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集中采購概述范文1
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。
集中采購是指在同一企業或同一企業集團內部的采購管理集中化趨勢，即通過對同一種類材料進行集中化采購來降低采購成本。由于集中采購數量多、金額大，環節比較復雜，需要有規范嚴謹的工作流程和便捷高效的信息化平臺做支撐，這樣集中采購系統（亦稱電子化采購平臺）便應運而生，其科學的流程設計能有效提高采購過程的規范化，信息化平臺能夠為采購全流程提供必要的信息支持，使供應商的信息及與采購相關的歷史數據能夠及時方便的獲取。
施工企業大宗建筑材料集中采購存在的問題
存在問題：（1）由于實施集中采購的材料數量巨大、種類繁多，必然存在如何把握采購最佳時機的問題。例如鋼材的采購就與國際的鐵礦石價格有較強關聯，其價格波動較大，采購的最佳時機稍縱即逝，對材料采購的成本、價格影響至關重要；（2）如何解?Q好與優質貨源供貨商建立長期合作、穩定發展關系。只有妥善處理好這類合作關系，才能“互惠共贏”，不斷優化大宗建筑材料集中采購招標資源，有效提高項目經濟效益；（3）資金支付不能按合同約定支付，時常出現拖延支付的現象，將造成企業信譽度降低，打擊供應商競價熱情或損失優質供應商資源，為以后采購工作增加更多的負面影響，帶來不必要的損失。更為嚴重的是給企業帶來經濟糾紛和法律訴訟問題；（4）企業采購信息化程度不高或溝通渠道不暢通，造成采購不及時或重復采購，造成項目采購成本增大，造成企業資金的積壓，不能有效提高企業資金運作效率。
施工企業大宗建筑材料集中采購管理的對策
3. 統一采購主體、分級管理供應商
將集團總部作為采購主體，成立集中采購中心，建立集中采購平臺，使各分公司或區域指揮部中的物資保障部門成為采購主體的輔管理體系，實施大宗材料集中采購。各施工項目通過子公司或者區域指揮部定期向集采中心提交大宗材料采購計劃。子公司或區域指揮部簽訂集中采購合同，并統一資金結算、貨款支付等工作。在選擇供應商時，應對供應商進行分級管理，采用名錄管理制度、過程管理制度與淘汰機制管理模式，并與供應商、直屬單位進行溝通，時刻關注大宗材料的價格變化，實時監督物流信息、供應商的發貨、送貨情況，協調好物料運輸車輛進場與出場，合理安排材料堆放位置。區域采購人員負責監督檢查與評議供應商履約情況，總部人員根據履約評估結果調整付款條件與采購數量；在淘汰管理方面，項目采購人員負責提供淘汰評審意見，區域及總部采購人員負責定期評審、更新與淘汰部分不合格的供貨商。
3. 規范采購流程、合理選擇采購形式
規范化管理采購流程是實現集中采購目標的有效保障，為有效規范采購流程，應把握好以下關鍵點：（1）明確集中采購的具體功能，合理設計作業環節，控制集中采購作業的時效性，保證采購流程的一致性與流暢性；（2）劃分各項采購環節的權利與任務，避免采購流程混亂、重復，協調各采購部門之間的關系；（3）根據集中采購條件與采購規模適時調整采購程序，保證采購流程可以有效適應大宗材料的供應過程。此外，還可以根據大宗材料特性，如使用過程的安全性與產品質量的可靠性等采用最高限價的集中采購形式。
對施工企業大宗材料集中采購管理的建議
4. 建立采購監管機制
為了有效監管大宗材料集中采購工作，可以從權力監管與制度監管兩個方面入手：（1）權力監管應避免集中采購權力過于集中，以防止違規行為。物資保障部門建立企業內部的采購管理制度，如《物資集中采購辦法》，《招投標管理辦法》，《物資人員工作守則》等，完善企業內部的集中采購權責管理機制，確保采購機制具有權力制衡、決策民主的特點，實行陽光采購，減少依仗背景漫天要價、居間為供應商業務等行為。（2）制度監管方面，可按照明確責任與嚴格考核的原則規范集中采購工作，強化監督各個集中采購環節，確保大宗材料質優價廉，質量符合行業標準與國家標準，避免假冒偽劣材料流入施工現場。采購時還應注意保持合理儲備，確保材料不斷供、不超儲。
4. 管理好重點采購環節
制定采購計劃時可對大宗材料的需求量進行統一匯總及分類，以提高集中采購的標準化管理水平。例如，可將能夠影響建筑工程質量且較為急需的大宗材料，如水泥及鋼筋等列為 A 類材料，將碎石、砂等需要進行大量采購的材料列為 B 類材料，將模板等不通用或不急需的材料列為 C 類材料。采購大宗材料時根據 A、B、C 分類法列出施工現場材料供應輕重緩急情況與采購量，合理制定大宗材料采購計劃。根據采購計劃統一訂購 A 類、B 類及 C 類材料，并要求供應商將材料統一配送至施工現場或自行集中安排材料運送工作。在招標時可根據采購金額與 A 類、B 類及 C 類材料管理方法合理選擇公開招標、邀請招標、議標及詢價比價等采購方式，以有效提高招標投標效率。
集中采購概述范文2
所謂物資管理，是在企業生產過程中，對本企業所需的物資的采購，使用，存儲等行為進行計劃組織和控制。
在建筑工程項目上，物資成本管理主要職責便是成本控制，一切的行為都是為了控制成本。通過物資策劃，規劃具體物資使用計劃。從過程中具體控制物資使用。事后，對所有的發生的成本進行核算，分析所有成本流向，分析發生的問題并制定相應解決方案，從而完善物資管理制度。
物資管理的目的就是盡可能的節約成本從而盈利。物資策劃階段可從理論計劃上來調控成本，給實際盈利提供施展空間。物資采購（招投標、合同、供應商及價格管理）則是從源頭上控制成本。
物資管理過程控制則是從具體實施階段來做到節約成本。具體過程控制行為有計劃控制，收料，運輸倉儲，分包商，使用控制及盤點，退料、調撥、廢舊物資處理，成本核算。
物資采購管理，則是從源頭上節約成本。根據制定的詳細計劃結合物資價格走勢，制定相應的采購計劃。通過對招投標、合同、供應商的管理，確定采購成本降低以至盈利。確定最適合的低價采購，降低成本。根據招標結果簽訂詳細合同內容，確保物資具體規格，質量，數量符合要求，物資即時進場，確定違約責任。過合作及考核，確定合格供應商，建立戰略合作關系，降低成本。即時掌握價格咨詢，確保采購能夠節約成本，分包商確定物資使用制度，確保少浪費。
確保物資運輸保證即時進場，搬運堆碼。堆碼做到整齊，務必方便計數領料即時取用。使用過程依據進度情況制定物資使用預警系統，即時反應情況，控制使用，避免浪費擴大。
周轉材料消耗是物資管理的另一大重點。合理的物資周轉計劃能夠降低物資損耗的成本，通過的對分包商制定相應的制度考核，力求分包上物資消耗浪費能盡可能的降低，從而節約周轉成本，控制好料具退場管理。詳盡統計，確保成本回收。確定詳盡的物資周轉使用計劃，通過計劃建立相應計劃表，確保日計劃，周計劃， 月計劃的落實。
2 物資管理趨勢淺析
物資管理的目的是創造效益：筆者把效益分為直接經濟效益和人力效益，在經濟效益上，主要是通過采購形成的價差來獲取效益，目前物資部通過集中采購來獲取更大的價差，而做到集中采購，這便引出了物資發展的趨勢之一：
區域化：
物資采購，因地域不同，生產及運輸成本有差異，因此導致了采購成本的偏差，獲取的差價創效難以把控且由于量少，價格也偏高。因此，通過區域化集中采購從而大大降低采購成本顯得尤其重要。
但由于區域采購過程牽涉相關機構過多，過程較為復雜，想要完善的實行需要有完善的機制，先劃分大區域采購，再劃分小區域管理，大區域引導小區域或許能進一步推動區域集中采購?，F在由總公司牽頭推動區域集中采購，相信在不久的未來，在通過一代代物資人員的努力完善下，物資區域化管理將大放光彩。
同時，區域化也不能局限在采購上，區域化管理也可以推廣在物資調撥上，以某個系統為單位，充分調查了解各自資源，做到調撥的及時性。進一步創造效益。
標準化：
推出標準化是為了更好的推進物資管理，規避其間可能出現的各種問題。特別是資料的標準化，為機關及片區能夠及時、簡便獲取相應資料，做出決策，提供了有力的保障。物資價格的標準化、現場材料堆碼標準化、管理過程標準化。標準化的推廣，讓物資系統規范，穩健發展。
信息化：
物資創效，特別是人力資源的創效，則能夠體現在信息化上，項目特有的access物資管理系統，能夠大大減輕物資管理人員的工作時間，同時也可以將所有進場物資資料有效及時的統計入庫，信息化能是標準化更加規范運作。在物資類別、采購價格上，也可以進一步做規范。同時，在區域化管理上，信息化能使區域管理更加高效，簡潔。在新型材料使用推廣上，信息化也能給項目帶來意想不到的收獲。
物資管理的發展方向遠遠不止這些方面，在這里只做簡單的分析，日后，我將就上述標準化、區域化以及信息化做進一步的分析探討。
集中采購概述范文3
關鍵詞：招投標遠程異地電子商務實踐
中圖分類號：TU723文獻標識碼： A
0前言
國家電網公司作為世界500強全球第七和國內第三的特大型央企，是全球最大的公用事業企業，經營區域覆蓋全國26個?。▍^、市），供電服務人口超過11億人，處于保障國家能源安全的重要地位。物資資源作為公司核心資源之一，是公司健康持續發展、電網安全建設運行的重要保障。
1物資集約化管理概述
自2009年實施物資集約化管理以來，持續推進組織體系變革，完善制度建設，以打造集中統一、協同高效的物資供應鏈管控平臺為引領，持續建設集中統一的物資采購機制、主動高效的物資供應機制和全面專業的質量管控機制，不斷擴大集中招標采購范圍，物資管理的供應保障能力、集中管控能力、資源統籌能力和價值創造能力穩步提高。
國家電網公司集中采購主要通過公開招標方式進行。2012年，國家電網公司集中招標采購總金額3230億元，同比上升40%，節約資金254億元，物資一級集中采購率96.2%，公開招標采購率超過99%,招標采購電子化率100%。
2集中招標采購的特點
國家電網公司堅持集中采購，充分發揮集團化運作的優勢，不斷拓展集中采購的廣度和深度，壓縮采購管理層級；不斷規范采購行為，打造 “公開、公平、公正”和“誠實信用”的招標采購品牌形象，具有以下鮮明特點。
2.1覆蓋全業務、貫通全流程的信息系統。物資集約化信息系統以ERP和ECP為核心，形成了從計劃申報、采購招標、合同簽訂、供應質量、履約評價全流程管控。
2.2覆蓋全方位的物資管理標準化體系。遵循“統一分類編碼、統一型號種類、統一技術參數、統一技術規范、統一技術接口”的“五統一”原則，設備材料與服務的采購標準，均已公開出版發行，在公司系統推行標準化采購。
2.3一級部署的電子商務平臺。實現采購招標投標評標全過程電子化，做到“流程統一、操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”；建設涵蓋40省級個單位、共28494名評標專家的評標專家庫，實現了公司系統評標專家資源共享。
2.4集中監控的電子評標場所。依托公司內網建設完成遍布全國26個?。ㄗ灾螀^、直轄市）的226間電子評標室和29間電子監控室，配有電子安檢設備、專家指紋識別系統，遠程圖像監控系統和視頻會議系統，安裝通訊信號屏蔽裝置，實現技術評審區和商務評審區的物理隔離，可同時容納2000人進行評標工作。
2.5創新開展資質業績核實和履約評價。對供應商的基本情況、資質業績、生產能力、供貨質量、履約服務進行定期核實和評價，結果上傳到電子商務平臺，并實現與招標采購評標過程的聯動。
3遠程異地評標的含義及研究
國家電網公司的集中招標采購管理，充分發揮規模優勢，提高采購競爭力，節約采購資金；解決了采購批次頻繁、招標金額大、社會關注度高、會務組織成本高的問題，作為招標評審關鍵要素的評標專家也面臨著被公關包圍、拉攏腐蝕的廉政甚至法律風險。為此，國家電網公司積極探索推行遠程異地評標方式。
3.1遠程異地評標的工作目標
開展遠程異地評標工作的目標一是充分發揮電子商務平臺的資源優勢，從而提高評標工作效率和效益；二是實現對于重點項目、特殊物資的高效評標，保證評標結果的規范、公正、客觀。三是解決專家系統內交流、出差造成的不能到場評標等問題，保證專家抽取結果的嚴肅性；四是實現評標過程更公開、公平，使國家電網公司采購過程進一步合法、合規。
通過大膽嘗試和開拓，逐步總結和提升遠程異地評標管理創新的實踐性，使遠程異地評標工作經驗可借鑒、可復制、可推廣。
3.2遠程異地評標的含義
國家電網公司組織開展的遠程異地評標遵循“評委異地化、評標遠程化、管理網絡化、監察實時化”的原則，依托電子商務平臺，利用電子評標室，由招標采購人組織、邀請其他一個或多個省級單位的評標專家與招標人所在地的評標專家同時完成同一招標項目的評標，并可通過遠程圖像監控系統進行監督的創新評標模式。
3.3遠程異地評標適用范圍
遠程異地評標的適用范圍包括國家電網公司及其下屬單位組織實施的全部物資和工程服務招標采購；適用招標項目為電網通用的設備和材料、電網工程設計、施工監理、服務，技術成熟、標準統一并且潛在投標人能夠形成充分競爭；同時適用于對高新技術有特殊要求的物資或服務。
3.4遠程異地評標的技術開發與研究
在充分利用現有電子商務平臺和電子評標室的資源基礎上，對于遠程異地評標進行了以下技術開發和研究。
（1）固化評標細則和評分模板。在統一技術標準的基礎上，實現各地評標專家在電子商務平臺依據相同的評審規則進行評標。
（2）完善異地專家抽取和短信通知功能。招標人根據招標需要可以通過電子商務平臺隨機抽取其他單位的評標專家，系統自動短信通知，評標專家通過電子評標室指紋識別身份，使用身份證號碼登錄系統，進行遠程評標。
（3）強化保密和監督。建設完成評標監控中心，實時監督全國226間電子評標室的工作情況，并永久錄制保存。招標人和監督機構可以隨時監控評標全過程。
（4）統一操作流程。制定和下方遠程異地評標管理規定和工作規范，對招標公告、專家抽取、開標、澄清、否決投標、評分、授標、公示、資料整理等9個關鍵環節、35個關鍵步驟進行統一和規范。
4遠程異地評標的實踐與應用
4.1試點應用實例
2011年10月，國網天津電力和國網上海電力，在國網天津電力第五批物資采購招標，選擇電力變壓器標包，由上海專家2人，天津專家7人，組成專家組，成功完成了同一項目的遠程異地評標工作實踐，驗證了遠程異地評標的技術可行性，招標采購金額800萬元。實現了“一次策劃、一次組織、一次實踐、一次成功”。
4.2推廣應用實例
2013年2月，國家電網公司組織在“總部直接組織”2013年第一批配（農）網物資協議庫存招標采購中，實施了大范圍的遠程異地評標工作，分散在全國26個公司的1000名評標專家同時開展評標工作，提高了工作效率，減低了評審成本。
2013年8月，國網天津電力和國網山東電力在在國網天津電力第六批電網工程設計、施工、監理采購招標中，首次將遠程異地評標應用至施工和服務招標采購中，招標采購金額1.8億元。
5經驗總結
2013年5月1日，《電子招標投標法》頒布施行，對于電子招標投標交易平臺（國家電網公司電子商務平臺）提出了“標準統一、互聯互通、公開透明、安全高效”和“市場化、專業化、集約化”的工作要求，國家電網公司開展的遠程異地評標探索及實踐走在了時代的前列，具有極強的先進性和實用性。
5.1樹立了責任央企良好形象
通過對大型國企實現招標采購統一規范管理、資源有效配置、具有良好的管理示范效應。打破了區域壁壘和地區壟斷，為廣大供應商創造了一個公平競爭的平臺和環境，樹立了責任央企的良好形象。
5.2有效防范了招標管理風險
集中招標、遠程異地評標采購模式的建立，使分散的風險實現了集中管控，使隱蔽的權力得到了公開監督。規避專家被公關包圍，便于監督管理，有效防范了招標采購廉潔風險和物資管理風險。
集中采購概述范文4
[關鍵詞] 政府采購；縣級政府；基礎設施建設；集中采購
[中圖分類號] F810.4[文獻標識碼] A[文章編號] 1006-5024(2008)02-0027-03
[作者簡介] 李哲，武漢理工大學管理學院在職碩士生，研究方向為公共管理；
侯仁勇，武漢理工大學管理學院副教授，碩士生導師，博士，研究方向為技術經濟和公共管理。(湖北 武漢 430070)
一、縣級基建項目政府采購的發展概述
1999年6月，政府采購制度開始在我國付諸實施?？h級地區開始將基礎建設項目列入政府采購的實施范圍內，并做出了一系列有益的探索。2003年頒布的《中華人民共和國政府采購法》又明確將基礎建設類工程項目納入了政府采購的體系。經過4年的發展，縣級基礎設施建設項目的政府采購已取得了一系列顯著的社會效益。比如，采購規模不斷擴大，采購資金使用率不斷提高，財政支出得到有效壓縮，腐敗和尋租行為得到一定到遏制，等等?？h級政府的采購工作從無到有、由點到面，基建項目不斷增多，采購規?？焖僭鲩L，各項制度逐漸健全，運行機制不斷完善。
但據財政部公報，2008年縣級基礎建設的政府采購仍將面臨發展與開放的雙重壓力。由于受地方財力水平、經濟發展水平、傳統運作體制以及政府采購經驗等因素的制約，一些縣級政府在采購基礎建設項目的過程中仍面臨諸多問題。在這種情況下，要求其“因地制宜”地進行政府采購行為創新更是難上加難。
二、當前縣級政府在采購基建項目中存在的主要問題
1.縣級政府普遍對采購基建項目缺乏專業經驗和準確認識
我國縣級地區關于基礎建設項目政府采購的理論研究和實踐積累并不豐厚，既不能完全效仿“美、德、港”等模式，又不能直接套用省、市級采購辦的操作流程，只能“摸著石頭過河”。實踐中，諸多疑問困惑著縣級政府，比如什么樣的基建項目必須納入政府采購，有沒有工程內容和門檻價的統一標準可以參閱，制定集中采購目錄會不會引起基建資費的糾紛，等等。
采購方的被動地位，很大程度上源于對國家推行的政府采購政策缺乏準確認識。比如在部分地區，有的決策者認為政府采購等同于單位采購；有的決策者認為“基建項目納入政府采購”就是政府招標；有的決策者奢想“政府招標”后還可以“政府投標”。正因為采購方把自己定位了多重角色，給政府采購管理帶來混亂。比如，采購管理部門對采購人員的紀律教育長期廢弛；政府針對采購人員的業務培訓時斷時續。在有些地區，采購人員對基建用材的審核、鑒別等全憑經驗，甚至出現過一個人操作整個政府采購流程的違法行為。
2.基建工程的采購信息欠規范，透明度不高
當前，部分縣級政府采購信息缺乏規范性，直接的后果就是招標之后應標商過少。比如，有的招標機構不招標公告，有的招標機構只在地方性媒體上披露招標信息，不在國家指定媒體(如《中國財經報》)。此外，其披露的信息真實性值得懷疑，信息范圍也往往十分有限。
把政府采購信息在國家指定的統一媒體上有利于供應商的競爭。這既是國際上各國政府采購經驗，也是國際組織的要求(如WTO制定的《政府采購協議》)。縣級招標機構在招標公告時理應遵從有關規定或慣例，把提高采購效率和優化采購效果作為衡量標準。否則，不僅有失公平，也不能發揮“擇優擇惠”的競爭作用。假若主管部門不能遏制“假借政府采購的名，行尋租之實”的違法行為，將不免誘發“地方保護主義”和集中尋租現象。
3.采購主體不明致使責任劃分不清
我國《政府采購法》規定：財政部門是我國政府采購的監管部門，政府的集中采購機構不能隸屬于任何行政范疇。但是，地方政府并沒有具體化人格代表，這就給一些縣級采購單位落下“主體難辨”的借口。數年的采購實踐也證明，制度層面的缺陷常常導致采購責任不清。政府采購基礎設施建設本應由采購主管部門進行立項申請，由發改委進行統籌計劃，由財政部門進行資金管理，由建委進行工程發包，最后由業主單位進行管理。但在實際操作中，部分縣級政府機構或者“一套人馬多塊牌子”，或者分兵把關，各管其事。
4.主管部門的監督、約束職能尚未充分發揮
基建工程的資金管理、現場監督、質量檢測、分段驗收和竣工驗收等制度尚未全部推行。因此，國家對各地預算外采購資金的監督和約束還缺乏有效的手段。這就容易影響到各地方采購主管部門的監督、約束職能。當前，主管部門的監督、約束職能尚未充分發揮主要體現在：一是主管部門對項目的技術性、合理性以及經濟性把關不嚴，迫使基建項目采購行為在合同執行期間多次調整，影響工程效果。二是某些采購主管部門冒然委托采購單位進行基建施工的現場管理。然而，采購單位本身的角色就是一種被監督者，在法律上和實踐中都不具備自我監控資格。三是部分主管部門為了貪圖方便，違規將綜合性驗收和質量驗收這兩個環節合二為一，進而影響到了專業驗收程序的獨立性。四是當前審計部門的審計工作仍局限于審查政府采購賬目的真實性和合法性，卻忽略了公共資金運用的效率和效益，或者說對公共資金運用的效率審查缺乏必要的規程。
5.招投標程序欠規范
當前，縣級基建用材的政府采購招投標程序的規范性仍然不樂觀。在招標過程中，采購管理部門的越位、缺位以及對投標人利益保護不周等等，嚴重影響了縣級基建項目的投資效益和招標結果。比如，有的政府采購單位直到招標會正式開始也不向投標者收取《投標登記表》；有些基建項目的投標單位甚至全是本縣的廠商；有些基建項目采購的開標儀式刻意回避公證機關的公證程序，不履行開標程序或者不公開唱票、統票；還有些縣級評委會中的所謂“專家”都是當地各職能部門中的官員。此外，縣級政府采購的招投標程序中還存在著規避國家強制招標管理，以權干預投標，投標方相互“串標”，中標者變相發包等等擾亂市場秩序的現象。
三、建議與對策
要達成優化縣級基建項目政府采購模式的目標(如圖所示)，除了需要在嚴格執行國家現行《政府采購法》的基礎上，繼續完善法制建設之外，各縣級政府還應該因地制宜地推進政府采購制度改革，努力實現程序完善、效率提高、公開透明和公正交易的優化目標。本文認為當前的縣級基建項目政府采購工作還需要從以下六個方面進一步作出努力。
1.明確基建項目的政府采購范圍，繼續擴大采購規模
首先，采購客體的公共性是政府采購最根本的特點之一，納入縣級政府采購范圍的基建項目應契合公共部門需要?！墩少彿ā芬幎ǎ骸罢少忢椖勘仨氃诩胁少從夸浺詢龋蛘哌_到采購限額。”因此，各地在制定基建項目的集中采購目錄時，既要如實反映當地采購狀況，又要符合國家宏觀政策，最重要的是具有通用性。
其次，要結合財政管理體制的改革擴大采購范圍。各縣級政府在制定集中采購目錄時，應“抓大放小”，這個收放的“度”即應該與工程的性質有關，也應該與工程的規模有關。作為經濟欠發達的縣級政府，財力有限，獲得的大型基建項目有限，因而采購限額標準理應相對降低。但是，地方政府在降低采購限額標準的同時，必須防范和控制“分散采購”現象的出現和擴大。這就需要廣大縣級政府在明確哪些基建項目需要實施政府采購的基礎上，依據地方實情科學制定限額標準。
2.該“分”則“分”，健全縣級政府采購的監管體制
縣級政府采購的監管體制在整個采購環節中的地位舉足輕重，建議將建設環節和使用環節相分離。先由政府主管部門擔負“工程在建期間”的業主，工程完工后再交由相關部門進行使用和管理。這種分離方式既是一種集約化措施，又能帶動規模效應。此外，各縣還可以設立專職的政府采購監督管理機構，令其負責制定政府采購政策和管理辦法，編制采購預算，協調采購業務，監督采購過程，并對政府采購數據進行統計、分析和評估等等。
作為管理和監督政府采購的工作的核心部門，縣級財政部門應確保“兩個監督”。首先，確保采購管理機關對采購活動的跟蹤監督；其次，確保政府機構內部監督的有效運行。管理機關不應干涉政府采購中的具體商業活動，而要抓住采購活動的重點環節，掌握項目采購的動態和進展。
3.依法披露采購信息，確保招投標公開進行
公開招投標所維護的原則就是政府采購的所應遵循的基本原則，即公平、公正、公開、效率。同時，公開招投標也是促使縣級財政管理“立竿見影”的一項重要戰略。然而，保證基建項目政府采購中的招投標環節有效運行，就必須依法披露相關采購信息。建議監管部門利用電子政務平臺加強對采購信息的管理，確保信息公開透明。近年來，電子政務平臺已經在全國絕大多數縣級政府中推廣開來，這使得采購信息的電子化成為可能。采購信息的電子化相比傳統的信息披露方式有著諸多優勢：其一，拓寬基建項目所需品的購入渠道，降低政府采購成本；其二，通過網上招標、投標、開標和采購，供應雙方既省時又省力；其三，電子化的專家信息庫可以網羅可援用的相應評價專家，從而適應不同評審項目的要求；其四，相應部門可以借助網絡平臺與其他地區的政府采購單位交流經驗，互通政策。
4.合理利用“政府采購信息統計管理系統”
2006年，各級政府的采購年報開始使用財政部新開發的“全國政府采購信息統計管理系統”。但據了解，一些縣級政府尚不適應新的報送系統，上報的年報中問題屢出。因此，各縣級填報單位必須盡快掌握新的統計途徑和報送方式。首先，填報單位需要認真閱讀《編制說明》，準確理解和掌握各項統計指標的內涵、填報方法和口徑，確保信息統計的完整性、真實性。其次，在報表編報過程中，若遇編報口徑等問題，應及時與國庫司政府采購管理處聯系；若遇統計軟件操作問題，可直接向財政部指定的軟件公司尋求技術支持。最后需要強調的是，凡是按照政府采購程序進行的采購活動，都應一項不漏地統計匯總，做到應報盡報。
5.改革配套的預算會計制度，建立健全國庫集中支付制度
政府采購的資金不再按主管會計單位、二級會計單位和基層會計單位等級別層層下撥。因此，各縣無需在每個會計年度末層層上報資金的使用情況。首先，需要改革配套的預算會計制度，制定相匹配的核算方法。比如，在會計核算中增加“政府采購資金撥付”科目，對國庫直接支付的采購資金進行核算，并且增加“政府采購成本”科目進行核算反饋。其次，鑒于預算會計體系的改變必然帶來國庫管理制度的改變，需要設立政府采購資金專戶，既要分離采購資金與人員經費，又要分離預算編制與預算執行。
6.試用“連動模式”優化基建項目采購
基礎設施建設項目具有施工規模大、涉足地區多的特點。若在同一衍射區域內進行此類建設，如道路建設、水庫建設或綠化長廊等等，則各縣的采購項目會有較強的相似性。已有學者提出“連動采購”的設想，即數個縣域借助中心城市的市場聚合功能實施聯合采購，減輕市場發育不完備對采購規模的限制。這種“聯動采購”的實施要點如下：其一，基建項目較少或地區面積有限的地區，可以共用一到兩個采購中介機構，或直接掛靠中心城市的采購中心；其二，若中心城市的相應項目已開標，則所屬各縣不用重復開標而可以直接參與共享；其三，若數個地區需要相同或相似基建材料，可先上報中心地區的《政府集中采購目錄》，再擇其相同，實施統一購置。
參考文獻：
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集中采購概述范文5
進階統一平臺
作為一家與市場接軌較早的企業，恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發展，企業規模迅速擴大。近年來恒安集團更是通過收購福建親親集團，業務開始跨行業擴展。從集團全面管理的角度來看，信息化的發展落后于業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。
同時，在恒安集團原有的信息化建設中，各系統中商品分類、商品編碼、供應商編碼、客戶編碼等基礎資料不一致；財務要稽核業務數據時，需對倉庫、業務等數據進行核對。但業務和財務的時點認同差異，業務不能及時與財務同步，加之財務與業務的分立運行，客觀上造成財務與業務的不一致；同時，無論是財務還是業務的需求發生變化，財務和業務系統必須同時對接口進行修改，增加了系統間的維護和協調難度。
“這種集團銷售管理模式變革，要求管理信息系統完善和升級，以實現集團對銷售業務的有效管控與協同”。嚴寅表示，為此恒安的信息化建設以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設了一套符合恒安集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。
具體的建設項目包括通過集團財務會計模塊，完成商貿財務部分系統實施，提升財務系統應用效率，提高財務報表編制效率，改善存貨成本的計算，健全財務明細帳冊。過去幾年，恒安重點建立了與生產系統、集中財務管理系統集成、實時協同的分銷管理系統；對分銷體系中的業務流程進行梳理和優化，加強業務協同和業務流程透明化管理，加強關鍵業務流程和分銷渠道的管控；實現集團管理中的協同和數字化考核；實現供應鏈整體協同，加強庫存管理，降低集團整體庫存，提高庫存周轉速度，提高產成品存貨周轉率、及時到貨率和渠道客戶服務滿意度；加強應收款的管理，降低應收風險，提高資金周轉速度；加強業務實時分析，為管理改進提供及時的數據依據等。
在信用管控上，針對企業中應收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應收賬款的監管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。在庫存管控上，用信息庫存實時反映實物庫存，降低集團庫存、加快庫存周轉、渠道能力加強。可以隨時查詢和掌握集團庫存商品的全局庫存，同時系統也提供單品的批次管理、生產日期和保質期限管理的功能，并能夠結合條碼管理，做到庫存商品先進先出，杜絕了商品過期現象。在價格管控上，系統中所有價格維護的相關權限、流程和內容要求必須嚴格遵循集團價格管理制度。具體浮動范圍必須介于集團內部價格體系和客戶定價之間。
線上的企業
經過前后兩期歷時兩年的統一、集中、集成的信息平臺建設，恒安實現了財務、業務、人事、協同辦公、商業決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業務的快速發展。信息化建設取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協同和六個管控。
統一、穩定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續發展、各個應用系統建設提供強大的基礎保證。應用了統一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統一，三流一致率達98%以上。目前恒安集團生產板塊40多家生產公司、銷售板塊80多家經營部、近300家銷售機構業務財務數據集中管理、一體化集成應用，近千個并發用戶同時在線應用。
恒安集團按照產銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產企業，二是近300家銷售機構組成的銷售網絡。兩大體系的復雜性和產銷銜接的復雜性，都決定了解決業務高效協同是一項巨大挑戰。恒安集團信息化依托供應鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。
基于統一的信息平臺，恒安集團實現了財務業務一體化管控、集團采購集中管控、價格體系集中管控、信用政策集中管控、生產成本全面管控、集團人事全面管控等6各方面多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復制，并得到良好的實行。由于實現了財務業務一體化，使財務人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務結帳決算的時間，分公司從結賬到出具財務報表一般只需要一天；財務人員的工作重心轉向財務數據的分析考評，并為高層管理者決策提供數據依據。
統一了集中采購平臺后，恒安集團執行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現了單品種、單生產線、班組明細生產成本核算與分析，生產成本得到了有效控制。
集中采購概述范文6
關鍵詞：電力；物資；采購；固化ID
1 概述
采購物資的標準化是國家電網公司標準化建設體系的重要內容，是提升公司集團化運作水平和核心競爭力的重要手段。采購物資標準化的優勢，一是有利于公司發揮集團規模優勢，減少備品備件數量，最大限度降低采購成本，減少資金占用，實現公司效益最大化；二是有利于促進設備互通互換，簡化設備調試、檢修和維護工作，提升物資儲備和應急調配能力，提高電網的運行水平；三是有利于推動供應商產品線整合，降低對特定設備廠家的依賴，改善市場競爭環境，實現采購程序化、規范化、高效化管理，塑造公開、公平、公正的國企形象，節約社會成本，踐行大型央企的社會責任。
國家電網公司物資集中招標采購的技術規范書經歷了紙質版技術規范書、全量結構化技術規范書、“三表兩圖”簡化技術規范書、固化ID技術規范書四個發展階段。從線下操作到系統管控，從部分固化到全面固化，從編制為主到選用為主的發展過程，是一個標準程度、內容質量、管控水平、工作效率不斷提升的過程，使采購標準應用更加規范。
2 總部技術規范固化ID編制
2.1 總部技術規范固化ID編制原則
總部技術規范固化ID編制原則是規范技術要求，適度技術冗余，確定主要組合，編制系列ID，統一ID應用?！耙幏都夹g要求”是按照物資采購標準要求，確定技術參數；“適度技術冗余”是按照技術參數適度冗余的原則，確定參數值或值集；“確定主要組合”是將可選參數或值集梳理組合，確定主要組合方式；“編制系列ID”是將主要組合逐項編制ID，形成物料的固化ID目錄系列；“統一ID應用”是指下屬單位無特殊要求時，優先選用統一固化ID目錄系列。
編制固化ID的精髓是適度冗余，以適度的技術冗余，減少參數組合，便于今后采購、庫存及物資調撥工作的開展。原則上固化ID不限范圍，成熟一條，編制一條，盡可能延伸成果覆蓋范圍。
2.2 總部技術規范固化ID修編
（1）技術規范內容要求：必須滿足“物料描述+技術規范（+供貨一覽表）”，能夠確定該條物資的唯一性，具備供應商報價條件。
（2）技術規范形式要求：固定技術規范適用于所有常規工程，固定技術規范中的參數均應明確唯一，不能出現工程項目信息、物資需求數量等內容。固定技術規范一旦形成，則不允許修改。
（3）擴展描述要求：針對物料描述細度不夠及固定技術規范中某個（或幾個）參數不能確定唯一的情況進行擴展描述，建議擴展描述應保持同一維度，新增特征項的數量應保持一致。
擴展描述僅用于輔助工作。因擴展描述不帶入ECP系統，供應商在投標報價時無法了解該字段信息，所以擴展描述信息需在技術規范中反映，有幾個擴展描述就需要編制幾本不同技術規范ID。
3 黑龍江省技術規范固化ID編制
總部技術規范書固化ID僅考慮了常規使用環境條件下、常見典型業務需求，不代表所有工程都適用，特別是設備類固化ID，應考慮各地使用環境、使用習慣、系統配合等問題。因此形成了總部固化+省公司固化+單體工程編制的應用模式。根據項目實際需求，按照“固化ID選用為主、單體工程編制為輔”的方式，實現技術規范ID可重復應用，保證技術規范完整性、準確性，進一步提升工作效率。
黑龍江公司在充分利用總部技術規范書固化工作成果，在物料編碼通用化的基礎上結合典型設計和區域特點開展固化工作，形成了較為完整的通用物料――技術規范書固化ID對照表和使用指南。
3.1 確定編制范圍
協同專業主管部門，依據集中采購目錄和招標采購工作的需求，確定固化技術規范編制范圍和編制計劃。設計院等固化工作承辦單位，根據公司通用設計、通用設備等標準化建設成果，結合基建、技改、大修等工作需要，制定詳細的固化工作實施方案，實現了電網物資技術規范的固化和工程項目設計的協調統一。
3.2 梳理設備清冊
根據通用設計成果中的典型設計方案，按設備清冊逐條物料進行分析、研究，逐條列出是否有總部固化ID、總部固化ID是否適用及使用注意事項、黑龍江公司固化ID新增建議等。
3.3 補充編制完善
結合黑龍江地處高寒區域特點，針對總部固化ID不適用和未固化部分，補充編制適用于黑龍江電網實際的固化ID。形成了電網物資物料編碼――技術規范書固化ID對照表，方便查詢使用。在具體工作中，一是要依托典型設計，實現采購與設計的有效銜接；二是要規范擴展描述，實現精準匹配；三是要新“參數對應表”，實現多條物料編碼共用一本固化技術規范，提高選用效率。
3.4 強化系統管控
完善ERP系統，在計劃申報階段，非通用物料上報時系統會自動提交逐級審批，實現了對非通用物資的管控，保障了部分特殊技術要求物資的采購與供應。強化固化ID校驗，通過內置物料編碼――固化ID對應表，系統自動進行對比校驗，并第一時間產生報警信息，方便及時修改。
3.5 固化ID編制專家選拔與培養
從技術力量和人員配置考量，黑龍江公司從設計院選拔了勤奮好學的專家，并且每一類物資至少設立2-3名固化專家。
黑龍江公司積極選派骨干專家參加總部招標文件審查會。要求每名專家帶著問題去學習，在學習中發現問題。一方面主動向資深專家和項目經理請教；另一方面向其他先進的網省公司學習標準編制經驗。
為確保各專業采購計劃編報人員及時掌握國網公司最新采購標準動態和要求，總部審核會議結束后，專家團隊成員按專業物資品種分別編制批次審核要點。在各批次計劃上報前，對計劃編報人員進行集中培訓、宣貫標準編制要點及新增了哪些物料的固化ID。通過及時和有針對性地培訓宣貫，不僅提高了專家的業務水平，而且提高了相關專業人員應用總部固化ID的熱情，促進了固化ID的廣泛應用。
黑龍江公司根據項目實際情況，設定了應用優先級順序，即國網固化ID、省網固化ID、外省固化ID、自編技術規范。大力推進固化ID應用，通過應用標準化成果，設計人員只需直接選擇項目所涉及的模塊，查找所嵌物料清單，就可便捷準確地選擇物料、提報需求。通過應用技術規范固化ID，實現技術規范“零錯誤”，減輕了技術規范書編制工作量，提升了技術規范的編制質量?？偛繌娏ν七M物資標準化應用，不僅大幅減輕了需求計劃審核申報壓力，而且極大推動了采購效率效益的提升。在以后的工作中，我們要積極探索固化ID深化應用的新方法、新思路，持續推動固化ID應用工作向縱深發展。
