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價值鏈理論范文1
摘要：20世紀80年代以來，伴隨經濟全球化的發展，以前完全由一家企業單獨生產的產品，現在可能被切割成許多不同的價值環節，由遍布全球、成千上萬家企業同時協作生產?；趦r值環節在企業之間分割、組合及其在全球布局的現象，理論研究者提出了全球價值鏈的概念和相關理論，涌現了大量相關文獻，本文試圖對這些研究的演化及發展進行歸納、比較和總結，對其主要結論進行評述。
關鍵詞：經濟全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認為企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環節，其總和即構成企業的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業的角度分析企業的價值活動與競爭優勢，價值鏈研究的重心在企業內部。20世紀90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業內部轉向企業外部，價值鏈的范圍開始從單個企業層面向產業層面擴展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰略優勢中使用了價值增值鏈(valueaddedchain)，認為價值增值鏈是由技術與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環節，結合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環的過程?？苜ぬ卣J為，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力，不可能體現在商品生產的每一個環節上，國家或地區之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優勢所在的價值環節。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業層次擴展到了區域和國家，更加強調了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎上提出的。20世紀90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產業的全球組織聯系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產所形成的一種跨國生產組織體系，把分布在世界各地不同規模的企業、機構組織成一體化的生產網絡，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務、機器設備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產品的生產過程，可以劃分成多個增值環節，真正創造價值、決定企業(區域)經營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環節，這些環節被稱為“戰略環節”，可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內容
20世紀80年代以來，國際分工中出現了一個令人矚目的新現象，即產品生產過程中的不同工序和環節被分散到不同國家進行，從而形成了以工序、環節為對象的產品內國際分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、轉包(Sub—contracting)等產品內分工的不同形態陸續出現并得到飛速發展，無疑對傳統的國際貿易和分工理論提出了新挑戰。
為了解釋和研究這種新的國際分工現象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現了大量研究文獻?？v觀全球價值鏈的有關文獻，現有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結構。對全球價值鏈的研究發現，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產制造的跨國公司和不從事生產制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產者驅動(producer—driven)和購買者驅動(buyer—driven)價值鏈(Gereffietal，1994)。Gereffi等人認為生產者驅動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術，并在全球進行直接投資，只有一些非核心制造環節外包，最終形成生產者主導的全球生產網絡體系。購買者驅動價值鏈由擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的發達國家企業所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球尋找最合理的供應商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認購買者驅動和生產者驅動的二分法并不能很好地與實際經濟情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產品的差異(Dickenetal，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環節的進入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產業中為什么會存在不同類型驅動的價值鏈。在同一價值鏈中，關鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產業的戰略環節，那么兩種類型的企業都可以成為全球價值鏈中的核心驅動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈?；谕划a業存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業分散在世界各地、承擔不同的環節，要保證整個價值鏈的有效運轉，自然產生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。Humphrey與Schmitz根據處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)網絡型(networks)，即具有互補能力的企業之間對價值鏈的環節進行分工，各方共同定義產品。在此種類型的治理模式中，企業之間是一種平等合作關系，分享各自的核心能力。(2)準等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業對其他企業實施高度控制，對產品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴格的規定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制，跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。(4)市場型關系(market—typerelationship)，處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。Gereffi等按照市場交易的復雜程度，交易轉換程度及供應商的能力，將全球價值鏈的治理模式進一步細分為五種(Gereffieta1，，2003)，即市場型(mar-ket)、模塊型(modularvaluechains)、關系型(rela-tionalvaluechains)、領導型(captivevaluechains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協調能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經濟活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關系型、領導型同屬于網絡治理模式，是網絡模式的進一步細分。模塊型治理模式中，核心企業只須提供可編碼化的概念或標準，供應商有足夠的能力完成模塊設計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關系型治理中，供應商與核心企業之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關系中，二者的地位也相對比較對等。在領導型治理模式中，核心企業向專業供應商轉移大量的隱性知識或經驗，專業供應商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業及專業供應商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關系。但是，與專業供應商相比，核心企業在資金和技術等方面一般更具實力，因此專業供應商在一定程度上依附于核心企業。從等級制到網絡再到市場，顯性協調和權力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉變成另外一種模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以發生變化，主要是因為：(1)原有生產商的供應能力可能提升，或者出現新的供應商；(2)核心企業調整發展戰略，直接投資對創建和維持嚴格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現新的技術等等。
3、全球價值鏈中的學習與升級機會。發展中國家的企業加入全球價值鏈，能否獲得學習機會，提升技術能力和管理能力，逐步進入高附加值環節，最終實現產業升級，是國內外全球價值鏈研究文獻關注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎上，總結了四種升級方式：工藝流程升級(ProcessUpgrading)、產品升級(ProductUpgrading)、功能升級(FunctionalUpgra—ding)和鏈條升級(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有關全球價值鏈中升級的研究文獻中，不同的研究者經常采用不同的尺度(scale)?？疾炷硞€特定產品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發展中國家的供應商或制造企業，對于區域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網絡，對國家層面的產業研究者，升級所考察的對象是整個產業層面。
格雷菲等人對發展中國家的企業或區域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態度，認為發展中國家的企業或地方產業集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領先公司互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散；同時，領先公司為了保證產品差異性、實現及時供貨、確保集群內企業的產品和服務滿足國際市場的要求，會監督和協助發展中國家集群內企業不斷地投資于人力資源培養、技術的改進、組織結構調整和引進先進設備。因此，格雷菲等人認為領先公司對價值鏈的治理，能幫助發展中國家的企業或區域順利地在價值鏈中實現階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區產業升級的基礎上，格雷菲等人總結出了升級的一般軌跡，從接單產品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(OEM)，然后到設計生產加工(ODM)，最后轉向自有品牌生產加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發展中國家的企業或區域所創造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho還歸納了兩種不同的升級軌跡(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現自主品牌制造(OBM)，但實現的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術能力。對于市場開拓能力較強的發展中國家和地區，可能會開始于貼牌加工，再發展到全球物流契約(globallogisticscontracting，GLC)模式，從而使發展中國家的生產納入全球物流體系，以實現市場擴張，最后發展到自有品牌生產。對于技術能力相對較強的發展中國家和地區而言，可能會沿著另一種軌跡發展：首先從發展技術能力開始，從貼牌加工逐漸發展到自行設計制造，等自行設計能力達到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業集群研究后發現，發展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現“產品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業為對象，對發展中國家的企業升級進行了案例研究，研究發現，上海的Ic企業雖然從全球價值鏈中的主導企業獲得了一些學習機會，在某些方面成功實現了過程升級和產品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結論中指出價值鏈治理者——全球的領先公司，對地方企業升級的推動或阻擋，決定于地方企業的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領先公司為了自身的利益，會推動地方產業或企業實現不侵犯其核心權益的非關鍵性升級。而一旦地方企業或產業升級行為，侵犯領先公司核心權益，不管是“產品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當今世界的生產體系已經進入一個以價值環節分工為基礎的全球化生產階段，發展中國家的企業或區域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區域發展和地方產業升級提供了一種新的方法，賦予了產業競爭力和改善之路新的內涵。
在基于價值環節分工的現實條件下，一國或者一個區域的競爭優勢已經不再體現為某個特定產業或者特定產品，而是體現在全球價值鏈中所占據的環節或工序。全球價值鏈理論發現，在同一行業或者產品的整個價值鏈中，每個環節的進入門檻和市場結構都不一樣，那些進入門檻最高的環節通常都集中于“非制造環節”(如研究開發、品牌營銷等)，這些環節是整個價值鏈的核心環節或者戰略環節，占據這些環節獲得附加值自然最高，相反，那些進入門檻最低，競爭者最多的環節，通常是一些勞動密集型環節，獲得的附加值自然最低，處于這些環節的企業或區域也最容易被更低成本的企業或區域所替代。21寫作秘書網
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統的所謂低技術、高技術行業的劃分對地方產業發展其實沒有什么現實意義。即使是所謂的傳統勞動密集型產業，也存在高附加值環節(如服裝產業的設計環節、服裝品牌營銷環節等)，而所謂的技術密集型的高科技產業，也有它的勞動密集型環節(如Pc產業中的配件、裝配等環節)。全球價值鏈的分析再次應證了波特教授的觀點——沒有低技術的行業，只有低技術的企業。
在生產全球化的背景下，發達國家的跨國公司，必然會專注于技術密集型的環節和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰略環節，而勞動密集型環節轉移至發展中國家，從而為發展中國家進入高新技術產業提供機會和條件。進入高新技術產業勞動密集型環節的企業，可以利用這個機會，通過“干中學”逐漸提高自身的技術水平，逐漸進入高端環節，實現產業升級。但是，正如上述一些研究文獻所示，發展中國家的企業或區域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業或區域不斷實現升級，不僅進入戰略環節會危及核心企業的利益，核心企業會設置種種障礙，阻擾發展中國家的企業或產業升級。隨著后發達區域不斷進入全球價值鏈的低附加值環節，發達國家的企業現有的地位還會受到威脅。因此，發展中國家的企業進入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術學習，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導企業所拋棄的命運。
與傳統的國際貿易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關治理模式與升級的研究結論，使發展中國家的區域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認識。但是，現有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進行分析和解釋。
盡管現有的全球價值鏈研究涉及了產品內分工的收益分配問題，但其研究重點仍舊是全球價值鏈治理結構及其影響，而對全球價值鏈中的收益分配只是從現象上進行了描述和歸納，進一步對價值鏈中收益分配的決定因素、內在機理等進行實證分析，應該成為全球價值鏈研究的一個重要方向。
全球價值鏈研究雖然總結了價值環節在全球的空間分布現狀，但到目前為止，還沒有對對這種空間分布進行理論解釋。另外，雖然全球價值鏈的研究者已經認識到各個環節的競爭結構，會影響價值鏈中的利益分配和空間分布，但卻很少從理論上去探討這種聯系，更沒有建立一個合理的理論模型。因此，理論模型，增強現有研究的理論解釋力，是今后全球鏈研究的一個重要方向。
價值鏈理論范文2
關鍵詞：價值鏈會計；理論框架
作為企業動態戰略聯盟的一種新型管理模式，價值鏈會計可以歸納為：以企業價值管理為核心，從縱向看，向上連接上游企業直至最初供應商；向下連接下游企業直至最終消費者；從橫向看，包含企業人、財、物、信息流，事前、事中、事后管理的全方位、多角度、動態化的綜合管理模式。
價值鏈會計理論框架，筆者認為應當以價值鏈會計研究的目標作為基點，從價值鏈會計假定（公理）導入，通過對價值鏈會計實質、原則、核算程序及方法的研究，得出相應的價值鏈會計理論體系。
一、價值鏈會計的目標
會計目標是會計核算和監督工作所希望達到的目的，其內容受人們主觀愿望和客觀環境條件的雙重制約。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所希望達到的目的與結果。價值鏈會計的根本目標與企業價值鏈管理的目標是一致的，即企業價值最大化，其具體目標是為價值鏈管理者提供對價值鏈管理決策有用的價值信息，借以制定優化價值鏈的決策，增加價值鏈管理的有效性。
價值鏈管理，實質上是圍繞價值増值，不斷優化和協調價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要內容。從價值鏈管理的重要工具來看，它必須向其所服務的對象———企業管理當局提供優化業務流程，實現價值増值決策所需要的價值信息。從價值鏈會計作為價值鏈管理的重要組成部分，主要是指價值鏈會計通過對企業各價值鏈條的業績管理體系、價值創造活動的成本控制體系、資本預算體系、薪資報酬體系等實現對企業價值鏈活動的控制。
二、價值鏈會計的假設
會計假設是指會計人員面對著變化不定的社會經濟環境，所作出的一些合乎推論，它是收集、加工處理會計信息所依據的基礎觀念，對會計核算內容和會計數據的取舍起決定作用。會計假設描述了會計運行必須所處的經濟、政治社會及法律環境，它的確定對于會計理論研究和會計實踐都起到了不可估量的作用。正如任何科學體系都必須依靠一些假設才能構建其知識體系一樣，價值鏈會計也需要一系列的假設才能夠建立。
1 經濟聯合體假設
世界互聯網絡的發展，擴展了會計主體假設的領域，使會計主體對應于“虛”、“實”兩個空間，即“虛”的空間實體“網絡公司”，以及“實”的企業或企業間兼并、破產及母子集團公司。所以價值鏈會計的主體應當是以企業主體為基礎，同時包括整個行業價值鏈（從供應商到最終用戶）中相關信息的新的經濟聯合體，也就是說，是以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟?？梢?，經濟聯合體的主體假設兼顧了經濟環境“實”的物理空間和“虛”的媒體空間，又由于這種聯合體借助于信息技術具有的動態性，決定了價值鏈會計主體的開放性和相對性。
2 持續經營下的彈性會計分期假設
持續經營假設是指企業在可預見的將來，繼續經營下去，不會停止，它依然是會計系統運行的重要前提之一。相對傳統的持續經營假設，價值鏈會計的持續經營假設不能僅僅針對單一組織，而應該針對經濟聯合體，由于核心企業的重要性，還應兼顧核心企業的情況。當經濟聯合體中的一部分（除開決定核心企業存亡的部分）出現破產時，持續經營假設依然成立。由于會計分期假設是持續經營假設的延伸，所以價值鏈會計將會計分期假設納入持續經營假設。由于現代信息技術能隨時從相關的數據庫中自動收集并抽取有關的數據，生成與決策相關的報表和財務報告。每一時點的資產負債表以及不同時段的損益表都可以通過計算機系統及時生成，使得會計分期的時間間隔可以不斷縮短，變“歷史信息”為“現時信息”。只要企業進行持續不斷地經營，信息使用者可以根據自己的不同需求，可以獲得每一時點或時段的財務報告，這使得價值鏈會計分期與傳統會計分期相比具更大的彈性。
3 貨幣計量與非貨幣計量并重假設
貨幣計量假設是指會計核算應以貨幣計量為計量單位，價值鏈會計同樣需借助貨幣進行資產管理、運用、處置的核算，并為價值鏈會計提供的信息相互可比。同時基于價值鏈管理的需要，價值鏈會計不僅需提供規范的貨幣計量信息，還需提供規范的非貨幣計量信息，因此，價值鏈會計必須建立在貨幣計量與非貨幣計量并重假設，即以貨幣度量為主，同時貨幣計量屬性也應實現多樣化。
4 價值流轉假設
價值流轉假設是假設隨著經濟活動的循序進行，資產價值隨之轉移。由此假設，一方面才可能計算成本、費用，進行價值補償等會計程序；另一方面，才能促成了價值在各利益主體之間的分配。價值鏈會計較現代會計在空間維度上有很大的擴展，涉及整條價值鏈上的各相關利益方（如供應商、銷售商、顧客），因而只有在價值可以流動的情況下，才能權衡各方的利益，進行價值的分配。此外，承認價值流轉假設，也擴大了會計要素的計量范圍，比如，人力資產可以流轉至可予計量的資產中再進行價值的確認。可見，價值流轉假設構成了價值鏈會計的一個重要前提。
三、價值鏈會計的實質
長期以來，我國會計理論界對會計的認識可概括為兩種基本觀點：一種認為會計是一個信息系統；一種認為會計是一種管理活動。會計管理活動論認為會計本質是一種經濟管理活動。因此，會計也可以稱為會計管理，相應地，價值鏈會計就是價值鏈會計管理，或稱基于價值鏈的會計管理。價值鏈會計所強調的企業價值概念是以利益相關者為本，以利益相關者的價值為出發點的價值觀念；價值鏈會計以企業經營活動中的價值活動為研究對象，以戰略聯盟的價值鏈整體價值為目的，通過運用現代信息技術和網絡技術，為對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種會計管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。
價值鏈會計是會計管理在價值鏈理論下的新發展，它的實質還是一種經濟管理活動。在價值鏈會計管理模式下，會計主體是整個價值鏈，它超越了單個企業的局限。價值鏈會計管理的會計主體實質上是一個虛擬的聯盟。所以，價值鏈會計管理的目標是實現價值鏈的價值。在價值鏈上，傳遞的最根本的其實是價值流，這是由于價值鏈的組成部分都是增值活動。在價值鏈的每一環節都做到價值增值，這也是價值鏈會計管理的最終目標。要實現價值鏈整體的增值，需要價值鏈上的各個環節上的企業能夠消除企業界限，協同工作。從而使價值鏈上的核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉變為伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏乃至多贏?，F代社會中的信息技術、網絡技術是價值鏈存在和發展的基礎?，F代社會經濟競爭已經從單個企業間的競爭轉化為價值鏈與價值鏈之間的競爭。價值鏈傳遞的不僅是物流、資金流其中還有信息流。價值鏈上的各方要想在經濟競爭中取得成功，關鍵的一點就是要充分掌握信息，并實現信息共享。只有做到這點，才能確保價值鏈整體在日益激烈的經濟社會中保持更強的競爭力。
四、價值鏈會計的原則
會計原則是建立在會計假設和會計目標基礎之上的，據以在會計工作中確定會計標準、技術、程序和方法的一般準則，是會計工作共同遵循的規范。價值鏈會計除了承繼傳統的會計原則外，如客觀性、相關性、可比性、一貫性、及時性、明晰性和謹慎性等原則外，為適應價值鏈會計基礎理論和會計假設理論的發展，還需要修訂、增加以下新的會計原則。
1 歷史成本與公允價值并重原則
價值鏈會計擴大了會計要素的內涵，其構成的成分中尤其以知識、技術為基礎的無形資產變化更加突出，并且這部分資產所占的比重將不斷得到提升。如果采用歷史成本會計計量原則對這類會計事項進行計量，將嚴重扭曲它們的價值。所以采用以市場價值或未來現金流量的現值，也即公允價值作為這類會計事項的計量模式。公允價值能夠真實反映企業擁有的知識、技術等無形資產的現有價值，具有動態性、反饋性、自我調整性等特征。所以，結合實踐，歷史成本原則將被歷史成本原則與公允價值并重原則所代替。
2 會計事項原則
價值鏈會計的一個重要特征是提供價值信息的多元化和全面化，所以目前的重要性原則將不適應其要求。從而應采用會計事項原則，即會計信息提供者不作任何價值判斷的提供所有有關價值信息的會計事項，由信息使用者根據自己的需要和重要性原則，自行加工或委托加工財務會計信息，以滿足不同信息使用者不同的要求。
3 集成原則
價值鏈會計的實施要依賴于價值鏈條上所有組成成員和部門的合作，需要將會計信息系統和各業務職能部門信息系統進行集成，將企業內部價值鏈與上游供應商、下游銷售商和顧客的信息進行集成，這樣才能實現價值鏈管理的目標，優化流程以使企業價值最大化的同時，經濟聯合體的價值也達到最大化。
五、價值鏈會計的核算程序
價值鏈會計的核算程序借鑒作業成本法的核算程序，并在此基礎上進一步擴展。它的核算程序可以表述為：（1）在作業成本法的基礎上同時計量作業的投入成本和產出價值，進而核算出作業增值；（2）再將作業增值匯總為流程增值，流程增值匯總為總體價值增值。
價值鏈理論范文3
關鍵詞：價值鏈 價值鏈會計 傳統會計方法
價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性?！疤摂M企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
價值鏈理論范文4
關鍵詞：產業價值鏈；構建；理論探究
引言
長期以來，我國依靠廉價的勞動力資源，積極參加到由跨國公司搭建和主導的全球價值鏈（GVC）體系中，因此在經濟全球化的進程中獲得了經濟的高速增長。但是自2008年金融危機爆發后，這種發展模式逐漸顯得不可持續。同時，我國的大部分代工企業在國際大買家的榨取下始終處于微利甚至趨于無利的境地，這些企業大部分都是缺乏核心技術和自主品牌，這是我國代工企業無法獲高利潤的短板。現在怎么擺脫由GVC體系帶來的一系列發展問題已經刻不容緩。
針對這一系列問題，國內多數學者提出從搭建國內價值鏈（NVC）的角度來解決GVC困境，認為搭建NVC 可以把潛在的內需變成實際的市場需求。在當下經濟局勢下中國代工企業選擇加入NVC之后，可以利用國內市場的市場需求走出GVC中的一系列問題。但是本文卻認為建立NVC之前必須先在一些區域形成價值鏈，區域價值鏈的形成是構建NVC必不可缺的前提。當區域價值鏈形成之后，再通過區域間的協同和政府主導實現NVC。因此本文的目的是探究如何搭建區域價值鏈。
一、產業價值鏈的理論基礎
產業價值鏈可認為將價值鏈的方法擴展到產業鏈上對價值的組織形式及其創造進行研究。陳柳欽（2007）提出：產業價值鏈即是產業鏈背后所隱藏的價值組織，同時也是價值創造的結構形式，是價值鏈與產業鏈的結合。產業價值鏈是產業鏈的價值屬性，也是產業鏈更深層次的價值含義。產業鏈通過鏈結間的關系網絡實現了產業鏈內企業之間的優勢互補、互通有無，不僅使本產業鏈內可利用的資源達到最大，也使得本產業鏈的競爭力得到了持續的加強，這樣產業鏈才得以保持持續更優的發展。
二、產業價值鏈的理論模型構建
價值鏈的構建必須經歷整合、分工和合作三個階段，雖然這三個階段在先后順序上有前后之別，但是也是互相滲透的，即整合中含有分工，分工中往往伴隨著合作。由于把這分開容易說明價值鏈構建的機構，故本文把價值鏈的構建分為三個階段。如下：
（1）整合階段
產業整合：對企業、機構、集群之間的關系與組織的重新整理和合并，這種整理和合并的目的是為了使事物的運行更加有效和協調。當前現存的整合模式可以分為：橫向式整合、縱向式整合、混合式整合。
（2） 分工階段
產業分工：隨著許多產業部門的出現，社會勞動在相似、不同產業的不同生產階段和生產方式的分工。本文就區域而言把分工分為：地域分工和產業分工兩種模式。產業分工決定了地區產業要獲取更多的發展機遇就需要積極的加入產業價值鏈中，只有這樣才能實現向高附加值環節的攀升。
（3） 合作階段
區域合作：不同區域的經濟主體為獲得各自利益而自發進行的以產品和要素在這些區域之間有有效流動為實質內容的協作性和互利性資源配置的一種活動。區域合作的模式歸納如下三種模式：政府主導型，企業領導型，行業協會主導型。
三、產業價值鏈建構的基本路徑
對于價值鏈構建的基本路徑，我們從整合、分工、合作三個方面的基本模式分析，給構建路徑提供方面。
（一）整合方面的基本模式：
1.橫向并購，是指相互獨立地從事相同的業務的企業之間的并購，其目的主要是確立或鞏固物流企業在行業內的優勢地位。如：2010 年 ，吉利收購了沃爾沃。改變中國消費對國產車“技術含量不高，不夠安全”的印象，從而提升吉利的地位優勢。
2.縱向并購，是指從事的業務具有前后關聯的企業之間進行的并購，其主要目的是實現縱向一體化，如中糧集團對澳大利亞兩家產能40多萬噸的糖廠的收購，克服中糧集團農產品板塊的原材料供應不足，加大對海外原材料供應的掌控力使中糧走向海外。
3.混合并購，是指企業跨行業或跨市場的并購，目的是通過分散投資降低企業風險，達到資源互補、擴大市場活動范圍。例如2011年8月15日，谷歌攜手摩托羅拉移動，完美的“軟硬結合”。谷歌的專利組合將新增17000項，另外還有7500項專利正在申請等待批準之中。
（二）分工方面的基本模式：
地區分工模式
1.地域“均衡”分工模式
區域“均衡”分工模式主要是指以區域間均衡發展為主導，使多個不同產業部門在不同區域以橫向水平的方式形成自成體系的產業結構，由此而形成區域產業間水平型產業分工格局。
2.地域梯級橫向分工模式
地域梯級橫向分工模式是指，發展水平相對較低、技術相對不足的低梯度區域，而經濟發達的高梯度區域利用其資本、技術充裕等優勢，使不同產業在一定地域空間上形成橫向水平的產業空間結構的客觀過程和分異狀況。
（三）合作方面的基本模式：
政府主導的合作模式，它是一種以政府作為主要推動力，促進區域產業合作進行下去的模式。政府通過行政命令的方式，使得全社會的各種資源，發生重新分配，一切資源為區域產業合作所服務。
企業主導的合作模式，它是一種企業自主支配各種資源，進而推動區域產業合作的模式。主要依靠企業自身的力量，實現產業內的一切資源跨越區域進行重新分配，進而達到實現區域產業合作的目的。
行業協會主導的合作模式，行業協會通過經常性地舉辦各種經貿論壇、信息交流會議，促進不同地區企業之間的聯合。（作者單位：安徽大學）
參考文獻：
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價值鏈理論范文5
（二）產業價值鏈管理1.供應商的價值鏈管理。在該管理中要求要與供應商建立起戰略合作伙伴關系，明確戰略優勢地位，抓住成本降低的契機。充分了解供應商實際的盈利能力，深入分析和評估供應商價值鏈與企業價值鏈之間的合理性，強化與供應商之間的協同關系，將開發設計成本控制在合理范圍內，確保企業成本效能的穩步提升。
2.競爭對手價值鏈管理。要求要對競爭對手進行細致深入的調查與分析，理順競爭對手產品的成本水平與成本項目支出情況，深入對比同自身企業產品成本的差異，結合存在的差距制定相應的完善策略，以便于獲得更高的成本優勢，實現自身企業的成本目標。
二、基于價值鏈理論的企業成本管理模式中存在的不足之處（一）數據收集工作有著較大的難度性在價值鏈成本管理過程中，企業內部數據收集工作存在著較多問題，價值鏈成本管理模式需要建立以價值鏈活動與流程思想為主的會計系統，然而現行的會計系統并不符合現代企業實際管理需求，造成了價值鏈成本管理在實施過程中的數據收集限制。（二）尚未明確作業及作業增值分析作業成本法在企業中得到了普遍的運用，在企業內部價值鏈管理過程中，作業難以確定下來，作業遺漏和重復現象較為嚴重，而且在對作業的增值分析和效益分析時，過于注重定性方面的衡量，并沒有對定量方面的研究方法進行深入分析，嚴重阻礙了企業作業成本法的實施。（三）難以獲得實施標桿管理中的行業同類信息企業對橫向價值鏈進行標桿管理過程中，企業競爭對手信息是重要的內部資料，外界很難獲得準確的同行業信息。同時，競爭對手的成本核算方法與自身企業有著較大的區別，企業在獲得競爭對手信息過程中，由于方法的差異很難與自身企業信息進行對比，進而對標桿管理的實施產生了極為不利影響。三、基于價值鏈理論的成本管理模式的優化措施（一）構建價值鏈核算體系的會計核算系統企業要結合國家相關法律法規，構建以價值鏈核算體系為主的會計體系，為企業的價值鏈管理提供良好的工作環境，結合價值鏈會計目標、核算程序以及核算方法等方面。做好企業財務數據的收集、傳遞與整理工作，確保價值鏈成本管理的順利實施。（二）加強間接估測法的運用，獲得行業信息對于同行業信息難以獲得這一問題，要加強對間接估測法的應用，為同行業信息的獲得提供相應的便利條件，爭取取得標桿管理良好的實施效果，了解競爭對手稅收、產銷量等情況，保持與供應商和客戶的來往與溝通，以便于獲得競爭對手的價值活動等相關信息，穩步提升同行信息的準確性與可對比性。（三）加快企業信息化建設，降低庫存商品成本1.基于價值鏈理論的成本管理模式的構建，要配備完整的成本信息資料，而以往傳統的信息資料很難滿足成本信息資料的實際需求，企業必須要充分發揮出信息技術的實施優勢?，F階段，erp系統得到了廣泛地應用，企業成本信息的采集與處理效率得到了大幅度提升。企業要投入一定的人力和物力來進行信息化建設，利用價值鏈條上的供應商、經銷商以及客戶積極整合在一起，增強企業外部信息向內部相關部門的傳遞速度，構建出動態開放的價值鏈成本信息系統。
2.在企業成本管理模式的構建中，要加強先進網絡信息系統的應用，實現零庫存管理。借助于大數據、云計算等網絡信息技術，利用好數據分析與開放平臺的手段，充分了解客戶消費實際需求，提前將商品運送到當地的倉庫中，進而將庫存商品的存量控制在合理范圍內，有效降低庫存商品的成本。（四）加強上下游企業間價值鏈的聯系在“波特五力模型”模型的影響，可以確定企業的競爭優勢，能夠準確分析出企業外部發展環境，在一些企業中得到了廣泛地應用，但是該模型也存在著一定的弊端，比如難以正確分析企業與供應商、客戶以及合資企業之間的關系。在實際商業發展模式中，企業之間可以進行良性循環的競爭，利用聯盟合作形式來創造更大的價值空間，做到互利共贏、共同成長與進步。此外，要進一步強化企業戰略聯盟，不斷提升企業的綜合競爭實力。企業之間存在著較為明顯的資源依賴性，資源和價值活動在聯盟中能夠全新的優化整合，保證企業交易成本的合理性，增加潛在利潤值。在價值鏈的分析過程中，要加快整合各個成員企業技術、管理、資金以及市場資源等重組效率，創造出全新的協同優勢。
（五）制定出完善的激勵考評體系價值鏈成本管理需要企業價值鏈條員工高度的參與度，要充分認識到成本管理對企業整體發展的重要意義。對員工開展一系列的業務培訓與指導，確定適宜的成本管理方法。構建完善的激勵機制，激發企業相關人員的積極性與主動性，定期對成本管理效果進行考核，對于表現良好的人員實施一定的物質獎勵和精神獎勵；反之，要實施大力的懲處。
價值鏈理論范文6
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應用；競爭戰略
一、引言
在現代企業競爭的時代，企業能否保持競爭優勢已成為企業生存和發展的核心戰略，競爭戰略是企業成敗的關鍵，企業要獲取有利的競爭優勢就要實施基于價值鏈的戰略管理，企業競爭力是企業在市場競爭中謀求并保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業，其生存能力也必然越強。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體，每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。在戰略研究中，價值創造是一個核心問題，價值鏈是企業層次上進行價值創造分析的最有用工具之一。為了提升企業戰略，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的生產效率和績效非常必要，將競爭力作為企業資源的基本觀點，為對企業競爭力進行整體分析提供了基礎，獲得企業的最大價值增值，從而實現企業多贏的目的。下面就談談自己對現代價值鏈理論的成本控制的膚淺看法。
二、現代企業成本控制的內涵
現代企業管理是以最小投入實現最大產出，以實現效益最大化為管理中心。企業成本控制的目的是為了降低成本水平，從而取得更大的競爭優勢，提高企業的盈利水平。成本控制對企業的未來發展和自身生存起到了很重要的影響，我們不可以忽視它的重要性。
（一）成本控制
成本是企業在生產經營過程中的耗費，需要企業用取得的銷售收入來進行補償，成本的降低意味著企業利潤的增加，效益的提高。成本控制是指企業根據目標成本管理在其職權范圍內，由成本控制主體在生產耗費發生以前和成本控制過程當中，對各種成本的因素采取有效的預防和調節手段，實現效益最大化，提高企業的經濟效益和社會效益，保證成本管理目標的順利實現。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等環節。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節省資源，提高企業的經濟效益。一個企業產品的成本高低，不僅影響到企業自身發展，而且和職工群眾的利益息息相關。
（二）成本控制的目的
現代企業成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的目的是使實際成本維持在標準成本以內，達到降低成本的要求。使組織成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實現利潤的最大化和低成本運營。能夠有效防止企業資源浪費，把成本降到盡可能低的水平，保持已降低的企業成本水平，提倡目標控制和有效的過程控制。行業價值鏈中處于平行位置時，對競爭對手價值鏈的研究，能夠測算出競爭對手的成本。把自己企業與和對手進行比較，找出與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
（三）價值鏈
企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。
價值鏈可以分為基本增值活動和輔增值活動兩大部分。價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。。
（四）價值鏈成本控制
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。價值鏈成本管理有兩層含義：一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
三、當前企業成本控制存在的弊端
在企業的成本控制中還存在著許多明顯的弊端，麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門研究怎樣花錢的學問，而不是研究節約的方法。怎樣把企業的每一分錢都花在刀刃上，把企業的每一種資源都恰到好處地用到最需要的地方，這是中國現代企業共同面臨的成本控制難題。成本控制貫穿于企業項目管理活動的全方位、全員和全過程，從項目中標簽約開始，每一個環節都離不開成本管理工作。能否很好的解決企業成本控制這個顯著存在的問題，直接關乎企業的未來發展。
（一）驅動因素單一，成本信息片面
許多企業在成本控制時，往往側重于事后總結，成為事后控制行為。在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，在發現成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠這部分成本。片面地認為成本項目是由料工費構成的，只把企業產量作為計算成本的唯一驅動因素。缺少企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等方面的整合，只重視財務信息，忽視了隱含的成本信息，對市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等沒能全面地揭示出來，阻礙了管理者對成本信息的收集，影響了企業管理者的戰略決策。
（二）缺乏科學管理，市場意識淡薄
現代企業成本管理中，有許多項目仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。如生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，生產用料恣意浪費，材料利用率低下，必然會導致窩工而浪費人工費；技術人員現場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加；為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。只注重企業內部的生產過程中的成本管理，使成本管理局限于企業內部。對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，導致企業成本控制與戰略管理極不適應。
（三）管理人員缺乏，采購流程冗長
管理人員缺乏，管理人員不專業，素質參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。多數企業都由財會機構兼管，沒有專門機構或專業人員，出現棄管現象。管理職責不清、職能相互交叉。由于自身條件的限制，如倉儲條件、倉儲空間大小、以“產”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲量較小。沒有制定完善的符合實際的采購計劃，沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，沒有分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，不了解國內外市場的情況下，沒有及時地對企業進行戰略調整和戰略目標預測，盲目采購，在采購詢價方面的疏忽，與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞，在采購成本管理中的工作人員腐敗，影響了企業的成本管理。
四、價值鏈理論控制成本的措施
（一）分析行業價值鏈，制定控制目標
價值鏈是一種幫助企業發現競爭優勢，制定競爭戰略的實用工具。企業內部存在著多種價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。在企業選定自己在整個行業價值鏈中利潤區和戰略控制點的基礎上，企業需要著眼于內部分析企業價值鏈，消除內部的無效勞動。主管部門采取戰略引進、培養、激勵人才，開發部門需要迅速開發獨特的新產品，強化競爭優勢。經營單一產品的企業，要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定企業的價值鏈范圍；多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出各種價值活動的協同關系，分解價值鏈，探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。運用價值鏈理念，結合企業本身的特點，把業務拆分為設計、采購、制造、銷售和售后服務五大模塊。業務鏈上的一個承上啟下的環節，是產品成形完工的關鍵環節，也是價值增值的重要載體環節。需要不斷地進行假設、驗證并反復評估分析的準確性，并適時調整。
（二）識別行業價值鏈，優化成本控制
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅考慮自身的價值鏈是不夠的。對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。識別行業價值鏈，將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，獲得成本優勢。再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。降低產品原材料的成本，提高產品質量，形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系，使得雙方都降低風險，于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
（三）重構企業價值鏈，保持競爭優勢
企業作業鏈的形成過程，就是企業價值鏈的形成過程。為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位，就要重構企業價值鏈。建立戰略聯盟重構企業間價值鏈，每個企業在各自價值鏈的不同環節上都擁有自己的核心專長，這就是企業的優勢所在，管理者要了解本企業的有適合薄弱環節，通過科學地優化與協調內部生產活動獲得競爭優勢。與其他企業建立戰略聯盟，保證正常的盈利空間，來獲得競爭優勢。確定產品價值與產品所耗各單位作業成本之間的函數關系，通過改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢地位，得到成本持續降低的機會。因為企業的外部環境在不斷變化，企業所在的行業價值鏈是復雜的，動態的。提高企業效益，真正做到雙贏。
總之，基于價值鏈的成本管理能使企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需成本信息，有利于實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了企業成長的歷史、管理戰略、成本戰略的方式以及企業文化活動的主要情況。在企業由粗放型經營向集約化經營的轉變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。
參考文獻：
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