前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的價值管理與全面預算管理構建，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1.1以提高企業現金流為管理核心
按照企業價值估值模型，價值驅動因素主要有兩個，即自由現金流量和資本成本，其中核心驅動因素是自由現金流。自由現金流量中所謂的“自由”即體現為管理當局可以在不影響企業持續增長的前提下，可將這部分現金流量自由地分派給企業的所有投資者，既可以以利息的形式支付給債權人，以滿足債權人的報酬率要求，也可以以股利的形式支付給股東，保證股東價值最大化的實現。自由現金流是一個綜合性指標，要提高現金流，企業管理層不僅需要從戰略、市場等角度考慮如何持續提高企業主營盈利水平，而且還要不斷加強對資產的管理，提高資產周轉，減少資本的占用。
1.2關注資本成本和企業風險
企業價值是其預期收益和資本成本（折現率）的函數，其中與自由現金流正相關，與資本成本負相關，因此資本成本是企業價值的另一驅動因素。所謂資本成本是指企業獲利水平的最低限，它取決于企業投資活動風險程度的大小，也取決于投資者對投資報酬率的要求。從企業的角度講，資本成本是進行投資決策時必須嚴格遵守的報酬率水平的最低限，達不到這一下限的投資項目按此資本成本折現后的凈現值為負，不僅不會增加價值，反而會減損價值；從投資者的角度講，資本成本則是他們的要求報酬率水平，是投資者根據投資項目的風險水平和證券市場上的報酬率水平估計、確定的報酬率水平。因此，從企業管理角度而言，企業集團需要對每一次資源的分配、每一筆資金的安排做充分的論證和研究，以確?；貓舐誓軌蜻_到集團要求。
1.3價值管理強調過程管理，要求部門間的橫向協同
價值管理是一個以過程為導向的企業管理理念，需要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面。管理層實施以價值為基礎的管理，可以將公司的全局目標、分析技術和管理程序整合在一起，推動公司將管理決策集中在價值驅動因素方面，最大限度地從實現其價值提高其核心競爭能力的角度重新解讀管理功能。因此在企業價值管理過程中，管理層一方面要引導各個職能部門積極參與價值管理，更重要的是促進各個職能部門之間的橫向協同，形成一個有效的整體的價值管理系統。在價值管理理念要求下，反思當下國有企業集團全面預算管理現狀，本人認為主要存在以下幾方面不足：
2現有國有企業集團預算管理存在的不足
2.1戰略不清晰或者預算與戰略的銜接度不高
預算是確保集團朝著既定戰略方向前行的重要管控手段，但企業預算管理要真正達到這一管控要求，首要的是企業需要具備清晰的戰略規劃，在這一前提下年度預算嚴格按照規劃要求進行分解落實。從當下企業集團情況看，基本都編制了“十二五”規劃、“三年行動計劃”，但所做規劃比較籠統難以持續跟進，缺乏明確的戰略軌跡。企業集團在編制年度預算時，也進行一定的戰略比較分析，但往往更多的是從指標本身或者從上級監管的角度來考慮，缺乏更深入的剖析財務指標背后所蘊含的業務實質，這樣容易導致雖然指標數據與戰略目標相吻合，但實際并非圍繞統一的戰略目標推進。
2.2預算模塊間的橫向協同效應有待提高
從目前來看，大多數企業集團已初步建立了全面預算管理體系，但模塊之間尤其是業務預算和財務預算間的聯系不夠緊密。從筆者所在單位看，已建立了模塊化的預算管理體系，年度預算分為投資預算、科技預算、財務資金預算等各個方面內容，分別對應戰略規劃部、科技部、經濟運行部等各個職能部門，經過幾年的運作，條線管理以及各自職責分工非常清晰，也確保了預算工作的順利開展。但從實際運行過程來看模塊之間相對獨立，橫向模塊間的協同效應有待提高。如投資預算代表的是一種中長期的規劃，代表著企業產能的擴大或者生產效率的提高，但是投資預算所產生的效果是如何反映在生產經營預算當中的，財務指標如何體現等等方面。
2.3預算控制功能尚未得到充分的發揮
預算是內部控制的切入點，預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制強調預算的戰略銜接、頂層設計，事中控制主要是建立有效的分析監控體系，事后控制主要是評價和考核。
（1）從預算的事前控制看，目前預算的自上而下缺乏有體系的市場分析和戰略分析，離真正的頂層設計、事前控制尚有一定的差距，實際執行中還是自下而上為主。
（2）從預算的事中控制角度，雖然集團定期編制預算執行情況分析報告，也借助信息化手段來及時展示預算執行信息，但預算控制偏重財務，尚未建立從業務到財務的分析預警監控體系。
（3）從預算的事后控制角度，預算的事后評價側重于財務指標本身是否完成，而不是從業務預算執行是否符合戰略發展、預算流程和體系是否完善等方面來進行綜合的評價和反饋。
3基于價值管理的全面預算管理體系構建
當前，企業面臨的國內外經濟形勢復雜嚴峻，國有企業又處于轉型發展的關鍵時期，要實現“在轉型中實現價值增值”的戰略目標，筆者認為必須要依靠一個強有力的管控手段，而全面預算作為一個成熟的并已被證明有效的管理手段，無疑是首要選擇。根據價值管理理念下對預算管理的要求，針對當前企業集團預算管理中存在的問題，筆者建議從以下幾方面加以改善，以逐步建立基于價值管理的全面預算管理體系。首先，建立以價值最大化為最終目標、清晰可量化的集團戰略。集團戰略制定需要滿足以下兩個要求：
3.1以價值最大化為最終目標。
價值管理通過把不同的機會放在同一衡量水平上進行相互比較而發揮著重要作用，戰略規劃中的價值衡量幫助管理部門探索、權衡各個項目的資金投入和效益，做出合理決策。因此推行以價值最大化為最終目標的戰略管理，為集團戰略制訂過程設立了一個標準，或者一個導向，這樣所有的業務規劃口徑一致，有利于提高資金的利用效率。其次，戰略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集團戰略，年度預算才能做到和戰略的緊密銜接，并對預算和戰略目標進行差異分析。
3.2建立符合集團管控要求的預算組織體系，明確各責任主體的職責。
集團全面預算涉及經營、投資、資金等各方面內容，為確保集團全面管理工作的有序推進，既需要有條線管理，又要有條線之間的橫向協調，因此預算組織的建設至關重要。完善的預算組織需要具備決策、管理、執行的三層組織架構，各個層級組織各司其職。預算具體工作要落實到各重要部門負責人，而且需要有跨部門的專門工作小組，跨部門工作小組是確保預算模塊橫向協調的重要保證。
3.3建立以價值管理為導向的管控指標體系。
指標體系是集團進行預算管控的載體，綜合體現集團的管控導向。在價值管理理念下，集團管控指標體系應該以現金流管理為核心，綜合考慮利潤結構和資產回報率，引導企業從股東價值最大化角度來進行各項經營活動。筆者認為，在建立管控指標體系過程中需綜合考慮以下幾方面因素：首先，指標體系是統一的，要貫穿戰略、預算、執行和考核；其次，指標體系不僅只是財務指標，更需要關注業務類指標以及綜合性指標；最后，指標體系的建立和推進是個逐步推進的過程，需要隨著管理的深入和管控水平的提高而不斷完善。
3.4建立健全預算管理制度并且確保制度的剛性執行。
預算制度是確保預算工作順利開展的重要保障，各項預算要素的執行需要通過制度來加以固化。制定預算制度和執行過程中需要關注以下幾點：首先，制度內容要完整健全，不僅要對預算組織、預算工作流程、預算控制、預算評價等內容進行明確規定，對各個專業預算要有詳盡的工作規范，比如流程、表格、計劃、說明等等。其次，制度一旦建立就具有嚴肅性，需要嚴格參照執行。最后，集團內審部門應做好預算制度執行的監督和評價。
作者：郭浩環 單位：上海電氣集團總公司
