基于價值的戰略管理與能創造真正價值的企業活動之間搭起一座橋梁，實現戰略目標與經營活動的一致。戰略業績計量指標將成為這座橋梁的主要支柱，同時我們還應該注意到并非所有的財務指標都適用于價值管理下的業績計量，戰略業績計量指標應有其自身的特點，而這些特點將無疑成為衡量企業價值創造的業績計量指標的選擇標準。
1、關注現金流，強調“現金流量至上”原則。價值管理觀點認為，公司價值的產生不是基于已經獲得的會計歷史數據和市場份額，而是基于與適度風險相匹配的企業已經獲得和未來可能獲得的自由現金流量。自由現金流量的變化代表著企業實際的、可控制支配財富的變化，也是投資者所關注的焦點，更是價值管理的基礎和出發點。因此，戰略業績計量指標應充分反映企業的現金流量，這一點在以往的計量指標中并不受重視。
2、考慮時間價值和風險因素。價值管理其實也是一個預測過程，涉及到估算預期流向股東的財富的現值。因此，價值管理下的企業價值不是歷史價值，而是一個現值的概念，是考慮了未來各種風險因素后的價值。戰略業績的計量指標也需要充分考慮時間價值和風險因素，只有這樣的指標才能真正反映企業戰略業績。
3、計量指標的層次性。價值管理能否有效實施，很大程度上要依賴于戰略業績計量指標能否真正反映組織內部各個作業層次的業績，因此一項好的計量指標不僅可以用于衡量企業整體的戰略業績，而且也可以用于下屬各層部門的業績觀測與考核。層次性使企業的價值管理目標滲透到企業各個環節的活動中去，使上至高級管理者、下至基層作業者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。
二、戰略業績計量財務指標
（一）自由現金流量。自由現金流量作為價值管理的基礎和出發點，是被現代財務管理理論界和實務界普遍認同的。正如沃倫?巴菲特在伯克希爾?哈薩威公司1992年年報中所說的那樣，“任何股票、債券或企業今天的價值，都取決于該項資產在其剩余期限內預期所能產生的現金流入量和流出量，用恰當的貼現率計算的折現值大小”。今天人們越來越多地關注用自由現金流量來管理公司以創造企業價值，而不再是傳統的會計指標（如銷售利潤率、凈利潤），這種觀念的轉變在很大程度上是由于傳統指標的可調整性、滯后性等自身缺陷無法為價值管理提供相關、可靠的財務信息，更無法為戰略業績的評價提供重要線索。自由現金流量是企業籌資決策、投資決策和經營決策的結果，并不是任由財務人員操控的簡單數字運算結果。以自由現金流量為基礎折現后的企業價值剔除了主觀估計判斷因素，特別是對于貼現率的選擇上充分考慮了股權資本成本，為企業高層管理者能夠更準確地分析市場風險、成功地實施價值管理、可靠及時地評價戰略業績作出了不可磨滅的貢獻。
（二）經濟增加值。經濟增加值（EVA）作為企業業績優勢的度量器，是價值管理的核心。EVA強調“公司經營利潤必須能夠補償投資者投資風險的必要回報，投資收益率高低并非公司經營狀況好壞和價值創造能力的評估標準，關鍵在于其是否超過公司包括債務和股權在內的所有資本成本”。企業的價值就在于其增值的能力，所以EVA為正，或雖然為負但負值正在減少，則說明企業創造了價值，價值增加；EVA為負，或雖然為正但正值卻在減少，則說明損害了企業價值，價值減少。價值管理正是通過對EVA在價值鎖定、價值控制兩個方面的分析來反映企業價值創造的戰略業績的，從而為企業獲得持續競爭優勢指明方向。
1、價值鎖定。根據波特的價值鏈分析可知，價值管理應首先將注意力集中在各部門之間的作業流程上，通過識別企業的價值活動，了解哪些作業是在增加價值，哪些作業是在消耗價值，哪些作業是價值創造的關鍵領域，即實行價值鎖定；提高增加價值的作業產出率，對同類作業的活動進行優化整合；削減損害價值的作業支出，對此類非增值作業進行改造調整，將資本支出控制在維持正常生產經營活動需求水平上，從而便于集中企業資源擴大關鍵領域作業，創造EVA。企業的管理者通過EVA指標及價值驅動因素分析可以十分有效地發現各部門運營狀況和資本費用之間的因果聯系，各部門業績水平對企業整體戰略業績的貢獻程度，從而提高企業內部業務流程的效率，降低資本成本，最終實現企業價值的增值。這部分增值價值越高，說明企業的核心競爭力越強，企業越具有競爭優勢。
2、價值控制。EVA指標作為企業戰略業績計量工具的一大特點就在于其可依據各部門層級逐層分解。即不僅有企業整體的EVA指標，各責任中心或下屬分部也會根據本中心或分部的作業性質，得到分部EVA指標，并最終落實到基層單位和每個員工的身上，使價值的創造活動得到切實有效地控制，強化了價值管理的目標。在這里需要指出的是，在將EVA分解到各責任中心或分部時，必須謹慎理解EVA的含義，尋找適合部門經理的業績衡量指標。由于有時部門經理的決策和行動的結果被大量他們不可控、卻影響EVA的因素所左右著，為了能全面綜合、真實地衡量業績，在管理上必須尋找和EVA密切相關，且容易取得、更容易被部門經理直接控制的價值驅動因素。這些驅動因素作為EVA的組成部分，更適合責任中心或分部的業績評價和價值控制，從而發揮EVA的激勵作用，促進企業整體EVA的提高。
價值創造是一個循環反復、逐步積累的過程，任何一個企業價值的實現都不是一蹴而就的。高層管理者要站在企業戰略管理的角度，從培養企業核心競爭力出發，整合企業各部門功能，自上而下建立以EVA為核心的績效評價指標體系，自下而上建立實現EVA目標的標準業務流程，將企業內部價值管理與外部環境分析相結合，根據環境變化有效利用企業資源，及時調整經營活動，形成企業持續的價值創造流程和獨特的管理模式，從而保持企業競爭優勢。
三、戰略業績計量非財務指標
通常情況下，財務指標是以單周期的歷史業績數據為基礎的，偏重于短期業績的評價，而非財務指標大多數偏重于長期業績的衡量，尤其在企業競爭優勢的建立和維持方面，非財務指標發揮著越來越重要的作用。因此，價值管理下的戰略業績計量指標在全面實施EVA的基礎上，應引入非財務指標作為輔助計量工具，以彌補EVA重視短期利益的局限性。
我們不妨考慮將平衡計分卡和EVA結合使用。由卡普蘭?諾頓發明的平衡計分卡作為一種戰略業績評價系統，突出的特點是“將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的戰略業績評價聯系起來，然后把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和業績的有機結合”。它不僅包含財務指標，而且還通過顧客滿意度、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標。這些非財務指標作為價值創造的驅動因素，能從長遠的角度密切關注企業提高競爭能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，充分彌補EVA在這方面的不足。
（一）投資者滿意度。企業的價值創造最終是通過資本市場得以實現的，投資者對股東價值回報的期望越高，說明投資者對企業戰略業績的滿意度越高，企業在資本市場上所反映的價值也就越大，EVA值也越大。因此，投資者滿意度可以作為衡量企業戰略業績水平的有效輔助工具加以關注。
（二）員工績效評價。實施EVA，能使企業內部員工和外部投資者一樣關心企業戰略的實施和價值的創造，激發員工的創造力和對成功的渴求。高層管理者可以通過激勵機制、獎金薪酬等措施在員工的績效水平與價值創造之間建立非財務指標評價體系，如員工的工作態度、工作效率、對公司的忠誠度等，從而促進基層作業效率的提高，保證EVA驅動因素分析的有效實施。
價值管理范文3
隨著信息和通訊技術的發展，經濟全球化、信息化態勢逐漸顯現，企業競爭日益激烈。企業如何實現價值創造的最大化和維持價值創造的競爭優勢成為企業生存和發展的首要問題。20世紀80年代中期，西方理論界和企業界在總結分析企業經營管理實踐的基礎上提出價值管理的思想。
價值管理思想的源頭最早要追溯到20世紀初期Fisher(1906)的資本價值理論。莫迪利安尼(F.Modigliani)和米勒(M.H.Miller)的資本結構定理(MM定理)對價值管理產生重大影響，喚起人們對企業價值的高度關注。1986年，拉帕波特(Rap-paport)在其《創造股東價值》(Creating Shareholder Value)一書中，提出以“股東價值”為中心的管理方法和程序，開創了價值管理的新紀元。麥肯錫的湯姆?科普蘭(Tom Copeland)等人的《價值評估――公司價值衡量與管理》和詹姆斯?A?奈特(James A.Knight)的《基于價值的經營》，明確提出價值管理的概念和應用模型，為價值管理的推廣和應用做出了不可磨滅的貢獻，標志著價值管理理論正式形成。
價值管理的概念一引入我國即受到許多公司的青睞，一些大企業，如海爾、完達山引入價值管理思想，倡導打造“價值創造型企業”，追求“質”與“量”的平衡，走可持續發展道路。但價值管理畢竟是本世紀初才引進我國，其理論目前在我國并不成熟和系統，有關方面的文獻十分零散、有限，在我國企業管理實踐中運用也不夠理想。因此，了解和借鑒西方國家的價值管理理論，對我國企業管理模式革新和價值增長大有裨益。
二、價值管理的定義
美國學者Modigliani和Miller在其《資本成本、公司融資和投資理論》(1958)一文中率先提出企業價值的概念，構建了基于現金流量的價值評估體系，為價值管理理論發展奠定了基礎。作者認為，企業價值由公司的股票市場價值和債務市場價值兩部分組成，對于任何一個公司j，假設E(X)為該公司的所有資產的期望收益(即EBIT)，S為該公司普通股的市場價值，D為債務市場價值，p為期望值的市場資本化率(用來資本化的風險折現率)，則企業價值(V)可以表達為。此后，兩人又發表了《股利政策、增長以及股票價值》(1961)和《公司所得稅和資本成本：一個更正》(1963)，補充和完善了企業價值理論，提出公司存在所得稅條件下的MM修正模型，使價值理論進入實用階段，價值管理也正式誕生。
在企業價值概念產生以后，一些咨詢公司和企業開始嘗試將價值理念貫穿于企業的經營與管理當中，使之成為企業各項活動或決策的指導，價值管理的概念應運而生。Rappaport(1986)提出股東價值的管理思想和實踐程序，從財務和經營兩個視角分析價值增長，成為價值管理理論的先驅。Copeland(1990)構造了基于價值評估的價值管理體系，提出擴大股東價值的方法和途徑，這些研究開啟了價值管理這一新領域。其他許多學者對價值管理的定義提出了自己的看法，持有不同的觀點。
從上述各學者對價值管理的定義可以看出，目前理論界對價值管理的界定并沒有達成一致的意見，也沒有形成普遍認同的定義，存在研究視角的差異。有的學者是從結果來界定價值管理，如Knight、Simms、Ronte、Marsh、Condon and Goldstein；有的是從程序來界定的，如Boulos Haspeslagh and Noda；其他則從結果和程序兩個方面綜合界定。綜合不同學者的觀點，價值管理既是一種思想，企業一貫持有和指導管理實踐的價值觀念和框架體系，又是一種工具，以企業價值為核心，用“價值創造”的理念引導企業資源和權力配置活動的一種控制系統和管理模式。
三、價值管理模式研究
拉帕波特價值管理模式。拉帕波特(1986)的價值管理理論建立在自由現金流的基礎上，沿襲了Modigliani和Miller對企業價值的理解，把未來的現金流的折現視作企業價值，挖掘隱藏在企業價值背后的驅動因素，探討這些因素之間的關系，實現股東價值增長的最大化。
拉帕波特價值管理模式的基本思想是應用股東價值管理方法制定戰略計劃、績效評估和指導一系列決策活動。拉帕波特認為，要想成功實施價值管理，管理層及其所有員工必須接受股東價值原則，并把這些原則轉換成價值創造實踐。其中股東價值原則包括：價值受長期的、風險調整后的現金流，而不是短期收益的驅動；不是所有的增長都能創造價值；依托于毀損價值的戰略的“價值創造計劃”是一種劣質的投資。價值創造實踐包括：不同的戰略具有不同的價值創造潛力，應選擇預期能產生最大股東增加值(SVA)的戰略；為所有資產尋找最高價值的用途；將績效評估和薪酬機制建立在股東增加值或其他長期價值指標的基礎上；當缺乏能夠創造價值的投資機會時，將現金返還給股東。
麥肯錫(McKinsey＆CO.)價值管理模式。麥肯錫價值管理模式由卡普蘭等人(1990)提出的。該模式可以簡單理解為一種價值思維機制及其應用于整個經營管理實踐，同樣強調股東價值的核心地位，提倡將股東價值法應用于價值戰略和價值評估。
價值思維包括兩個方面：價值衡量標準和價值思想定位。價值衡量核心問題是，管理層是否真正地了解公司是怎樣創造價值的以及股票市場是怎樣評估公司價值的。管理層對待績效的態度采取長期和短期結果權衡方式還是只重視短期結果，選取價值衡量標準是否考慮機會成本，是基于會計結果還是經濟結果。價值思想定位是指管理層關心價值創造的程度。這種思想定位主要體現在管理者思維和行為的兩個方面：管理者到底盡多大努力來創造價值；管理者是把基于價值的管理看成是永久的行為還是一個短期的項目。在價值思維的基礎上，公司還必須采取強化股東價值中心地位的行為，使價值思維轉化為行之有效的行動。
四、價值驅動因素研究
價值管理是通過對價值驅動因素的測度和控制來達到股東價值增長的目標。拉帕波特(1986)從經營和財務兩個角度提出銷售增長率、營業毛利率(Operating profit margin)、所得稅稅率、公司價值增長期(Forecast duration)、營運資本投資、固定資產投資和資本成本這七大價值驅動因素(Value drivers)。前三者反映了公司的經營決策水平，后三者反映了公司的投融資決策水平。中間的公司價值增長期指管理層對公司投資收益率大于資本成本的預測年限。
價值驅動因素是企業最主要的績效指標，其不但可以幫助企業了解目前績效的原因，還可以有利于企業理解未來的績效的發展方向(卡普蘭，1990)。然而財務指標是一種“滯后指標”(Lag．ging indicator)，只能較好地反映公司過去取得的成就。但是經營
指標卻能反映公司未來發展的績效評估，因而稱作“先行指標”(Leading indicator)。隨著資本市場和經濟全球化的發展，價值管理的重點逐漸轉向這些經營類的“價值驅動因素”，因為對這些因素的變化進行重點管理和監督，可以有效防止管理層為了短期的財務績效而犧牲長期的價值創造，還助于企業發現價值增長的機遇和需要優先發展的領域。
Black等(2001)指出，一些公司在分析和利用驅動因素時，往往注重經濟效益和增長這兩個策略價值“杠桿”因素，而容易忽視整合創造和實現股東價值的風險限制。營業利潤率和現金稅收對收益有很大影響，銷售額增長、營運資本的投資和固定資本的投資反映了公司的增長，人們采取各種措施來預測股東價值與收益、增長之間的關系。然而，對于如何用營加權平均資本成本和增長持續期(競爭優勢持續期)反映公司風險全貌及其與增長的關系卻是一個容易受到忽略的領域。
拉帕波特的價值驅動因素是公司的一般性的驅動因素，與公司的具體經營活動缺乏聯系(Black等，2001)?？ㄆ仗m等(1990)也指出了這種缺陷，認為“通用的價值驅動因素缺乏針對性，不能在公司的基層得到很好地應用”。Black等人將策略分為戰略層、財務層和運營層入組織架構中，構建了從宏觀到微觀的分層價值驅動因素模型。該模型引入價格、維護、市場資本及其資本支出等計算因子通過計量經濟學企業建模將宏觀的價值驅動因素與具體業務活動聯系起來，可以評估業務部門的績效，具有很強的操作性和使用性。
五、評價與啟示
西方價值管理的研究主要沿著兩個方向在發展：一個是以價值評估為主線，研究企業價值評估標準、價值評估方法、評估應用及其與企業績效的關系等內容；另一個是以價值創造為主線，研究股東價值的衡量、價值戰略的制定及其與績效薪酬的關系。從價值管理理論發展來看，兩條發展方向有互相融合，形成以價值評估為基礎、價值創造為目標的綜合管理理論體系的趨勢。
基于股東利益的西方價值管理理論否認價值創造過程的嵌入性，認為企業是自治的實體，企業價值的創造是“低度社會化”的過程，因而，股東價值凌駕于其他利益相關者之上。這樣做的最終后果可能導致公司失去利益相關者的財務支持，投資者和債權人撤走資金，員工怠工，供應商不再提供原材料給公司，客戶也不再購買公司產品，其結果自然是價值毀滅，公司的危險。
綜上所述，從上世紀70年代以來價值管理的研究取得重大發展，開始進入快速成長階段，但是價值管理的理論研究尚未進入到成熟階段。基于價值的管理的現狀研究和實踐總結，筆者認為價值管理研究主要存在以下方面的局限性：
首先，企業價值管理缺乏嚴密的理論體系，忽視對理論基礎的研究。目前價值管理的理論比較零碎，主要由一些咨詢公司如麥肯錫(Mckinsey＆CO．)、波士頓(BCG)、普華永道(price Wa-terhouse Coopers)、德勤(Deloitte)等進行價值管理的應用和推廣研究。對于價值管理中，價值創造來源、價值怎么創造、價值如何分配等一系列的理論基礎問題缺乏研究。
其次，價值管理拘泥于經濟價值創造的工具性測量和管理，忽視對社會、客戶、員工、供應商等利益相關者價值的關注和管理。企業價值評估無論是成本法，還是市場收益和公允價值法，各類具體的方法(包括EVA、CVA、CFROI等)都不能很好地解決包括利益相關者在內的業績測量，對客戶、供應商等利益相關者對企業的價值創造貢獻不能反映出來。平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)從財務、客戶、內部業務流程和創新與學習四個角度構造價值管理的思路對我們的研究是一個有益的啟發。
再次，在價值創造的分配方面，價值理論仍然沿用會計利潤的分配概念和方法體系。將員工、債權人的支出完全當成一種“成本”或“費用”，對于如何將價值創造在利益相關者之間公平合理分配也缺乏系統研究。
最后，價值管理的跨文化比較研究不夠。目前的價值管理理論研究大多在西方股權文化盛行下進行的，這樣形成的理論必然深深印上西方文化的烙印，其跨文化的適用性必然值得懷疑。顯然，不同文化背景下企業價值的驅動因素和形成機理不同，價值管理模式也會不同。價值管理模式在東西文化背景下的適用性是一個值得重要研究的話題。
我國在價值管理理論的研究和管理實踐中，應當汲取西方價值管理成功經驗和教訓，不能再把企業價值當成一個孤立的原子，需要采用“網絡主義”的方法，從利益相關提供的資源來探討企業價值的創造機制，分析企業價值創造的作用機理，發現利益相關者在價值形成和成長的互動規律。具體而言，我國價值管理研究中和構建價值管理理論體系應當注意以下兩個方面：
價值管理范文4
如何以有限的資源提供更多的產品和服務?對于公司和個人來說，壓力與日俱增。無論是公共部門還是私營部門，都面臨著資金不足的窘境，這導致其所提供的產品和服務的質量降低，進而減少了相應的價值。
如何平衡各利益相關方的需求，并分配資源來滿足這些需求，是價值管理的內在動因及出發點。
區分需求和愿望
通常來講，公司所提供的價值在一定程度上是由市場部來決定的：如果市場部能找出顧客的需求，公司就可以開發相應的產品以滿足顧客需求。在資源充裕的情況下，這種方式運轉良好，然而經常的做法是：公司在最大化利潤或最小化成本的目標驅使下，會盡可能地(減少功能)只提供比最基本功能多一些附加值的產品。當今培訓市場上也充斥著許多熱門的課程來教公司如何最小化成本，然而，這種方式是會損害公司的長遠利益的。
其實還有更好的途徑。我們都知道，價值是一個主觀的概念，人們對于價值的感受是有不同標準的。這就是我們管理價值的核心，在既定的資源條件下通過最優的決策來最大化所提供的價值。
我們可以通過提升產品的效用來增加價值。然而不是所有效用都是必要的、有用的一它們往往僅是顧客的愿望，而不是需求(有支付意愿的愿望)。
價值是收益和支出之間的平衡，可以用各方需求的滿足(貨幣計量和非貨幣計量的)除以所耗用的資源來衡量。我們可以稱這個數學關系為價值比。
根據價值比我們可以很清楚地看到，要增加價值，既可以通過在既定資源下提供更多效用，也可以通過在滿足既定顧客需求的同時降低資源消耗。然而，當你采用后者時，一定要非常小心，因為只有在你充分了解顧客以及各利益相關方的各種需求后才能很好地控制成本。
管理價值的第一步是要區分需求(有購買意愿的愿望)和愿望，而不是簡單地削減支出。
通常，人們在做投資決策時，對投資成果的定義是看產出的東西是什么，而不是做這項投入是為了完成什么事情，或者說功效是什么。而要管理好價值的一個重要條件，是要充分了解二者的差異。舉例來說，假如一個公司正在考慮在總部附近租一個辦公樓來安置需要增加的員工和設施。然而，通過分析各個部門的職能，如果采取相應的措施來優化運營活動，公司就不再需要更多的人員，部分設施也是可以共享服務的。這樣優化的結果是避免了對更大辦公空間的需求。
在這個例子中，相反的做法很可能是在不考慮為什么要新增人手和設施的情況下，便不假思索地答應新租辦公室的需求，所能做的僅是將新租用辦公空間的成本壓到最低(只考慮結果是什么而不是這個結果拿來做什么)。所以，只有當“功能”被充分考慮時，我們才能通過各種不同的辦法來最大化價值。就這個例子來說，公司并不需要更多的空間，而是需要更好地利用現有的空間。
“功能”決定價值
“功能”需要用盡可能簡單的詞匯(一個動詞或可計量的名詞，有時會用到形容詞)來描述。主要目的是避免使用行業術語，使其描述的目標非常清晰。另一個用于功能的詞匯是“價值驅動因子”。有時候相似功能的產品，不能體現不同的價值驅動因子，但是通過描述，卻可以看出很大的差異。例如，昂貴的腕表和廉價的腕表都可以告訴我們時間，但是它們是針對不同市場的產品，所以它們的價值驅動因子會有很大不同。
一旦“功能”被定義好，就可以組織利益相關方(包括最終顧客)來決定各功能的重要性。通常會考慮，為什么這個功能被需要?如何才能實現這個功能?各種功能可以按照其重要性來排序。
我們來看一個案例：一個鐵路公司正在研究升級鐵路網的可行性。通過管理價值的理念來檢驗可行性研究報告時發現，終端用戶(乘客)對運營的可靠性比較在意，而公司內部的利益相關者卻更關注財務方面。最終，可行性報告被重新修改了，加入了終端顧客的意見。公司決定此后都采用這樣的方式來做可行性研究。
這些功能的框架可作為價值的定義，因為它代表了所有利益相關者的一致意見。同時，通過采用一定的計量方式，來比較實際表現和期望之間的差異，進而發現哪里需要改進。價值最大化的體現也許發生在取消那些與目標不一致的服務和項目時。這種方法可以減少主觀性，使得決策的好壞更容易被判斷。
再來看一個英國醫院藥劑科的案例。該醫院藥劑科被要求削減成本，且相關指標超過往年指標的3倍。通過采用上述的討論方法，該部門經理發現其部門更重要的基本功能是藥物管理，而不是他之前認為的藥物分發。
由于整個醫院都采用了這個方法，因而最終價值提高的方案幫助醫院降低了患者的平均就醫時間，節約了醫護時間，并減少了訴訟風險。總計下來，所有成本節約相當于藥劑科1年的運營成本一遠遠超出最初的設想。
價值管理范文5
一、寶印公司價值管理實施的背景
(一)價值管理是幫助企業快速實現三達的可靠工具 寶印公司引進的高速印鐵生產線是國內印鐵行業第一條高端生產設備，在國內沒有經驗可以借鑒，并且行業中的從業人員大多只具備印刷專業知識，缺少對先進印刷工藝的了解，更不懂先進印刷機械的工作原理，在實際生產操作中未能發揮先進的生產設備應有的工作效率。在投產的第一年，公司在印刷精度、印刷速度、過程控制和品質管理等方面的綜合性能與指標均未達到設計的最佳狀態，產品被市場接受也有過程。公司當年主要產品的產銷量不足2萬噸，只達到設計產能的一半，成本費用居高不下，經營形勢非常嚴峻。
如何實現項目的“三達”，快速提升企業的盈利能力，可以說，價值管理是企業由虧損走向盈利的必由之路。因為，公司成功的標志就是公司價值的提高，而價值管理的目標就是實現公司價值創造。價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理注重的是將符合公司愿景的若干價值信念具體落實到員工的日常工作中。價值管理對企業的好處，在于不僅能夠落實公司的愿景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚共同信念，持續組織的競爭力和獲得長久的事業成功。采用價值管理，能將企業的決策重點放在價值的驅動因素上，將總體目標、分析技巧及管理程序協調起來?；趦r值的管理強調在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期目標，以期在組織內部傳達管理部門的期待目標。
(二)價值管理是企業創新管理的經濟價值取向 21世紀，企業處在市場化、全球化、信息化的大環境中，新環境、新形勢對我國企業既是一種機遇，更是一種挑戰?，F代企業的競爭實質上是管理水平的較量，知識、勞力、資本等資源的可獲性是平等、開放的，而通過管理實現資源的優化配置并贏得效應，在企業間卻存在很大差異。管理出效益、管理出質量、管理出效率，可以說，與資金技術相比，企業面臨的挑戰更多的是管理問題。
強化管理、不斷創新已成為企業在競爭中制勝的根本保證。管理創新可以帶來企業管理成本的降低或生產效率的提升，可以帶來客戶價值的增加。而以價值創造為核心的新型企業管理系統――價值管理正在全球范圍內得到越來越廣泛的采用。價值管理對企業的作用主要體現在三個方面：優化企業的投資組合、增強企業的營運管理、建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助企業重新明確目標，找到關鍵的控制點，實施有效的戰略方案，從而提高公司的股票表現，為公司的股東創造更多的價值。
(三)價值管理是寶鋼金屬企業文化的核心內容 目前，越來越多的企業把文化建設作為企業發展的制高點，制定企業文化戰略，實施企業文化工程，構建企業文化體系。企業文化建設已成為企業深化改革、加快發展和應對挑戰的迫切需要，它不僅是企業提高管理效能、增強凝聚力和打造核心競爭力的戰略舉措，而且也是發展社會主義先進文化、構建和諧社會的重要組成部分。文化資源必將成為企業最獨特和最有價值的戰略資源。作為寶鋼集團鋼鐵延伸加工產業的核心企業，寶鋼金屬沿著“嚴格苛求的精神、學習創新的道路、爭創一流的目標”的寶鋼企業文化主線，建設了以價值創造、追求價值最大化的企業精神。
二、寶印公司價值管理的實施
(一)確立推行價值管理的目標 寶印公司將寶鋼金屬公司的愿景作為自己的責任和義務，借鑒寶鋼先進的管理理念，結合公司的生產經營特點，以企業發展為第一要務。以企業文化建設為管理手段，圍繞價值創造開展管理創新活動，變基于職能的管理體系為基于價值的管理體系，全面推行價值管理。價值管理的核心是價值創造，價值創造的核心是創新，而創新則必然要求發揮價值創造主體的主觀能動性。因此，為使價值管理目標的實現不是依賴企業管理層的強制執行，而是依靠企業內個人的自我實現和團隊精神的充分發揚，公司確立了推行價值管理的兩大目標：
一是提高企業的經濟價值。在以盈利為目的的組織中，價值就是經濟價值。用公式表示：經濟價值=銷售收入－直接成本(含稅)－使用資本的機會成本。價值管理的目標，就是持續創造正數經濟價值，企業要實現價值管理，需要管理人員把企業的經濟價值最大化作為目標。
二是培育企業的核心價值觀。培育核心價值觀，實際上是對員工的精神價值進行管理，即通過培育員工共同的價值理念，為企業持續的價值創造提供動力。企業文化是指一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，這些價值觀念、行為方式往往為一個企業的全體員工所共有。為了促進企業長期穩定增長的經營業績，應當確立如下價值理念：即注重客戶、股東、公司員工的利益，重視領導才能和領導藝術以及其他激發變革的因素。
(二)推行價值管理的關鍵環節 首先，確立明確的價值理念。企業員工與部門對價值和價值創造的活動達成共識，這是企業成功的關鍵一步。要對價值達成共識必須要清晰定義價值、摒棄過分爭取個人或小團體利益的自私行為、防止個人或部門之間失去控制的負面競爭、以及破除部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規范員工和部門的行為。第二，把握和有效經營價值驅動要素。價值驅動要素是實現價值創造的具有戰略意義的創造性活動，是價值最大化的有效載體和具體的方式。把企業的價值理念外化為價值驅動要素，從戰略的高度明確價值驅動要素，并把對價值驅動要素的管理作為基本的經營策略，這是實現價值管理的秘訣。第三，在經營管理的全過程實施價值管理。價值管理的目的即是為了實現價值最大化，它與企業的戰略選擇、資源分配、內外部競爭、薪酬制度等緊密聯系在一起。要求管理者把價值創造的理念融入日常管理和決策的實踐中，這對于企業的成長和成功至關重要。第四，價值管理重在溝通過程。價值管理需要通過一系列的行為實現，這涉及到企業的領導者及管理者應該如何與員工在價值目標的認識上形成共識。領導者負責培育、變革企業的核心價值觀，根據企業內外部環境的變化，不斷變革企業的經營管理方式，既要保持核心價值觀的相對穩定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，以保持企業的經營管理與內外部環境的變化相適應。這就要求企業領導必須保持與員工密切溝通，即與員工在理解企業的價值觀方面達成共識。統一觀念是進行價值管理的基本保障。
(三)實施價值管理的基本框架 通過對公司員工進行基本價值觀念的培訓，用團隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各
種力量，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營能力；通過對公司核心員工進行價值管理、寶鋼價值管理典型案例等相關知識培訓，提高公司內部對企業價值目標的認同，并開展廣泛深入的溝通，使創造價值成為聯系、溝通管理各方面要素的杠桿，從而建立起鼓勵價值創造的公司文化，為全面推進價值管理奠定堅實的基礎。在明確公司價值目標的基礎上，劃分各部門的關鍵業務指標進行價值衡量，真實展現公司各部門生產經營狀況。價值衡量注重價值創造，更關注持續創造價值的能力，不斷發掘生產經營各環節中潛在的價值增長點。在評價激勵方面，則以價值創造為核心，以創造績效文化為目標，引導管理人員和員工的正確行為，協調企業與員工之間的利益，平衡人力成本的付出和人才流失的風險，以確保價值管理的穩步推進和企業價值的持續提升。依據平衡記分卡結合公司年度目標建立公司KH體系，兼顧對結果和過程的關注，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核、績效改進。一方面通過財務指標關注短期業績，一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動未來的財務績效。
三、寶印公司價值管理實施內容
(一)公司管理層的全程領導、全員參與 公司成立了價值管理推進小組，組長由公司總經理擔任，組員包括全體部門負責人。這樣的小組成員結構，確保了價值管理工作的順利推進。小組職能是負責對企業所在產業鏈和企業內部整個價值鏈進行分析，找出企業的競爭優勢和增值環節；通過對企業資源的戰略性整合和集中配置實現價值增值，營造競爭優勢；對微觀作業活動進行成本價值分析，消除資源浪費，節省投入，實現投人、產出兩個方面的價值增值。在此基礎上，建立價值概念的意識。將價值觀念介紹給所有員工，讓員工熟悉價值、將價值觀念與日常工作聯系起來，開展能創造價值的活動；在管理人員中導入價值管理觀念，提出各部門的工作應有邊無界、誠信協同，提倡團隊價值管理，消除內部分工專業化形成的壁壘。公司總經理對各部門負責人進行價值管理知識培訓，幫助管理人員更好地理解價值觀、正確貫徹實施基于價值的管理方法，制定公司短期工作計劃和遠景目標，進行階段性總結，分析原因、找出差距，提出下一步的工作計劃。如此循環往復，逐步提升部門價值工作成果。公司管理層對價值管理工作的高度重視和對價值觀的親身示范，以及各種有形的文字宣傳、員工的文化培訓、專門組織的主題交流活動等多途徑的宣講，使得公司管理人員和員工耳熟能詳，價值觀念在寶印公司無處不在、全面滲透。寶印公司在推行價值管理過程中形成了自己的理念：企業文化體現在，不創造價值就沒有存在的價值、每個人的活動都應該創造價值。在內部要打破部門之間的壁壘、有邊無界；外部要打破公司之間的壁壘、價值分享。
(二)設立價值目標、確定價值驅動因素、建立業績考核 根據公司前期經營虧損的實際，寶印公司制訂了價值目標。
(1)階段目標：避免損失，企業生存的最低目標首先是不再虧損；收益穩定，開發穩定的用戶、爭取大批量生產訂單；收益最大：充分發揮創造價值的能力；可持續發展，激發企業潛能、培育價值創造的能力。
(2)現階段具體目標設定：產量最大、成本最優、費用最低。加強管理，推進精益化生產和精細化管理。在原輔材料以及能源價格上漲的不利因素影響下，著力優化生產流程，減少浪費，降低單位糧耗、能耗，提高經營效率，降低生產成本和各種費用開支。狠抓市場，進一步挖掘原有市場、大力拓展新興市場，提高產品的市場份額。調整產品結構，增加盈利產品的比重，增加高附加值產品的銷量。
其次，寶印公司明確價值驅動因素，有重點地開展工作。結合公司生產經營的特點，將業務的經營指標與財務指標以可視化的方式相聯系，財務績效的每項要素被分解為經營指標，價值驅動因素和這些指標的每一項都有關系。對于價值驅動因素，要求管理人員充分理解業務的經濟聯系，并確定潛在的價值驅動因素，根據經營環境變化及時修訂。這些價值驅動因素貫穿于整個組織之中，公司管理者可能著眼于整體的生產率，而部門負責人可能更加注重自己工作時段內具體的部門生產率。
第三，業績評價支撐價值管理。在實際考評中，關注影響價值績效的關鍵指標，通過關鍵指標的改善，大幅度改善價值創造。只對價值績效的增加值提供獎勵，這使得獎金與企業的財富聯系起來，并能提供“增量”激勵，而且易于理解。根據公司總體經營目標完成情況，對各生產單元實施嘉獎(或扣獎)，促使各部門系統思考，為公司整體價值的提高而努力工作。
第四，從價值鏈角度實施立項。公司經營業績的提高，不僅是內部挖潛，更要站在價值鏈的視角，提升價值鏈的總體價值，與相關環節分享，創造價值并提升價值創造的能力。通過分析前期經營狀況制定了以下實施項目：
在公司內部注重提高管理人員水平，加強員工業務培訓、生產操作技能，要求設備人員熟練掌握進口設備的設計原理、維護保養的重點和方法、在使用中存在的不足、易損件和配件國產化的程度，發揮設備的生產能力；重視以降低成本、創造價值的科技研發投入；減少能源消耗、進行設備改造。此外，公司還立足價值鏈、創造整體價值。構成產品的多種物料的價值流在順流而下的過程中陸續匯集在一起，無論哪個企業在改進整個產品或服務的價值流的活動中的作用都是有限的，必須一路回溯，改進各個企業的價值流過程。上下游企業必須共同重新思考各自的經營方法，使原本隔離的對手變成為合作的價值創造聯合體。
(1)產量最大化：提高計劃精度，集批生產。從價值的角度實施精益生產，提出“以較少的資源消耗制造最少缺陷的產品”，以創造價值為目標消除浪費。公司組織生產、技術人員對生產流程和作業的價值進行分析，找出不增加價值的流程和作業：工廠內不間斷檢查和對作業的確認、物料在工廠內的搬運、無規則堆放的庫存、人員和設備閑置的等待、不合理的換單、以及多余的動作、職能部門問冗雜的流程等都是不增加價值的環節。通過反復、多次的培訓，樹立員工的價值意識，引導生產工人和管理人員進行真正創造價值的活動，使員工能力得到極大的提升，工作更有效率，對過去很多沒增加價值的流程和作業不再視而不見，而且還提出了很多很好的改善措施；精益生產的理念，打破了公司的產、供、銷幾個部門的分工界限，提高了生產計劃的精度，實現了產能擴大、降低廢品率、減少換單時間、提高機組效率、提高產品標準單耗控制精度等的公司管理目標。
(2)油墨國產化：提高國產化率。公司生產用油墨全部依靠進口，采購成本高，但國產油墨相關技術指標又不適用。為降低成本，公司技術部門成立攻關小組，加大研發的力度，逐步推動油墨國產化進程，發掘價值創造的潛能。
(3)環保爐改造：降低燃氣消耗。公司在實際生產中發現，液化石油氣的燃氣消耗量大，且存在污染，不僅增加了生產成本，更不
利于環保。經過調研，公司決定設立技術改造項目引進使用低耗量的天然氣，同時對1、2號涂布線進行環保爐改造，預熱回收利用，降低能耗。
(4)國產涂料零庫存：降低資金占用，提高物流效率。公司在對存貨資產進行賬齡分析、結構分析以及占用資金、負擔財務費用分析的基礎上，找到價值增長點，提出實行倒拉式管理，根據顧客的訂單組織生產，決定資源配置，由供應商保證供給。在分析各類物料供應的實際情況后，公司確定以國產涂料進行試點，充分利用商業信用，推行零庫存管理。
每月月底由公司向供應商發出月度需求計劃，預測下月需求量與大致的需求時間，方便供應商組織生產；公司根據實際生產排程，提前發出送貨通知單，明確送貨時間與數量，由供應商組織運輸；公司與供應商在月底對庫存進行盤點，由供應商根據實際使用量開具發票，按約定的賬期進行結算付款。
該項目的實施給供應商帶來了極大的好處：不僅能提前準備原料，統籌組織生產，提高生產效率，降低生產成本，還可以統籌安排運輸，降低運輸成本。項目的實施也促進了公司產、供、銷部門間的協同管理，大大減少了庫存、降低了成本、提高了企業生產效率和效益。也增加了供應商與公司進行長期合作的信心，保障了資源供應的穩定，有利于降低公司采購成本。
(5)以用戶為中心，變革管理理念，降低物流成本。企業生產經營創造價值，最終都統一在用戶價值的實現上。提升用戶的滿意度和忠誠度是企業生存與發展的主要競爭點，擁有高質量的用戶、熟悉客戶的購買行為將成為強勁的競爭力。寶印公司關注戰略合作企業的價值創造，在負責已售產品的運輸過程中，找尋到用戶價值的增長點，降低物流成本。公司在成品發運過程中，強調集中、批量組織生產，加快成品周轉速度，組合發貨品種與路線，選擇低成本的運輸方式。不僅為用戶節約了成本支出，還有利于公司提高生產計劃精度，無縫銜接、加快周轉。
(6)防范經營風險、增加用戶價值：差異化定價，用價格優惠換取賬期縮短。公司銷售方式以賒銷為主，為降低應收賬款余額、減少財務費用，公司采取差異化定價措施，用價格優惠換取賬期縮短，引導用戶提前付款，不僅為用戶降低了采購成本，也為自己減少了經營風險。
四、寶印公司價值管理實施效果
(一)企業素質得以提升 遵循公司的企業精神，寶印公司從產品的競爭力、管理者的能力、公司生產經營能力及基礎能力等多層面上提升了企業素質。行為準則上，遵循誠信、合作、善于學習，認真、創新、追求卓越；團隊建設上。學會學習，學會思考，學會管理，學會創新，爭當學習型員工；做到目標共識，責任共擔，各司其職，各盡其職；企業環境上，建立催人奮進的工作環境，健康向上的文化環境，有序可控的安全環境，和諧團結的人際環境。
(二)員工技術水平提高、生產積極性大增 公司業績考核機制將員工收入與產量、質量掛鉤。開展班組競賽、大力表彰優勝者，考核獎勵每月兌現，極大地激發了員工的自我實現意識。生產產量快速提高，最高月產量超出設計產能31％，年產量3.45萬噸，超過設計產能7％。
(三)生產設備的機組效率穩步提升 機組效率在2006年末水平為70％，2007年末已達到90％。廢品率持續降低。工藝水平和操作技能的提高，大大降低了產品的廢品率，廢品率由2006年末的0.85％降低到2007年末的0.59％，全年減少損失45.7萬元。單位生產成本逐漸減少。占公司產量92％的三大產品，單位變動成本分別下降5％－9％，累計單位變動成本下降總額為431.08萬元。國產化油墨的比例由2006年末的8％逐漸增加到2007年末的60％以上，節約成本26.2萬元。燃氣由原來的液化石油氣改為天然氣，采購成本下降10％；另外在完成兩條涂布線的環保爐改造后，節能環保、預熱回收的利用效果顯現，較原消耗量下降6.67％。全年累計節省124.1萬元。
(四)物流模式進一步完善，物流成本降低 公司負責已售產品的代運業務，運費由用戶承擔。公司物流部在保證用戶產品供應的前提下，采用低成本的運輸方式，全年累計為用戶節約運費173.99萬元。推進零庫存管理，有效保障供應、降低存貨資金占用，庫存涂料下降70％，全年節約財務費用7.9萬元。
價值管理范文6
2006年10月30日，財政部的《企業會計準則――應用指南》標志著新的會計準則體系構建工作已基本完成。新會計準則體系的建立，為財務工作者打開了開拓會計職業新境界、提升會計工作新水平、創造會計事業新輝煌的希望之門。新會計準則實施一年多來，我國金融改革、稅制改革、國有企業改革等政治經濟改革的同步持續深入，新會計準則對企業財務管理影響的廣度和深度，會因企業內外環境變化的交互影響而得以放大和復雜化。透視影響并有效應對變化，將成為企業財務與會計必須成功解讀的命題。
企業財務管理目標對整個企業管理活動具有根本性的影響，確立企業財務管理目標是明確現財思想、建立現財方法和措施必須重點考慮的問題。過去人們對企業財務管理目標的認識主要表述為“企業利潤最大化”。事實上，這種觀點片面地將利潤理解為企業的財富，具有一定的局限性。在這種觀點下至少存在三個問題：一是沒有考慮利潤取得的時間；二是沒有考慮所獲利潤與投人資本額的關系；三是沒有考慮獲取利潤所承擔風險的大小。
財務管理是企業資金的獲得和有效使用的管理工作，企業財務管理的目標取決于企業的總目標。因此，企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”，因為這種觀點既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關系，還反映了企業獲取利潤所承受風險的大小。
企業的財務管理目標不僅要受到企業本身管理決策各因素的影響，同時還要受到外部環境因素的影響，因此確立企業財務管理目標要與財務管理活動、企業經營、管理措施、戰略選擇等方面聯系起來考慮，企業也正是通過提高管理決策和改善外部環境這兩大因素來實現其管理目標的。
管理決策因素
項目投資和資本結構是決定企業報酬和風險的首要因素。
任何投資都會有風險，而企業實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業陷入困境，甚至破產倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應結合企業實際建立嚴格的投資決策審議制度，以規范和約束投資行為，對投資決策的主體、內容、程序、原則、責任、監督等做出明確規定，以便盡可能地提高企業財務管理目標的實現程度。具體操作時還應考慮以下兩個方面：一是在確定項目方面，實行“統一規劃、民主集中和專家評審”的可行性論證方法；二是在使用資金方面，實行投資預算，總量控制和封閉追蹤的?？顚Ｓ棉k法。
資本結構是所有者權益和負債之間的比例關系，如果資本結構不當，會嚴重影響企業的效益，增加風險，甚至導致企業破產。使企業的總價值最大，就是要尋找一種最佳的資本結構，揭示資金成本、財務杠桿同企業價值之間的關系。因此，在實際操作中，確定最佳資本結構所采用的工具應該是“每股收益無差別點”，用該方法可檢驗各項融資計劃在不同的息稅前盈余（EBIT）水平上對每股凈收益（EPS）的影響。當EBIT數額超過其無差別點水平時，財務杠桿作用較強的計劃將產生較高的EPS，反之，當EBIT數額低于其無差別點水平時，財務杠桿作用較弱的計劃只能帶來較低的EPS。另外，未來增長率和銷售的穩定性、商業風險、管理當局的控制能力和金融機構對企業的態度，也將對資本結構產生影響，在確定企業財務管理目標的同時，也應一并考慮。
投資報酬率與風險。
企業的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業為達到經濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算做出長期計劃決策。“貨幣的時間價值”是財務管理從量上分析的一個重要觀念，也是評價投資方案的基本標準。因此，為提高投資報酬率，必須對“貨幣的時間價值”有所研究，找出適合于對資金籌集、投資、使用和回收進行研究的數學模型和分析方法，如采用凈現值法、現值指數法、內含報酬率法等，從而提高財務管理的決策質量，實現企業的財務管理目標。
收益和風險是直接相關的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業決策時，要在報酬和風險之間做出權衡，研究風險、計量風險并設法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態度和風險程度（可用變異系數計量），因此企業可采用多元經營和多元籌資的方法來控制風險，多經營幾個品種，可以在盈利和虧損產品之間相互補充，減少風險；多種渠道投資，可以把投資的風險（當然也包含部分報酬）不同程度地分散給債權人，以求最大限度地擴大企業財富。
股利決策。
股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算；二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務權益比率。一般來說，企業的股利決策一方面應使所有者的財富最大化，另一方面要為企業提供充足的融資。當企業的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策；當企業的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業應保留盈余而不是分配，以實現股東財富最大化。
外部環境因素
企業外部環境是企業財務決策難以改變的外部約束條件，對企業財務管理目標將產生極大的影響。因此，企業要更多地適應這些外部環境的要求和變化。
法律環境。
在市場經濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經濟活動將受到法律的具體規范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業外部發生經濟關系。目前與企業財務管理目標休戚相關的法律法規有：企業組織法規、財務會計法規、財政稅務法規等等。財務工作人員應該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業理財的職能，實現企業財務管理目標。
經濟環境。
國民經濟的發展規劃，體制改革的相關措施也對企業財務管理目標的實現產生了相關影響。企業能夠正確地預見政府經濟政策的導向，對理財決策大有好處，企業如果認真研究國家對經濟的優惠、鼓勵和有利傾斜，按照政策行事，就能趨利除弊。
商業競爭、通貨膨脹和利率波動等外部因素，都將對企業的銷售收入、存貨庫存、設備添置、債券投資等方面產生嚴重影響。為實現企業財務管理之目標，企業必須及時調整生產經營，適應經濟政策，以迅速提高應變能力。
正確預測未來經濟發展，實現資本大眾化，分散經營風險。企業要盡可能提升自己的價值，對于還未上市的企業，要爭取公開發行股票，從證券市場獲得資金，促使企業價值有市價可循，這也將有利于實現企業財富最大化。
此外，對企業財務管理目標的確定還應綜合考慮以下幾個問題：
緊密配合企業戰略總目標，做好財務計劃。計劃并非簡單的資金問題，還要對未來可能出現的各種情況加以思考，以提高企業對不確定事件的反應能力；增加有利機會帶來的收益。財務計劃確定后，要將計劃具體化，進行財務預算，進一步細化各種現金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預算，使財務預算成為企業財務管理目標的控制標準和考核依據，在實現企業價值最大化中發揮重要作用。
促使企業最大限度地提高投資報酬率。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，但單純以成本最低為標準，只局限于降低成本本身，一般不能改變風險，因此企業在投資管理、流動資金管理、證券管理、籌資管理等經濟活動中，一方面要最大限度地降低成本，獲得利潤，使企業總體邊際收益最大；另一方面要以利潤換效率，充分考慮“貨幣的時間價值和投資的風險價值”，以求達到股東投資報酬率最大。
合理提高資產的利用效率。對于存在明顯資產閑置的企業，提高資產利用率即是降低成本，提高盈利水平的關鍵之一。盤活存量資產、增加產品產量、調整產品結構、銷售更多社會需要的商品來增加數量收益，不僅是一種市場策略，有時也是一種成本利潤策略，從企業戰略意義上講，提高資產利用率也是實現企業價值最大化的有效途徑。
正確進行財務分析。通過財務分析可以對企業的償債能力、盈利能力、抗風險能力做出評價，找出存在的問題，以此來提高資產收益率、應收賬期周轉率，并為決策提供有用信息，促使企業財務管理目標的實現。
財務管理方向
新會計標準的執行，要求會計人員要有敏銳的職業判斷力與較高的職業道德素養，特別是公允價值、減值準備、未來現金流量的判斷、折現率的確定等會計職業判斷以及資產負債表債務法所得稅費用的計算，是執行新會計標準的難點，要求會計人員要有較高的素質。另外，新準則的執行，對企業的財務管理工作提出了更高的要求，對財務管理方式也將產生重大影響，需要適時調整，以適應新的變化。
適應全新的會計核算體系需要改變會計處理流程，強化會計內控。新準則對企業可能發生的經濟業務事項進行全方位的核算規定，與原有會計標準產生較大的差異，會計要素的確認與計量、會計報表及其列報等均產生重大變化，企業的會計核算賬戶、內容和部分會計處理流程都需要進行改變，要求企業相應改變財務管理方法，以適應全新的會計核算體系要求。同時，企業需要按照新準則體系建立符合自身具體情況的會計核算辦法。另外，實施新準則需要更多的專業判斷，對企業的內控制度體系建設、內控流程實施提出更高要求，對財務人員的素質層次也提出了更高要求。
加強企業財務信息系統管理。 企業會計賬戶、報表結構的調整直接導致了企業財務信息系統及其有關功能的調整，而且以公允價值計量、減值準備的提取等需要大量的基礎數據支撐，企業需要通過自行開發完善或通過軟件供應商的功能升級來實現功能的轉換。另外，使用公允價值的計量基礎，需要及時反映企業資產變動背后的經營風險，企業需要利用信息系統，建立一套及時的風險預警系統以支持公允價值的使用。
改變以利潤為核心的預算管理控制體系。新會計準則的實施對企業預算管理的內外環境、財務狀況和經營成果產生了很大影響，企業需要重新考慮預算指標體系的科學性、對企業經營指導的有效性和激勵作用，需要更加關注對現金流、資產質量、經營風險的管理，修訂業績評價指標，使企業由關注利潤表轉變為更加關注資產負債表和現金流量表，企業以利潤為核心的預算管理控制體系需要進行改變。
改變投資的管理方式。新準則對投資進行重新分類，按照管理目的分為交易性或準備持有至到期或者持有待售，相應的計量方法也采用公有價值或攤余成本，同時將企業的投資經營風險在會計核算中進行充分的揭示和反映，要求不同的投資品種及投資項目的不同情況要用不同的會計準則來進行規范和核算，增加了職業判斷的難度，對企業的投資管理提出了更高的要求。
