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摘要：探討了集團化公司如何建立集中采購模式，對集中采購與分散采購進行了對比分析，提出了集中采購體系設計框架和實施重點。
關鍵詞：集團;集中采購;分散采購
隨著市場經濟的快速發展，行業競爭的加劇，為提升企業抗風險能力，企業更加注重產業多元化戰略，涉及的產業領域越來越廣，企業經營規模持續攀高，企業管理也愈加復雜，組織模式逐步向集團化管控的方向轉變。伴隨著這種轉變，各個集團企業對于物資采購管理的模式也在進行調整。原來由集團公司下屬各分子公司各自負責物資采購和生產的模式已經不能滿足企業發展的需要，為提升采購管理的效率，有效降低采購總成本，提高企業的整體經濟效益，對采購的理解也由成本向利潤轉變，許多大型集團企業對于物資的采購逐漸由分散采購向集中采購轉變。
1集中采購的定義
集中采購是企業采購的一種組織實施形式，把企業分散的原材料采購需求進行集中，把分散的采購人力資源進行集中，把復雜多樣的采購流程進行標準化，統一由集采中心實施采購活動，從而獲得企業采購的規模效益，提升采購價格談判的能力，提高采購資金利用效率，達到降低采購成本的目的。集中采購的3種不同組織形式。
1.1總部集采
集團公司總部成立集采中心，履行供應商開發和物資采購相關的全部職能，集團下屬各分子公司不再設立采購部，所需生產物資全部通過總部集采中心進行調拔。
1.2組織集采
由集團總部匯總采購需求，組織需求單位共同確定供應商和采購價格，簽訂采購框架協議，但總部不與供應商簽訂采購合同，具體采購業務由需求單位實施。
1.3授權集采
集團總部根據物料共性情況，授權集團內需求量最大的單位負責某一類物料的供應開發和價格確定，需求單位與授權集采單位簽訂委托采購合同。
2集中采購與分散采購對比分析
分散采購模式下，各分子公司結合各自的管理習慣和管理特點，各自建立采購管理相關的制度和流程，在集團層面缺少統一的管理標準和規范，分子公司各自為政，無法形成可復制、可輸出的管理規范，集團內各分子公司采購信息不共享，同一規格同品牌的物資采購價格有高有低，同一供應商在集團內多頭采購，集團采購資源的協同效應無法體現。集中采購與分散采購的對比情況見表1。
3集采模式框架的設計和實施
3.1集中采購模式框架
集中采購模式框架見圖1。
3.2集采模式的實施
3.2.1公司成立采購委員會。對重大采購事項提供決策支持，審核集中采購目錄，建立集中采購監督考核機制，確保集中采購政策落地。3.2.2明確集采中心的職責。主要負責供應商尋源與定價、承擔供應商質量管理的職責，與供應商簽訂采購框架協議，指導和監督生產部門執行框架協議。生產部門根據生產計劃，向供應商下達采購訂單交付計劃，并跟蹤落實，履行付款職責。3.2.3物料采購實施品類經理負責制。采購人員按物料品類進行分類管理，培養采購人員專業性。物料采購經理通常從技術部門擇優選拔，技術背景有助于采購經理掌握物料工藝和成本構成，把握議價策略。在集采中心內部建立一支高水平的成本分析師隊伍，為品類經理和采購經理提供專業化的成本數據分析支持。3.2.4資源中心負責采購流程與管理標準的建立、專業化的培訓，以及市場情報信息的收集，IT平臺的搭建。統一公司采購管理標準和采購業務流程，建立采購數據永久追溯，業務公平、公正的信息化采購平臺。3.2.5總部集采與分子公司授權集采相結合。標準化、系列化物料由集團總部集采，體現集團規模化采購的優勢，定制件、非標件由分子公司集采，體現集中采購的靈活性和可操作性，既能實現大批量物資規?；少徑当镜哪康?，通過采與購的分離和授權集采的方式又可以確保采購響應生產的速度，滿足訂單交付。
4結束語
現代企業的競爭是供應鏈的競爭，企業必須轉變采購管理的理念，充分發揮物資集中采購的優勢，持續改善和提升采購管理工作的效率和效益，與供應商互惠互利，共同打造具有核心競爭力的供應鏈。
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作者:胡開炳 單位:中車株洲電力機車研究所有限公司