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酒店員工培訓制度范文1
關鍵詞：人才競爭；員工培訓；酒店
市場競爭即人才競爭，在激烈的人才競爭時代，人才的引進和培養成為酒店工作的重中之重，但酒店人才的引進也有一個提高、更新知識以適應新形勢、新任務、新文化的問題，因而從長遠看，人才的培養是重中之重，酒店員工培訓則是人才培養的關鍵之道。
一、酒店員工培訓的現狀及問題
盡管我們從國家的宏觀層面到各酒店的微觀層面，酒店培訓工作的重要性已達成某種共識，但在實際工作中，仍然不可避免地出現了一些問題亟待解決：
（一）培訓認識存在偏差
一般，酒店的管理者認為，酒店服務質量出了問題就是前廳、客房、餐飲等直接對客服務部門一線員工的責任，因此許多酒店只關注中基層員工、特別是新員工的培訓，而忽視了對高層管理人員的培訓，以至管理方法老套，不適應現在的發展需要。
（二）缺乏有效的培訓體系
現實中很多酒店將培訓工作當作 “救火隊”，哪里有問題，就在哪里培訓，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成制度和規范。這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的隨意性很強、不成體系的培訓使培訓工作既無整體性也無連續性，往往達不到效果。
（三）缺乏足夠的培訓時間
很多酒店都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，也懶得培訓，那么什么時候培訓？往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候進行培訓。如許多酒店把培訓計劃訂在生產淡季以防影響生產，卻不知因未及時培訓卻造成了低質量服務或其他事故，代價更高；再如有些酒店把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻也花費了費用，提高了成本。
（四）培訓師資良莠不齊
培訓與學習是酒店長期性的行動，而培訓講師就是酒店學習的向導與引路人。目前我國酒店培訓師資的來源渠道比較狹窄，主要是酒店內部的“經驗型”老員工和旅游院校中的“學院派”教師，或是一些有名氣的培訓講師，但總體來說我國培訓市場良莠不齊，這種現狀也給酒店經營帶來很大風險。
（五）培訓評估不完善
缺乏有效的評估機制來促進培訓成果轉化一直是我國酒店業培訓的固疾。多數酒店所進行的培訓評估僅僅是單純針對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工的工作行為、態度改變、技能提高和為企業帶來的效益上，對于評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果也大都缺乏完整、系統的檔案記錄。
（六）培訓投資資金不足
企業培訓是一項教育投資，需要耗費大量資金以及人力、物力和時間。我國酒店員工的培訓投資嚴重不足，培訓費是能省就省，只有在酒店開張伊始或當感到酒店發展不如意的時候，才產生培訓需求，但一旦酒店出現經費緊張的狀況，首先削減的就是培訓經費。再者，由于酒店人員的流動率高，有些酒店員工在培訓后“另攀高枝”，使得許多酒店的決策者對員工培訓心有余悸，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的資金投入。
二、提高酒店員工培訓水平的建議
（一）重視培訓工作，完善培訓體系
酒店企業必須把培訓視為長期的、長效的戰略，使其成為企業發展戰略的一個重要組成部分，并且酒店企業應該構建完整的培訓體系。如香格里拉飯店就有自己專門的培訓機構、培訓學校和培訓課件等一套完整的培訓體系，含有行政管理、市場營銷技巧等多方面的培訓內容，注重活學活用。此外，還選送優秀的管理人員到美國康乃爾大學等國外較好的酒店管理學院進行學習培訓，這些措施非常值得我們學習。
（二）培訓要有針對性，分層次進行全員培訓
酒店員工一般分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員和基層員工四個層次，不同的層次對培訓內容的需求不一樣，進行的培訓內容和培訓的形式也應該不盡相同。如高層管理人員應側重加強對最新管理理念的培訓，增強個人領導魅力；中層管理人員側重加強目標管理、計劃跟蹤等內容的培訓；基層管理人員側重加強溝通技能的培訓；服務員則著重于服務知識與技能的培訓。
（三）立足長遠，合理安排培訓時間
由于酒店工作的特殊性，培訓時間成了一個難題，但我們可以從中追尋一些規律。首先，拓展培訓時間。培訓時間的概念應有所突破，應開發拓展能夠有效利用的時間。其次，抓住培訓時機。有效的培訓，不一定要事先安排好時間、地點，固定好一切，要取得好的培訓效果，就必須要打破常規的培訓時間與空間的限制，抓住一切可以利用的培訓時機。
（四）訓師資講究內外結合互補
酒店的領導、具備特殊知識和技能的員工是酒店重要的內部師資力量，利用內部師資力量可使受訓者和培訓者多方都得到提高。但我們也不能忽略外部培訓機構。專業的酒店培訓人員，比起內部資源有更新的觀點和更開闊的視野。最好合理劃分培訓外包和酒店內部陪訓的內容，取長補短，形成優勢互補。
（五）建立有效的培訓評估機制
評估培訓效果是酒店培訓工作不可或缺的一環，也是一項較為系統的工程，一般說來可以將其分解為三個在評估時間上遞進、由個體評估向整體評估過渡的步驟，即知識評估、行為評估和成效評估。首先是在培訓剛剛結束后測試參訓員工的知識情況，主要評估其是否掌握了培訓所傳授的相關原理、方法、技能、規程等，或掌握的程度如何。其次是在參訓員工上崗或返崗后跟蹤評估其行為是否規范熟練或是否有所起色。最后是對酒店整個培訓工作實效的評估，主要是在培訓一段時間后通過酒店業績的實際情況來衡量培訓工作是否有助于酒店業績的提高。
（六）培訓與激勵機制相結合
酒店的培訓不僅僅與績效評估相聯系，它最終應能成為建立和提高有效行為的動力。因此，酒店應建立一套培訓與績效考核制度、薪酬獎罰制度及晉升制度掛鉤的激勵機制。
面對酒店員工培訓的問題，我們既要從酒店自身出發，調動一切可以利用的資源，為員工培訓創造良好的前提環境，也要對員工加強自我培訓意識，讓他們知道培訓的重要性，主動要求培訓，配合培訓，并努力的將培訓效果發揮出來，為酒店也為自己帶來利益，從而最終呈現出酒店與員工的“雙贏”局面！
參考文獻：
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酒店員工培訓制度范文2
關鍵詞：酒店員工 滿意度 激勵因素 保健因素
中圖分類號：C962
文獻標識碼：A
文章編號：1007-3973（2012）005-151-02
1 酒店員工滿意度研究重要性及研究背景分析
1.1 酒店員工滿意度研究的重要性
酒店員工滿意度越來越受到管理者關注，提升酒店員工滿意度已成為人力資源管理的重要內容。員工滿意度是指員工個人對他所從事工作的一般態度，它是由個人對工作的期望和工作實際狀況之間的差異決定的。如果個人對酒店工作的期望與酒店工作的實際狀況比較符合，則酒店員工滿意度相對就較高；相反，則滿意度相對就較低。
(1)員工滿意度高會增加酒店經濟效益。員工滿意度高的酒店人員流動率較低，能夠減少酒店人員流動帶來的一系列成本損失，提高員工工作效率，增加酒店利潤。哈佛商業周刊的一項權威調查顯示：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司20%。
(2)員工滿意度高能增強員工組織凝聚力，降低酒店人員流動率。滿意度高的員工對酒店產生歸屬感、責任感、有主人翁意識。員工滿意度高的酒店其內部組織整體文化、整體氛圍有助于酒店員工發展，有助于構建穩定和諧的工作環境。
(3)高員工滿意度會帶來高顧客滿意度。作為服務行業的酒店業，追求顧客滿意是其主要任務和最終目標。滿意度高的員工會提高工作積極性，提高服務質量，帶來更高的顧客滿意。
1.2 研究背景分析
雙因素理論又稱激勵——保健因素理論，是美國的心理學家、行為學家弗雷得里·赫茲伯格于1959年在《工作的激勵》一書中提出的。該理論把影響人的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素是指那些能夠消除員工不滿但是不能夠使員工達到滿意并且不能提高員工積極性的因素，它只能維持員工原有的工作效率，它主要是指工作環境或工作關系方面的因素；激勵因素是指那些能夠提高員工的工作積極性并且能夠使員工感到滿意的因素，它能夠提高勞動生產率，它主要是指工作本身方面的因素。
對于員工工作滿意度的研究從19世紀30年代起就一直是理論家和公司的管理者熱衷研究和實踐的課題?，F在對于員工滿意度的影響因素研究越來越多，同時雙因素理論的應用也越來越廣泛。例如：袁聲莉，馬士華(2002)通過實證研究對與員工滿意度相關的個人因素、工作因素和企業因素進行了分類研究；鄧雪（2003）論述了企業員工滿意度的提升問題；文濤、顧凡（2003）基于雙因素理論的激勵因素對企業激勵機制進行了研究和分析；俞聰（2006）對于飯店員工工作滿意的各因素進行了研究。本文在雙因素理論的基礎上，通過對長沙市高星級酒店的調查，對影響酒店員工滿意度的因素進行了綜合分析，對酒店員工滿意度的提升給出了相應的解決措施。
2 酒店員工滿意度影響因素分析
2.1 酒店員工的薪酬福利
薪酬福利包括工資、津貼、獎金以及社會保險、員工宿舍、員工食堂等各方面的福利待遇。工資是員工物質生活的基本保障，在員工工資水平沒有得到滿足的前提下，員工的不滿情緒不能得到根本消除。在調查中，57%的員工沒有得到酒店相關的福利待遇。薪酬福利的不公平、不合理是導致酒店員工不滿意的主要因素之一。
2.2 酒店的規章制度
規章制度是保證一個酒店正常運行的基本條例條款，但是過嚴的規章制度不僅不能起到良好的管制作用，而且還會影響酒店員工的工作情緒，從而影響酒店整體經濟效益。調查交談中，多數員工認為酒店對員工的管理太過嚴格，太容易被罰，工作太多，休假太少等等。
2.3 酒店員工的人際關系
人際關系是酒店員工工作的基本環境。調查發現，員工對同事間的關系比對上級間的關系滿意度要高。人際關系不僅影響酒店員工個體滿意程度，也影響整個群體的工作滿意。調查訪談中，有些員工認為管理層與員工關系不和諧，上級不理解員工，上級與員工缺少溝通等等，這些都是影響酒店員工滿意度，成為部分員工離職的原因。
2.4 酒店員工培訓
員工培訓是影響酒店員工滿意度的重要因素，適時適當地對酒店員工進行培訓不僅是對員工的一種重視，也是酒店服務工作的一種必需，是酒店提高服務質量,創造顧客滿意的重要手段。員工培訓使員工獲得更多專業知識，掌握更多工作技巧，有利于員工個人發展及酒店整體服務質量的提升。調查發現，69.6%的酒店員工經常進行在崗培訓，但只有26.1%的員工對培訓效果感到非常滿意，31.1%的員工對培訓工作感到不滿意。這說明酒店雖然經常進行員工在崗培訓，卻并未達到完全滿意的效果。部分員工對酒店的培訓工作認為：培訓工作太繁瑣復雜，收效甚微；只注重培訓形式，沒有培訓內容等等。
2.5 酒店員工個人發展情況
個人發展是影響酒店員工滿意度的主要因素。調查中，部分員工認為個人在酒店發展不如意、個人能力得不到提升、酒店無發展空間等。這些因素一方面使員工缺乏工作積極性，個人發展無目標，最終導致員工離職；另一方面，影響整個酒店經濟效益和顧客滿意度。
如表1所示，34%的員工很少甚至沒有得到酒店給予的個人表現機會；26%的員工認為個人在酒店工作的未來發展空間小甚至沒有；晉升機會方面，35%的員工認為酒店晉升機會少甚至沒有。酒店應公平公正的給予每位員工表現機會和晉升機會，為員工制定職業生涯規劃，從而提高員工滿意度。
3 提高酒店員工滿意度的對策和建議
3.1 完善薪酬福利制度，加強保健因素向激勵因素的轉化
雙因素理論中，薪酬福利一般屬于保健因素的范疇，是與不滿情緒相關的因素。但是，在一定的情況下或者是在恰當的運用下，往往會轉化成激勵因素，讓人產生滿意情緒。例如：增加工資，在一定時期之內能夠提升員工的滿意度；員工由于良好的工作成績而得到的獎金能夠提升員工的滿意度；等等。因此，在酒店員工的薪酬福利管理中，在固定薪酬福利的基礎之上，應采取多樣化形式的可變薪酬福利，以此提高員工滿意度。例如：酒店可以適當考慮為員工提供住房、旅游、獎金、假期、利潤、提成、股份等能夠激發員工工作積極性的福利。
3.2 豐富酒店員工工作內容，發揮激勵因素的作用
行為科學認為：人人都具有投入參與的意識，并期望發揮自己的才能，一旦這種愿望得到滿足或實現將極大地調動人們的積極性。員工參與是提高員工工作積極性，提升員工工作能力，增加員工工作樂趣、工作成就感的重要方法之一。酒店可以通過員工參與使工作內容豐富化，提高酒店員工滿意度。一方面，酒店對員工實施調換崗位的制度，轉換工作內容，降低員工不滿意度，豐富員工工作內容，利于員工個人發展；另一方面，酒店對員工管理應“適才而用”，善于并及時發現員工的擅長和興趣，根據員工才能安排合適崗位，充分發揮員工專業技能。
3.3 提高員工培訓的有效性，重視員工個人發展
據調查分析，目前酒店員工在崗培訓效率比較低。酒店應注重提高員工的培訓效率，采取脫崗培訓與在職培訓相結合、定期培訓與不定期培訓相結合的方式，提升員工技能。在酒店運營中，員工的工作滿意度和忠誠度最初主要來自于他向顧客提供服務的能力和結果。那些掌握了服務工具、培訓技能和有一定自由度的員工,能夠在工作過程中感受到成就感和愉悅，這樣他們才可能會在酒店工作更久。這些人生產率高，并且很少需要監督，這樣就在不增加成本的情況下提高了“服務價值”。優秀的服務價值會直接提高顧客滿意度和忠誠度，最終會使酒店獲得利潤和成長，良好的利潤和成長又可以回報給酒店股東和員工。最后就會出現工作滿意度提高，員工積極努力的一種自我激勵的“成功循環鏈”。
隨著人們需求層次的提升，單純的經濟報酬、物質獎勵并不一定使員工滿意，酒店員工更注重自身價值的體現和個人能力的提升。個人的發展進步已成為其衡量個人工作及生活質量的重要指標，與眼前物質利益相比，員工更加關注的是個人的長遠發展。因而在提升酒店員工滿意度中，應重視員工個人發展，提供個人發展機會，注重員工個人能力的發揮。每位員工都具有一定的自身價值、智力優勢和潛在能力，酒店應為員工提供職業指導，幫助制定職業發展規劃。
3.4 加強人性化管理，營造和諧工作氛圍
在酒店行業，“顧客就是上帝”，“顧客永遠是對的”這些觀點已經成為酒店奉行的管理宗旨。酒店更關心的永遠是顧客的問題，但是作為酒店最寶貴的財富——員工才是酒店管理者更應該關注的。因而酒店在提升員工滿意度的過程中，首先，應做好管理制度的改革，使其從硬性化向人性化轉變。其次，尊重員工，員工只有感覺到被尊重、被認可，才可能竭盡全力地為酒店貢獻自己的聰明才智。再次，加強人員溝通，從員工的心理出發，關心員工生活，努力為員工營造一個良好的工作氛圍。最后，信任員工，相信員工的工作能力，對表現優秀的員工，適時給予表揚。員工在獲得上級信任和肯定的基礎上，工作激情會增強，工作能力能得到更好的發揮，其滿意度也會得到提升。
4 結語
酒店行業的持續發展離不開其最寶貴的資源——員工。酒店在重視人力資源管理的同時，更應該重視人的管理。通過員工滿意度影響因素分析，只有采取相應措施提升員工滿意度，才能更好的提高工作效率，增加酒店利潤，促進酒店長期發展。由于不同部門不同層次員工心理需求不同，酒店應根據實際崗位特點提升員工滿意度，注重保健因素和激勵因素的相互轉化，依具體情況具體對象靈活運用雙因素理論提高員工滿意度。
參考文獻：
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酒店員工培訓制度范文3
（東北財經大學職業技術學院，遼寧 大連 116023）
摘 要：隨著國內酒店業的快速發展和酒店管理的日趨成熟，越來越多的星級酒店都開始認識到酒店的發展需要有人才的保障。酒店的競爭就是人才的競爭。要提高酒店企業的核心競爭力，就應該提高酒店從業人員的素質。員工培訓作為人力資源開發的重要組成部分，對提高員工素質，增加酒店內部凝聚力、提高酒店核心競爭力具有重要作用。本文以沈陽某酒店的員工培訓為例，剖析了目前國內大多數酒店員工培訓中存在的問題，并針對這些問題提出相應的解決對策。
關鍵詞 ：星級酒店；員工培訓；問題；策略
中圖分類號：F719.3文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）31-0172-05
收稿日期：2014-08-19
作者簡介：于江（1964-），男，遼寧瓦房店人，講師，心理學碩士，從事旅游管理、消費者行為研究。
一、引言
隨著我國加入WTO之后，外資大舉進入飯店業，是本來就十分緊張的飯店業市場競爭更趨白熱化了。在這嚴峻的現實面前，飯店業管理者終于明白：當今是“人才”的時代，誰擁有高素質的“人才”，誰就擁有成功，擁有明天。我們知道，飯店的經營管理活動能否正常運行，能否為顧客提供高質量的服務，在很大程度上，取決于飯店員工的素質高低，而員工素質的高低又與員工培訓工作的開展密切相關。所以許多飯店不惜花費大量的人力、物力、財力來培訓各層次的員工，把提高員工素質，進而提高飯店整體素質作為培訓的根本目標。根據美國飯店業協會對紐約飯店業的統計，通過培訓可以減少73%的浪費，特別像客房部、洗衣部、餐飲部等損耗較大的部門。
我國目前大多數酒店的培訓重表面輕實際，使培訓流于形式，對促進管理、服務質量及人員素質提高的作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。那么酒店到底怎樣開展針對性的有效的培訓？怎樣使培訓的方法非富多彩？怎樣使培訓的形式讓員工喜聞樂見？怎樣激勵員工參與學習的興趣？怎樣使培訓知識轉換為工作效率？怎樣使培訓工作密切聯系飯店管理的需要？這些都是需要我們認真研究的問題，只有將這些問題了解清楚、研究透徹，才能使酒店員工培訓系統更加完善，提高酒店的市場競爭力。
二、酒店員工培訓的必要性
在酒店業的一些研究中發現，未受過培訓的員工所造成的事故數量是受過培訓的員工的3倍。國內外先進的星級飯店歷來十分重視提高員工的素質，把員工培訓放在舉足輕重的位置。員工培訓是飯店服務質量和競爭力提升的重要途徑，是酒店人力資源管理與開發的重要內容，也是一種最有價值的雙贏投資，對于酒店的長遠發展具有重大的意義。
（一）培訓給酒店帶來更高水平的服務質量
為了保證酒店的服務質量，絕大多數的酒店管理者幾乎都堅持“員工先培訓后上崗”的原則。酒店員工的培訓是以提高員工的整體素質、服務思想和意識以及規范員工的服務流程為基礎的。飯店可以通過培訓，新老員工掌握新知識和新技能的能力可以得到加強，勞動熟練程度也會得到提高。[3]酒店業的生命往往是由員工服務質量的高低來決定的。酒店進行員工培訓即可使員工在職業道德和使命感的意識有所提高，增強酒店的凝聚力和向心力，又可充分發揮員工的積極性和創作型，將熱情、規范、優質、高效率、高質量的服務視為自己的責任和義務。同時酒店還可以根據客人對酒店產品不斷變化的需求對員工進行培訓，促使員工掌握更多的服務技能和手段，提高服務質量。特別是在我國加入WTO后，來華旅游的外國客人的數量不斷增加，這就要求酒店員工掌握多種外語，以提高對客服務質量。
（二）培訓能讓員工了解酒店的文化和核心價值觀
對飯店新員工的入職培訓又稱為上崗引導。大量研究表明，上崗引導即入職培訓是組織社會化的一個重要方式，這種培訓計劃通過給新員工提供各種形式的信息，在組織社會化的過程中發揮著重要的作用，它使新員工學會成為一個有奉獻的飯店員工。有效的入職培訓（上崗引導）對新員工會產生深刻和持久的影響，甚至決定了他們今后的工作績效。
企業文化以企業管理哲學和企業精神為核心，強調凝聚企業歸屬感、積極性、和創造性。從經濟學角度來看，企業的各種人力資源管理政策、制度屬于正式制度，而企業文化實際上是屬于企業的非正式制度。企業文化在酒店管理中同樣起著十分重要的作用，酒店比起其它生產和經營性企業更能體現管理者的領導才華與風范，由于酒店就像一個大家庭，企業文化的滲透更容易起到凝聚、激勵、導向和約束作用。
以沈陽某酒店為例，員工從加入該酒店的第一天起，就開始接受入職培訓，培訓的內容包括該集團的歷史、經營之道、待客原則、企業文化和服務意識等，通過入職培訓將新員工融入到該酒店這個大家庭當中，使每一位員工都感到成為該酒店員工所肩負的使命感。
（三）培訓能增強員工的集體意識，增加企業的凝聚力
酒店的服務或管理工作不是某一個人或幾個人就能做好的，需要酒店的全體員工的協作配合才能實現其預定目標.通過對員工的培訓，尤其是各部門間的交叉培訓可以讓員工增進相互之間的了解和理解，并能夠設身處地為其他部門或員工著想，做好配合工作，且能在出現問題時及時彌補其他部門工作的不足，體現出良好的服務意識和團隊精神.
接受企業的奮斗目標和價值觀念、愿意為企業工作、愿意留在企業等，因此對酒店有著短期和長期的積極的影響。比爾·馬里奧特堅信培訓對一線員工的價值，也堅信對一線、對基層的影響，他說：“我們是在人的企業中，從服務員到清潔工到卡車司機，我們的員工必須每一天都和睦相處?！迸嘤栆矠榇藙撛炝藯l件。
（四）培訓能夠促進員工的自身發展
一些打算在酒店業發展的員工在比較工作機會后，會從長計議，他們會挑選那些能資助終身學習，給予各種培訓從而促進他們事業發展的酒店。而那些真正重視員工的管理者將把員工的發展放在首要的位置，并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環境中，管理者應把培訓和發展視為飯店在員工身上投資的一個持續過程，把重點放在員工個人的需求上。
在現代酒店業的發展中，對員工的各方面的要求越來越高，每個員工也有一種追求自身發展的欲望，這種欲望如不滿足，員工會覺得工作沒勁、生活乏味、最終導致員工流失、尤其是優秀員工，其自身發展的需要更加強烈。通過培訓，新員工可立即進行工作，老員工則可擴大視野，且都能學到許多新知識和較為先進的工作方法以及操作技能、技巧、增長本領，提高服務效率，進而增加個人收入。另外，培訓能使員工在學會做好本職工作的基礎上，開始學習上一層次的工作，有助于擴大知識面和擴展工作領域，并接受新的管理理論的熏陶，為晉升發展創造必要的條件。
三、酒店員工培訓中存在的問題
現在很多星級酒店無論是國內品牌還是國際知名品牌都認識到將來酒店競爭實質上就是員工素質的競爭，誰能擁有具有競爭能力的大批人才，誰就能掌握競爭的主動權，然而獲得人才的途徑之一就是對現有的員工進行多種多樣的培訓。因此越來越多的酒店開始重視員工培訓。但當前酒店業的培訓卻存在一些怪現象：一些酒店將原本非常重要的培訓形式化，而對一些并非重要的培訓重要化。因此在酒店培訓中還是存在很多問題的。
下面以沈陽某酒店為例來分析下酒店培訓中存在哪些問題。
沈陽某酒店是一家五星級酒店，是美國著名集團在中國大陸命名的酒店，酒店鄰近國際商業區，領事館區；距市中心和沈陽北站僅十分鐘車程，距沈陽桃仙國際機場只需十五分中車程。酒店于1999年開業，共有房間436間套，普通標準間面積38平方米。酒店擁有游泳池、桑拿、健身房等娛樂設施。酒店擁有上海、廣東、日本等菜肴。會議室可容納300多人?？v觀該酒店的培訓進程，在員工培訓的觀念、形式、內容和模式等方面，基本處于傳統的培訓階段，與國外先進的酒店培訓仍然存在著較大的差距，酒店員工培訓上的問題主要表現在以下幾個方面：
（一）酒店領導對培訓不重視或者太重視
1.對培訓不重視
剛被酒店錄用的員工首先要接受的是入職培訓，然而應由三天來完成卻被縮短為兩天或者先上崗后再進行入職培訓。許多酒店管理者對培訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解，只是把培訓作為酒店管理工作的一種點綴，忽略其作為管理工作的職能。一些飯店認為培訓師是可有可無的，培訓工作耗時、耗力、耗財，不做培訓酒店工作依然可以運轉，在需要的時候有酒店管理人員適當培訓一下就足夠了，從而導致培訓投入少，培訓體系不完善。
2.對培訓“太重視”
該酒店也給員工做了不少培訓，但是很多培訓都很死板。培訓完，很多員工只是把培訓中的理論知識帶到實際工作中，卻沒有靈活運用。酒店大多數領導過于重視培訓，若沒有立竿見影的效果，則會把錯誤和問題歸結為培訓部門的工作沒有做好。
有許多培訓部的經理經常感慨這樣的一句話“不培訓有錯，組織了培訓那是大錯特錯”。為什么他們會有這樣的想法呢？這是因為許多培訓部經理在組織完培訓后，如果員工沒有在幾天內得到一個改變，則會認為是培訓工作沒有做好。其實這是大多數酒店管理人員對培訓人員對于培訓的認識不清楚，他們一味夸大了培訓的效果。
培訓是可以在一定程度上灌輸給培訓參與者正確的概念或工作技能，但真正要深入人心，達到一個質的改變應該是一個長時間，潛移默化的過程。
（二）酒店只重視基層員工的培訓卻忽視管理人員的培訓
很多酒店的高層管理者，一談到服務質量問題，立即就會想到培訓，立即會想員工的培訓是不是及時，內容是不是完整。他們往往忽略了員工在進行培訓的同時，他們的管理上級，即其領班、主管甚至部門經理也需要培訓。
該酒店在這一點上做的就不是很好，基層員工每個星期都有好幾場培訓，如工作技能培訓、英語培訓、禮儀培訓等。但是管理層幾乎要一個月左右才培訓一次，而且培訓只是走形式沒有實際效果，因為大多數領導工作繁忙，有時只是來培訓教室簽名報道后就離開了。由此可以看出酒店對管理人員的培訓是相當不重視的。
現在是科技發展的時代，酒店管理需要的知識更是五花八門，不要求部門經理所有知識都精通，但必須能做到時時充電，跟得上世界潮流發展的步伐。如果管理人員總不接受培訓，對自身的素質不加以提高，經營觀念不經常更新的話，不但其管理方式會越來越不合員工的要求，管理效果也會越來越差，最終被時代所淘汰。
（三）培訓被認為只是培訓部門的事情
很多酒店都有培訓部，很多其他部門的管理人員都認為培訓就是培訓部的事情。下面以該酒店的一次培訓為例，來分析下到底培訓是不是只是培訓部門的事情。
為了讓酒店員工了解更多的防火和滅火的知識，酒店安排了一次實際操作滅火。酒店本打算是在星期二進行培訓，但是當培訓老師準備要培訓的時候發現本應有30個人來參加培訓卻只來了不到十人。由于人員太少，培訓部把培訓取消，改為星期四。后來才知道原因，一是因為戶外的天氣太寒冷，員工怕冷沒有來參加。二是有些部門根本就沒有通知其部門的員工來接受培訓。
由上可以看出培訓并不只是培訓部門自己的事情。首先，培訓在開展課題調查和培訓人員組織的時候，需要酒店各部門相應的配合。如果酒店各部門沒有很好的貫徹和執行培訓課題調查，沒有在培訓的時候組織本部門的相關人員參與，那么一個培訓就不會有針對性，也不會有培訓者來參加。其次，培訓是否有效果并不能在培訓課上看出來，而是要在實際的工作中不斷的監督和管理培訓者，才可以把培訓的知識靈活運用。因此，培訓絕對不只是培訓部的事情，它是一個需要酒店各部門良好配合的事情。
（四）只重視培訓計劃和過程而輕視培訓效果與考核
該酒店的很多部門每個星期都會有幾場培訓，例如英語培訓。中餐廳選擇在每周三進行英語培訓，每個禮拜餐廳員工都要接受近兩個小時的培訓，這也讓她們有了學習英語的機會。該餐廳主要是以粵菜和沈陽菜為主，也有很多外賓來品嘗美食。但當有外國客人來用餐時，總是原來英語基礎就很好的員工去服務，而其他員工卻不敢上前，沒有運用上培訓的內容。
有培訓就真的有效果嗎？這是很多酒店一直的疑惑。很多酒店只是重視培訓過程和形式，卻沒有對培訓效果進行有效的跟蹤與考核。培訓考核未能與員工獎懲掛鉤，培訓中缺乏學習壓力，又影響培訓的效果。忽視培訓效果跟蹤與信息反饋，酒店缺乏一套對培訓效果的有效的、持續性的評估體系，無法反饋有用信息，為改進提供依據。
（五）培訓的內容簡單，方法老套單一
很多酒店在培訓前對培訓沒有做認真的調查與分析，沒有針對性和實用性，也沒有針對成人的學習特點和酒店的實際需要出發。很多酒店只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入酒店后員工完全依靠個人的自覺性工作和學習。因此酒店員工會覺得沒有自己沒有發展的空間，導致員工流動率大。
酒店的培訓方式主要是采取大課堂的形式，由培訓部事先安排好培訓課題、培訓講師、培訓時間和培訓地點，有的甚至只剩下時間和地點，操作的思路可能是幾年都沒有改變過的。而且酒店也不會對員工進行分層培訓，例如：該酒店的英語培訓，總是將很多人聚集到一個大課堂來培訓，然而他們沒有想過，很多來酒店實習的實習生，本來英語基礎就很好，卻還是要浪費時間參加很簡單的英語培訓。
（六）重技能輕觀念
當前有些飯店對培訓的要求較低，認為員工只要會做就能適應飯店的要求。當然，員工技能的嫻熟與否會影響飯店的工作效率，應該是培訓的重要內容之一，但絕大多數賓客不會在乎客房中墊單、床單和毛毯的中心線是否成一線；也不會因餐廳中的餐碟距離桌邊不是1.5厘米而投訴，他們更為注重的是禮貌、衛生和效率等。因此，只有具備了正確的觀念和意識的員工，才會在日常的服務與管理工作中發揮主動性、積極性和創造性，才會具有工作責任心，使賓客真正滿意。因為觀念、意識決定人的行為，所以，在培訓過程中更應該強調員工的觀念和意識。
（七）重前臺輕后臺
該酒店曾經發生過這樣的事情，酒店的客房出現了一些故障，而且顧客就正在房間里，所以樓層服務人員就打電話通知工程部立即來維修。但是工程部的員工遲遲沒有來維修，導致了顧客的不滿，因而投訴。像這樣的問題還有很多，比如，餐廳里有很多客人來用餐時，服務員經常需要懇求廚師調整出菜的速度等。
由上可以看出，很多酒店所進行的培訓一般都針對了前臺部門，也就是直接對客服務的員工，如客房、餐飲、前廳、康樂等部門。卻忽視對后臺部門進行培訓，如安保，工程等部門。因此酒店的前臺部門員工的服務和素質都有一定程度的提高，但是后臺部門的服務質量和態度就會存在很多問題。如是不進行后臺部門員工的培訓，就會導致他們的服務意識、禮貌禮節、工作態度等都達不到酒店的標準，進而影響酒店整體的服務質量，使酒店不能滿足顧客的需要。
四、酒店員工培訓策略
（一）酒店應重視培訓，樹立正確的觀念
1.酒店應重視培訓，樹立培訓新理念
酒店的高層領導和部門經理一定要真正重視培訓。飯店領導要經常關心過問培訓的進展情況，必要時也可以模仿客人的身份來參加培訓。這對員工是極大的鼓舞。要想獲得良好的培訓效果，就必須進行周密的計劃。[6]任何部門都應把培訓工作列入日常工作程序，使培訓工作持續不斷，常抓不懈，摒棄“培訓只是培訓部門的事情”的錯誤思想。
2.樹立正確的觀念
（1）培訓可以讓員工得到提升，但并不是員工按規章工作的根本。培訓所能給員工的是一種正確的觀念或工作技能，是培訓參與者得到自我提升的一種方法。員工參加完培訓大概只能記得培訓課上15%的內容，所以對培訓效果的監督和管理師非常重要的。如果酒店只有嚴厲的管理而沒有培訓，那么員工的工作會不統一，員工也沒有自我發展和提升的途徑，從而對酒店產生不認可的情緒。
（2）培訓是長期的戰略。培訓對于酒店是有好處的，但是它的好處并不是第二天就能看得到的。培訓參與者在參加完培訓后需要時間對所學的內容進行消化，最后成為自己的一個職業素養，這一切都是需要時間的，而不是立竿見影的事情，所以酒店領導應該清楚這樣的一個過程，應該有足夠的耐心等培訓出成效，而不是總想著培訓第二天就有翻天覆地的變化。
（3）培訓是各部門的規劃和合作。培訓應該是多體系的不同部門的合作。在培訓策劃階段，各部門間的合作就應該開始了。各部門應該積極配合培訓部對培訓參與人員的需求進行調查。在培訓開展時，各部門應根據培訓的時間做好培訓參與人員的班次，保證培訓時的大家到課率。培訓如果沒有部門配合，就會變成培訓部光桿司令喊口號。
（二）豐富培訓內容，采取多樣化的培訓形式
1.豐富培訓內容
一般說來，酒店培訓內容應該包括職業道德培訓、知識培訓、技能培訓和素質培訓。[7]目前酒店在培訓內容上強調學用結合，按需施教，就是需要干什么就學什么，缺什么就補什么.無論是酒店的一般員工還是管理人員，以上幾點是必不可少的培訓內容，也可以成之為酒店的基礎培訓。當一切外在的輔助條件得到改善后，就要著手進行具體的培訓活動了。一般情況下，培訓包括五個步驟，他們分別是：培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施以及培訓的總體評價。
2.采取多樣化的培訓形式
（1）崗前培訓，主要是針對新入職的員工，一般為期五天。崗前培訓主要是采用導師授課的形式進行，培訓的內容主要包括酒店的概況介紹、酒店的企業文化、員工守則解讀、員工儀容儀表培訓、員工職業心態調整、酒店從業人員的職業要求以及基本技能培訓等，最后以考試和寫論文相結合的方式進行考核。
（2）崗位技能培訓，由部門經理安排到缺人的崗位上，熟悉崗位的操作業務的“師傅”負責一對一的業務指導，直至員工能夠獨立上崗為止。
（3）回爐培訓，工作三個月以后正式員工均需要參與回爐培訓，包括加強員工主人翁精神、員工集體感的相關課題，員工工作中的突發事件處理以及ISO知識的學習等鞏固課程。
（4）外語技能培訓，酒店各部門每周都應該有一天進行英語、日語餐飲用語培訓，一般為兩小時，由外聘的專業外語老師上課。同時每半年均有外語水平的考核以及內部承認的認證，通過相關級的認證能獲得每月的補貼獎勵。
（5）崗位輪換培訓，根據工作的需要，酒店原有工作人員調換做崗位或者對新進的管理人員的培訓時，按照新崗位的要求，實行輪崗培訓。
（6）戶外拓展訓練，主要是在酒店工作滿一年，積極上進，有發展潛力的員工。通過拓展訓練，激發隊員的團隊精神，引導隊員“挑戰自我”等。
（7）員工學歷教育，酒店和電視大學等相關高校實行共同辦學，員工可以參加半工半讀的中專、大專班，酒店為員工預先支付一半學費。此外還實施各種獎勵政策，鼓勵在職員工繼續學習，提升自我。
（8）管理沙龍講座，酒店可以在每一季度舉行一期管理沙龍，更具每季度的學習主題邀請企業高層管理者開展相關的講座，員工可以自由參加。
（9）管理人才儲備的發展型培訓，酒店可定期組織將要提拔的業務骨干和新提拔的管理人員進行晉升培訓，幫助他們搞好角色的轉變，學會從管理者的角度去行動和思考問題；學習、進修、考察等“送出去、請進來”多種形式相結合，注重對管理人員的知識更新方面的培訓，使管理層在觀念上增添新鮮因子，開拓思路，激發創新，避免出現坐井觀天的現象。
3.實施全方位深層次的大培訓，確保服務水平全面提升
（1）培訓與晉升相掛鉤，培訓與督導相結合。酒店崗位培訓面向酒店所有員工，做到人人通過培訓得到開發，將受訓后的考核成績和現實表現作為員工晉升和工資定檔的重要依據，使員工在崗培訓制度化、激勵化。酒店人力資源部要施行培訓、質檢分工不分家，通過質檢發現問題，通過培訓解決問題，形成質檢、培訓、再質檢、再培訓的良性循環，把各種培訓的內容不折不扣，督導到位的執行下去。
（2）開展各種主題培訓活動。酒店的培訓應注重員工的主動參與，酒店可結合實際經營狀況，選擇在合適的時期圍繞某個主題開展特色培訓活動。如在員工中開展“主動服務”、“超前服務”、“讓客人驚喜”、“收集客史檔案”、“設備設施養護”等活動，通過員工的主動參與，在實踐中悄然提升員工的專業素質和專業技能。
（3）開展交叉培訓活動，大力培養“復合型”人才。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個崗位工作需要的培訓方式，現已被越來越多的酒店作為保持員工素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。酒店組織員工參加對其他崗位基本技能的復合型人才培訓，既可緩解某崗位繁忙時人力不足的壓力，又滿足了員工求知、求發展、求變化的需要，還加強了各崗位各部門之間的相互溝通。在遇到急難險重的接待任務時，復合型人才能大顯神威，給客人帶來優質的驚喜服務。
（三）分層次對員工進行培訓，不能“一刀切”
酒店是一個綜合性的勞動密集型行業，有許多崗位，專業繁多，技術工種齊全，人員構成復雜。因此飯店的培訓必須有針對性。根據培訓對象的不同，可以劃分為實習生、普通員工、管理人員三個層次。對于不同的培訓對象，要實施不同的培訓方式和內容。
1.對實習生的培訓
首先要重視態度培訓。如果學生沒有擺正心態，認為實習時浪費時間，那么到最后不僅沒有學到知識，反而起到負面效果。培訓時要加強他們的自信心，要讓他們知道自己是未來酒店的管理者，今天是服務員，并不代表明天依舊是服務員，要讓他們給自己一個明確而又合適的定位，并朝這個目標不斷的奮斗。其次，加強技能和知識培訓。學生來實習就是為了掌握實際操作能力，所以對于他們技能的掌握應該制定一個長期計劃，從而不斷提高。最后，對培訓進行考核、評估，并開發他們的潛能。
2.對普通員工的培訓
應該根據能力、潛力、動機、收效四個因素對普通員工進行具體分析，從而確定哪些員工需要培訓。如果員工沒有提高績效的潛力，或者也沒有這樣的動機，盲目地進行培訓，那培訓所付出的時間往往會與你想獲得的收益部相等。
3.對管理人員的培訓
對管理人員的培訓應分清主次，要結合實際情況來安排培訓時間，采取不同的培訓方式，既節省時間和節約費用，又能達到預期目的。
（四）建立健全培訓效果的評估體系
1.培訓效果評估的原因
對酒店培訓效果進行評估一般是有以下幾點原因：（1）評價培訓項目的內容，組織以及管理（包括時間安排、培訓材料等方面）是否有助于學習和培訓內容在實際工作當中的運用。（2）發現培訓項目的優點和缺點。其中包括評估培訓項目是否達到了學習的目標；學習環境的質量如何；培訓的成果是否轉化到實踐工作中去。（3）找出哪一位受訓者從培訓項目當中獲益最大或最小。（4）幫助酒店分析培訓項目在經濟上的收益和成本，并與其它非培訓投資進行比較。
1.培訓效果的定義及培訓效果的四個遞進層次
酒店只有對員工的培訓效果進行全面的評估，才能改進培訓中不足的地方，改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高酒店員工對培訓的參與興趣。培訓后酒店要認真地檢查員工是否通過培訓增加了知識，提高了技術，改變了態度，也就是說培訓后管理和規章制度都要跟上，否則，培（下轉193頁）（上接175頁）訓的效果會付諸東流。為了確保培訓的質量和效果，必須通過建立一個健全的評估機制對培訓效果進行評估。
根據柯克帕特里克的定義，培訓效果是指公司和受訓者從培訓中獲得的收益，對受訓者而言，他們可以認知各種新的技能和行為方式，而企業則可以獲得銷售額上升和顧客滿意度增加的益處。培訓效果的評估研究最早可以追溯到1959年，當時美國威斯康星大學Kirkpatrick在其博士論文中開始了培訓效果評估方法的研究。Kirkpatrick從評估的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次：反應層面、學習層面、行為層面、效果層面。各層次評估的內容和方法見表1。
五、結語
酒店業作為服務行業的一個重要組成部分，其發展必然要緊跟時代的步伐。當前酒店業的競爭越來越激烈，其競爭的根本就是人才的競爭，因此酒店員工的培訓就具有非常重要的意義。但目前星級酒店員工培訓中存在很多問題，針對這些問題酒店要提出相應的對策去解決問題。酒店要樹立正確的觀念，不再認為培訓只是走走形式，只是酒店的點綴，而是認為培訓會給酒店帶來更多的收益，并且自覺、自動地將培訓融入酒店日常經營管理之中。酒店管理者要重視員工的培訓，要設立專門的培訓部門，要對員工進行有計劃、有目的的培訓。培訓部門要扎扎實實的做好每一個環節的培訓工作，要把培訓工作看成關乎酒店生死存亡的大事。因此，重視培訓、重視員工全面素質的提升和酒店文化的認同，把酒店建成學習型組織，通過提升酒店的核心競爭力，從而最終實現酒店與員工的“雙贏”，這是酒店獲得發展的最根本手段。
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酒店員工培訓制度范文4
一、指導思想
以飯店經濟工作為中心，將培養“一專多能的員工”的主題貫穿其中，認真學習深刻領會當今培訓工作的重要性，帶動員工整體素質的全面提高。
二、酒店的現狀
當前酒店員工服務技能及服務意識與我店四星級目標的標準還有很大的差距，主要體現在員工禮節禮貌不到位，對客服務意識不強，員工業務不熟等方面。
三、當前的目標和任務
～年度的員工培訓以酒店發展和崗位需求為目標，切實提高員工認識培訓工作的重要性，積極引導員工自覺學習，磨礪技能，增強競爭崗位投身改革的自信心，培養一支服務優質、技能有特色的高素質員工隊伍，努力使之成為新時期不斷學習、不斷提高的智能型員工。
四、嚴格紀律樹形象
紀律是一個團體范圍正常工作和生活所必須遵守的行為規則，是提高部門戰斗力的有效保障。古人云：“無規矩不成方圓”。所以，總辦要搞好XX年的全局性工作，必須要以嚴格的組織紀律作保障。組織紀律要常抓不懈，部門負責人要帶頭，從自己管起，徹底杜絕違紀違規現象的發生。部門員工的言談舉止、穿著打扮要規范，努力將總辦打造成酒店的一個文明窗口。
五、創新管理求實效
1、美化酒店環境，營造“溫馨家園”。
嚴格衛生管理是確保酒店環境整潔，為賓客提供舒適環境的有效措施。今年，我們將加大衛生管理力度，除了繼續堅持周四的衛生大檢查外，我們還將進行不定期的檢查，并且嚴格按照標準，決不走過場，決不流于形式，將檢查結果進行通報，并制定獎罰制度，實行獎罰兌現，以增強各部門的責任感，調動員工的積極性，使酒店衛生工作躍上一個新臺階。此外，要徹底搞好防蠅滅鼠滅螂工作，目前，正值鼠螂的繁殖高峰期，我們要加大治理力度，切實消滅蠅蟑鼠等蟲害。
花草是美化酒店、營造“溫馨家園”不可缺少的點綴品，今年我們與新的花卉公司合作，加強花草的管理，要求花草公司定期來店修剪培植，保持花草的整潔美觀，并根據情況即時將花草的花色、品種予以更換，力求使酒店的花草常青常綠，常見常新，給賓客以溫馨、舒適之感。
2、創新宿舍管理，打造員工“舒適家園”
宿舍的管理歷來是一個薄弱環節，今年我們將加大管理力度，為住店員工打造一個真正的“舒適家園”。為此，一是要有一個整潔的寢室環境，我們要求宿舍管理員搞好公共區域衛生，并在每個寢室設立寢室長，負責安排督促寢室人員打掃衛生，要求室內清潔，物品擺放整齊，并對各寢室的衛生狀況進行檢查，將檢查情況進行通報。
第二要加強寢室的安全管理，時刻不忘防火防盜、禁止外來人員隨意進出宿舍，實行對外來人員的詢問與登記制度，以確保住宿員工的人身、財產安全。
第三要變管理型為服務型。管理員要轉變為住宿員工的服務員。住店員工大多是來自四面八方，初出家門的年青人，他們大多年齡小，社會經驗不足，因此，在很多方面都需要我們的關心照顧，所以宿舍管理員要多關注他們的思想情緒變化，關心他們的生活，尤其是對生病的員工，要給予他們親情般的關愛，使他們感受到家庭般的溫暖。
六、節能降耗創效益
1、加強酒店辦公用品、服裝及勞保用品的管理
我們將參照以往的有關標準規定，并根據實際情況，重新梳理，制定各部門的辦公用品、服裝及勞保用品的領用年限與數量標準，并完善領用手續，做好帳目。要求按規定發放，做到帳實相符，日清月結，并對倉庫物品進行妥善保管，防止變質受損。
2、加強車輛乘車卡及電話的管理
建立車輛使用制度，實行派車制，嚴禁私自用車與車輛外宿，并加強車輛的油耗、維修管理以及車輛的護養，確保酒店領導的用車及用車安全。對乘車卡和撥打長途電話也要實行嚴格的管理及登記制度，防止私用。
七、宣傳、推介亮品牌
1、要提高文件材料的寫作水平與質量，及時完成酒店各種文件、材料的起草、打印及發送工作，要加強檔案管理，建立檔案管理制度，對存檔的有關材料、文件要妥善保管，不得損壞、丟失。
2、及時宣傳報道酒店典型事跡，加大對酒店的宣傳力度，大力宣傳酒店在三個文明建設中涌現出的先進典型，極力推介酒店，樹立良好的酒店外部形象，提高酒店知名度。
酒店員工培訓制度范文5
關鍵詞：需要層次論；酒店；基層員工；激勵
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）15-0102-02
需要層次理論，是由美國社會心理學家馬斯洛1943年在《人類激勵理論》提出的。他基于人是有需要的動物和人的需要都有輕重層次之分，提出人都有五個層次的需要，從低到高依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。其中，前三者他稱為較低的需要，主要是從外部使人得到滿足，后二者稱為較高的需要，后者則是從內部使人得到滿足。
盡管需要層次論從提出到現在一直頗受爭議，但由于其出發點是從人的需要這一關鍵點來研究人的激勵行為，易于理解，在實踐中得到了管理者的普遍認可。本文正是在這種基礎上進行的酒店基層員工激勵研究。
1 酒店基層員工激勵的必要性
1.1 有助于酒店服務質量的提高
酒店業作為旅游服務業的三大支柱產業之一，本身有著很強的服務性，而在目前激烈的酒店行業競爭中，各個酒店更加強調服務性這一特點。酒店的基層員工直接服務于顧客，對服務質量的高低有決定性的作用，如何調動基層員工的工作積極性來提高服務質量就顯得十分有必要。有效的激勵能夠創造出滿意的基層員工，滿意的基層員工才能更好去服務于顧客，使顧客滿意從而提高酒店服務質量。因此，在當前激烈的行業競爭背景下，酒店應更加重視基層員工的激勵，充分調動基層員工的工作積極性和創造性，從而提高酒店服務質量。
1.2 有助于提高員工酒店文化認同感
酒店文化是酒店在長期的實踐活動中所形成的并且為酒店員工普遍認可和遵循的具有本酒店特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。由于酒店業是一個人員流失率較高的行業，特別是酒店中基層員工的流失更加嚴重。有效的激勵，如關于酒店文化的基層員工學習激勵，能使基層員工對酒店有更深層次的認識，認可酒店的文化，并在日常的服務中體現酒店的特色。故加強基層員工對酒店文化的認同感，從而增強其對酒店的忠誠度，對酒店的發展有著重要的作用。
1.3 有助于酒店未來發展
隨著我國酒店業的發展，對酒店管理專業性人才需求越來越大。酒店能否招聘到了解本酒店的發展歷程，同時又具有專業管理知識的人才直接決定著其未來的發展好壞。據有關資料顯示，目前酒店中基層員工大約有40%-60%是各高校酒店管理或者旅游管理專業的畢業生，有一定專業基礎，而且大都想走上管理的崗位。鑒于此，如果這些員工在基層得到鍛煉后仍能為酒店所用，一方面員工自身得到了發展，有了更大的工作積極性，增強了對酒店的忠誠度，另一方面酒店有了解自身的專業管理骨干人才，為酒店的未來發展在人員方面奠定了基礎，可謂雙贏。
2 酒店基層員工激勵存在的問題
2.1 忽視對基層員工的激勵
目前我國大多數酒店，特別是一些本土發展起來的酒店，酒店的管理理念相對比較落后，管理者對基層員工不夠重視。甚至有些酒店領導認為自己是員工的上級，就對基層員工指手畫腳，導致不能調動員工的工作積極性。另外，基層員工的工作只要是不違反酒店規定，無論表現如何都一樣，沒有相應的獎懲制度。這種忽視酒店基層員工激勵的結果是酒店員工工作積極性下降、酒店服務質量下降，有能力、想有所作為的員工離開酒店去適合自己的酒店發展，如此不僅造成了人才的流失，而且給酒店帶來的損失也是巨大的。
2.2 激勵方法過于大眾化，忽視激勵對象的特殊性
我國大多數酒店目前對基層員工采用的激勵方法都一樣，無視員工的需求，而且激勵的形式側重于物質方面的獎勵，形式單一。這種激勵方法很難調動基層員工的工作積極性：一是這對所有基層員工都是一樣的，員工沒必要那么努力地去工作；二是激勵的形式主要以物質獎勵為主，沒有考慮基層員工在不同時期的需求。馬斯洛的需要層次論表明，人的需求是有層次的而且只有尚未滿足的需求才能對其有影響，所以這種不區別層次，不分對象的激勵方法對基層員工的激勵效果不佳。
2.3 基層員工的培訓流于形式不重質量
酒店員工培訓是新員工進入酒店后的第一件事，是員工對酒店真正認識的開始，是酒店經營成功的一個關鍵因素。然而我國內的許多本土酒店，對于基層員工的培訓只是流于形式。酒店人力資源部對新進基層員工進行簡單的崗前培訓，讓員工了解賓館的相關規章制度、酒店發展歷程等，剩下的培訓都交給各部門，而各部門又沒有專門的培訓人員，所以新進基層員工培訓就是走個過程。新進基層員工不具備專業的服務技能，造成的結果就是酒店服務質量上不去、效益不佳。
2.4 酒店的文化導向缺乏特色
目前我國大多數的酒店，除了一些特色酒店，基本上沒有體現自己酒店物質層次的酒店文化。就筆者曾經實習的酒店來說，此酒店建設秉承“以人為本、以和為美”的理念，形成了酒店獨特的園林環境。酒店這種物質層上的建設不僅使基層員工的工作環境得到了改善，而且滿足了顧客的各種需求，但酒店卻沒有重視酒店特色文化的塑造。酒店的文化在物質層的確有自己的特點，但酒店核心層文化跟大多數酒店相比，沒有什么本質的區別，仍然是“客人永遠是對的”，沒能體現酒店文化的獨特之處。
3 酒店基層員工激勵改進措施
3.1 重視“以人為本”的激勵
在酒店基層員工的激勵中堅持“以人為本”就是要重視員工的激勵，做到以員工為核心，根據員工的需求進行激勵。首先酒店管理者要改變那種傳統觀念，認識到酒店發展需要基層員工積極工作，而員工的工作熱情需要管理者進行有效的激勵。同時酒店管理者要尊重基層員工，讓他們有一種主人翁的感覺，這樣才能增強員工對酒店的忠誠，更好的服務于顧客。如此給予基層員工有效的激勵和充分尊重，他們才能留在酒店以飽滿的工作熱情為顧客提供高質量的服務，給酒店帶來可觀的效益。
3.2 實行差異化的激勵
酒店基層員工的激勵應實行以物質激勵為主，多種激勵方式結合的激勵形式?；鶎訂T工以物質為主的需求層次決定了其主要激勵因素仍然是物質的激勵，酒店要針對員工的工作表現給予合適的物質激勵。當然物質激勵不是任何時候都能激發員工的工作積極性，這就要求酒店及時準確了解員工的需求，針對員工不同時期的主要需求采取相應的激勵措施。例如在員工的物質需求得到滿足，有自我實現的需求時，酒店可以安排稍微高于員工工作能力的任務，讓其獨立完成，在員工成功完成后就實現了自身的價值。這樣就會調動員工的工作熱情，而且給其提供了發展空間，員工自然就會留下來更好地為酒店服務。
3.3 酒店各部門配合加強員工的培訓
目前酒店基層員工培訓效果不佳主要是由于酒店對基層員工培訓重要性的認識不夠，人力資源部與其他各部門協調配合不一致導致的。在改變酒店對待基層員工的傳統觀念，認識到其重要性的基礎上，筆者認為酒店的基層員工培訓應該分為新進員工的基礎培訓和老員工的獎勵培訓兩大部分。
（1）酒店新進基層員工的基礎培訓，培訓的主要目的是讓員工了解本酒店的企業文化、規章制度，并掌握所需要的專業服務技能。
首先，由酒店人力資源部組織并從各個部門選出骨干人員組成專門的培訓小組。
其次，根據酒店的戰略目標、發展前景并結合各個部門的工作崗位需求，制定整體培訓目標和具體的培訓內容。
接著，在新進基層員工進入崗位之前，對其進行系統的培訓。
最后，人力資源部在新進員工到達崗位后，隨著酒店崗位的需求變化或者員工提升的需要再對員工進行專門的培訓，同時不定期對員工各項技能進行抽查。
經過系統的培訓，新進基層員工不僅熟悉了酒店的概況和各種規章制度，從而在日常工作中注意自己的行為，而且對酒店各種服務技能有了全面的掌握，能夠給予顧客專業化的服務，提升酒店的服務質量。
（2）酒店老員工的獎勵培訓，根據馬斯洛的需要層次論，當員工的生理和安全需要獲得后，社交、尊重和自我實現的需要就會成為其主要的需求。這類因素的改善能使員工感到滿意，起到激勵作用。故對于酒店老員工的培訓應有別于新員工的基礎培訓。
這部分的培訓，酒店應該根據酒店的發展戰略，針對基層老員工中工作表現突出、有發展前途并且對酒店忠誠的員工，給予員工升職或者才能更好地體現所需要的專門職業培訓。培訓的方式一般可以選擇讓員工帶薪到專門的培訓機構進行。
基層員工的獎勵培訓，不僅能夠讓得到培訓的員工技能提高，職位提升，激勵他們更加努力工作，而且對于其他基層員工也是一種激勵，讓他們看到發展提升的希望，從而獲得努力工作的動力。
3.4 創建適合酒店特點的企業文化
酒店在文化精神層的塑造，應該結合自身的實際情況，找出符合酒店自身發展的部分，形成體現酒店特色的文化。以筆者實習的酒店為例，酒店的建設秉承的是“以人為本、以和為美”的理念，酒店的建筑處處體現著這種理念。因此本酒店可以構建“以人為本”的文化，具體來說“以人為本”的酒店文化塑造主要包括兩個方面：
一方面，以酒店員工為本。尊重員工，滿足員工的基本要求，重視對基層員工的激勵，這樣才能使員工不僅僅是為了拿工資而應付日常的工作，而是真正把自己作為酒店的一員，積極努力工作。
另一方面，以酒店顧客為本。酒店業作為服務性要求高的行業，一直是把顧客奉為上帝，但實際上顧客并沒有享受到上帝的待遇。造成這一現象，很大程度上因為酒店沒有滿意的員工，員工自身沒有得到尊重。在酒店做到以員工為本的前提下，員工的需求得到滿足，再在以顧客為本的文化理念指導下，必能為顧客提供人性化的令顧客滿意的服務。
4 結語
隨著酒店業的競爭不斷加劇，酒店基層員工的激勵已成為酒店經營成敗的關鍵因素之一，特別是那些對酒店忠誠又有著發展潛力的基層員工，他們的去留關系到酒店的未來，因此酒店基層員工的激勵問題急需解決。希望本文的研究能夠對酒店基層員工的激勵方面有所幫助。
參考文獻
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酒店員工培訓制度范文6
2008年是酒店爭創預備四星級旅游飯店和實現經濟騰飛的關鍵之年。因此進一步提高員工素質，提高服務技能是當前夯實內力的迫切需求。根據酒店董事會關于加大員工培訓工作力度的指示精神，結合本酒店實際，我擬在2008年度以培養“一專多能的員工”活動為契機，進一步推進員工培訓工作的深度，努力做好2008年的全員培訓工作。
一、指導思想
以飯店經濟工作為中心，將培養“一專多能的員工”的主題貫穿其中，認真學習深刻領會當今培訓工作的重要性，帶動員工整體素質的全面提高。
二、酒店的現狀
當前酒店員工服務技能及服務意識與我店四星級目標的標準還有很大的差距，主要體現在員工禮節禮貌不到位，對客服務意識不強，員工業務不熟等方面。
三、當前的目標和任務
2008年度的員工培訓以酒店發展和崗位需求為目標，切實提高員工認識培訓工作的重要性，積極引導員工自覺學習，磨礪技能，增強競爭崗位投身改革的自信心，培養一支服務優質、技能有特色的高素質員工隊伍，努力使之成為新時期不斷學習、不斷提高的智能型員工。
四、培訓方法和內容落實
以各部門為基本培訓單位，貫徹營銷服務理念和技能相結合的培訓原則，組織實施崗位補缺、一崗多能的培訓方法。擬在三個方面進行針對性的培訓，不斷提高員工的崗位技能。
1.專業技能培訓
（1）管理工作的全新理念和思路，已成為包括管理人員在內的飯店員工迫在眉睫的知識需求。因此今年我們準備加大對管理人員專業知識的培訓力度，定期組織由酒店總經理、副總或資深經理人培訓的關于提高管理技能培訓課程。
（2）總臺、房務中心等作為飯店優質服務的重要窗口，旅游外語水平的不足，勢必會對飯店的經營工作起到至關重要的影響。因此，為提高以上各相關部門員工的外語水平，酒店將于近期開展英語培訓課程。具體計劃如下：
①時間：擬于2月份起開展，以3個月為一個周期，每周安排兩節培訓課（共計24課時）。
②目標：提高員工外語基本會話能力開展，達到能用外語與外賓進行基本交流的水平。
③對象：前廳部全體員工、及房務中心、總機員工強制要求參加。其它崗位員工允許自愿報名參加。
④考核：培訓期間人事部將以小測試的方式進行不間斷地考核，借以考察員工掌握程度。培訓結束后，人事部將進行一次大考核，考核主要針對口語測試進行。
⑤激勵與處罰機制：a、激勵、對于考試成績優秀的員工給予工資晉級，b、設定一定的英語津貼，c、在年度評選優秀員工時給予優先評選；處罰、對于考核不合格的人員給予補考機會，不合格人員將考慮延緩晉級。
（3）員工業務技能培訓：以部門為培訓單位，部門每月制定員工培訓計劃（上交人事部）并落實執行，人事部負責跟蹤監督，并對培訓提出合理建議。
2、員工入店培訓
員工辦理入職手續
培訓內容：員工手冊、酒店概況、服務禮儀、行為規范及服務意識、消防及安全知識、服務技能、酒店知識等。
考核
員工轉正培訓
員工晉升培訓
員工轉正考核
員工晉升考核
新進員工是飯店經濟活動中的新生力量，增強素質，磨練技能，使之盡快與發展迅速的飯店同步提高。根據“先培訓、后上崗”，“邊培訓、邊上崗”的原則，有計劃有步驟地對新進員工進行循序漸進的崗位培訓。
培訓內容：崗位職責、部門規章制度、員工排班、假期申請、部門組織架構、需要聯絡的部門及聯系電話、部門服務意識及服務標準、業務知識與技能、部門的培訓政策與程序、班前班后的交接程序、部門的衛生標準、同事的介紹、操作程序等
新員工入店培訓：人事部
新員工入職培訓每月開展一至兩次（具體情況視新員工人數而定），時間安排避開部門營業的高峰期，入職培訓以一周為一個周期，每天利用下午14：00-16：30進行培訓。
培訓后人事部將進行考核，考核結果將作為員工轉正的依據。
