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企業核心競爭力的含義范文1
關鍵詞：中小企業；財務核心競爭力；形成機理
中圖分類號：17230 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772(2012)03-0073-02
當今時代，核心競爭力是企業賴以生存和發展的決定性因素。特別是在企業以客戶價值為導向的大背景下，企業財務，尤其是企業財務的核心競爭力對于增強和提升企業核心競爭力，促進企業可持續性發展具有重要的意義。
一、企業核心競爭力與企業財務核心競爭力
“企業核心競爭力”一詞最早由美國密執安大學管理學教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國倫敦商學院戰略管理學教授哈梅爾(G.Hamel)提出。1990年他們在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企業核心競爭力是企業組織中的積累性知識，特別是關于如何協調多種生產技術和整合不同技術的知識與技能”。由此定義可知，企業核心競爭力的最初含義主要是關注技術的有效運用以及對技術進行整合的能力，是一種比較實體的競爭力。
隨著人們對企業核心競爭力研究的不斷深入，以及現代企業在劇烈多變的市場環境下的積極探尋，企業核心競爭力正逐步演變為以軟實力為構架的競爭力，并形成以下三個基本特征：(1)難以復制性，即核心競爭力是企業獨有的，競爭對手難以復制；(2)高度整合性，即核心競爭力是對各種資源進行的一種高效的凝結再造；(3)長期穩定性，即核心競爭力能夠使整個企業保持相對長期和比較穩定的競爭優勢。
由于財務能力滿足上述企業核心競爭力的三個基本特征，所以其能單獨形成差異性優勢成為企業核心能力，也就是企業財務核心競爭力。
(一)基本內涵
關于財務核心競爭力的概念，不同學者由于所處行業的差異或分析問題的角度不一致，出現了各種流派，雖都有一定道理，但均帶偏頗性。筆者認為，財務核心競爭力應是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業各項財務能力高效整合后作用于企業財務可控資源，能夠為企業帶來持續性競爭優勢，直接為企業創造價值的集合。因此，企業財務核心競爭力應該是基于企業核心競爭力并由財務能力高效凝結而體現的一種整合型的競爭力。它是能增強企業核心競爭力，促進企業保持長期競爭優勢和實現企業穩定發展的綜合財務能力。
(二)構成要素
企業財務核心競爭力主要由財務戰略定位能力、財務利益管理能力和財務資源整合能力等三種要素組成。
1 財務戰略定位能力
企業財務戰略應定位于整體性、長期性和創造性，注重系統性分析，以提高企業財務系統對環境的適應性，從而確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。因此，財務戰略定位能力對企業總體戰略及其他子戰略起著積極支持與促進作用。
2 財務利益管理能力
財務利益管理能力是企業財務管理人員運用財務管理專業知識，在企業籌資、投資和營運資金管理過程中所表現出來的能力，是企業提高經濟效益、控制財務風險、應對財務危機的能力，主要包括財務營運能力、財務管理能力和財務應變能力。
3 財務資源整合能力
財務資源整合就是調整公司的財務資源各組成要素，使財務資源各要素內部之間、財務資源與企業內部其他資源、內部財務資源與外部資源之間協調配置。這里的財務資源不僅指企業擁有或控制的能夠以貨幣計量的各種有形資源和無形資源，而且還包括企業的人力資源、各種可以利用的技能資源等。只有具備了較強的財務資源整合能力，才能有效地培育、提升企業財務運作能力和價值創造能力，以增強企業核心競爭力。
以上三種要素之間的關系及對財務核心競爭力的影響可用下圖表示為：
(三)主要特征
1 獨特性
從財務核心競爭力的構成要素可看出，它是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體綜合作用下的特定產物，是企業個性化的表現，因此具有極強的獨特性。
2 增值性
資源的稀缺性決定了資源的價值性，財務核心競爭力是企業運用稀缺的財務資源，長期不斷整合、協調的產物，是企業從財務資源中提取的精華。它本身不會隨其應用而有所損耗，是一種會不斷增值的無形資產。所以財務核心競爭力在企業價值創造和成本降低方面有著舉足輕重的作用，它不僅能夠顯著提高企業的資金運營效率，而且也能為企業帶來長期的競爭主動權。
3 動態性
社會的進步、科學技術的發展、管理理念的更新必然會給企業發展帶來巨大變化，同時也會引起財務核心競爭力的變化。因此，企業財務核心競爭力要隨著企業的不斷成長，內外部環境的不斷變化而不斷注入新的血液，不斷進行修飾，使企業的財務核心競爭力始終保持新穎性和持續性，從而促進企業的可持續發展。
4 協同性
財務核心競爭力不是幾項能力的簡單相加，而是各項財務能力和相關理論知識的高效凝結整合，產生1+1>2的協同效應的競爭力。因此，經過整合之后形成的財務核心競爭力所創造的價值遠遠大于各項財務能力和相關財務知識的分項所創造的價值。
企業核心競爭力的含義范文2
關鍵詞：顯性知識；隱性知識；知識創新；核心競爭力
一、 引言
“創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力?！痹谥R經濟時代，企業的經營發展已不再依賴于自然資源、資本、勞動力等傳統的生產要素，而是更多地依賴于知識的創造、吸收和利用。在這之中，知識創新又是最為根本的因素。在激烈的市場競爭和多變的市場環境中，企業能否迅速作出反應，提供差異化的產品和服務，擁有持久的競爭優勢，歸根結底在于企業是否擁有知識創新的能力，是否能通過對知識資本這一特殊的無形資本不斷地進行積累、管理、更新和運用，來推動企業的技術創新、管理創新以及制度創新等，從而培育和提升企業的核心競爭力。
二、 知識創新及知識創新的基本模式
知識按其表述方式劃分為顯性知識和隱性知識，這種分類概念是日本的兩個教授野中郁次郎和竹內廣隆在他們合著的《知識創造型公司》一書中提出的。顯性知識是指能夠用正規化、系統化的語言清楚表達并可在人際中傳播的知識，它存在于企業的各種文獻之中；隱性知識是指用文字、語言、圖像等形式不易表達清楚的主觀知識，它分散在員工的腦海里，是員工所取得經驗的體現，包括個體的思維模式、信仰和觀點等。
1． 知識創新的含義。知識創新，是指通過科學研究，獲得新的基礎科學和技術科學知識的過程，目的是追求新發現，探索新規律，創立新學說，積累新知識，達到創造知識附加價值，建立和提升企業核心競爭力的目標。它是促進新技術、新工藝發明和創造的源泉，是促進組織變革、管理理念更新的革命性力量和根本動力。
企業的知識創新是一個知識采集、選擇、吸收、創造的整體過程，是通過把企業內部顯性知識和隱性知識進行整合以提高企業核心競爭力的過程。在企業中，知識創新是一個連續不斷的過程，不是某一階段、某一部門專有的活動或任務。它是存在于企業各個部門和人員中的一種行為方式，一種生存方式。
2． 知識創新的四種基本模式。顯性知識和隱性知識并不是完全獨立的，而是相互補充、相互作用的，存在于一個共同體內，可相互轉化。轉化的基本模式有四種：（1）社會化：從隱性知識到隱性知識。社會化是個體之間分享經驗的過程，是一個共同分享個人的經歷、經驗，從而創造新的隱性知識的過程。隱性知識社會化的過程是通過觀察、模仿和實踐實現的。（2）外部化：從隱性知識到顯性知識。外部化是挖掘隱性知識，并發展為顯性概念的過程。它是將那些不易表述、卻又時時刻刻存在著的隱性知識明確地表達出來，成為大家都可以方便地共享的知識的過程。從隱性知識到顯性知識的轉化是知識創新過程的關鍵。（3）組合化：從顯性知識到顯性知識。組合化即把外化產生的概念轉化為系統知識的過程。它實際上是對已獲得的顯性知識進行加工整理，重新構架產生新的知識。組合化可以讓人們更好地學習掌握現有知識，加強對這些知識的理解，為知識的吸收與創新奠定良好的基礎。（4）內部化：從顯性知識到隱性知識。內部化是將顯性知識體現在隱性過程中的過程，實際上是一個學習的過程。個人的經驗在通過社會化、外部化、組合化后，再拓展、延伸，重構自己的隱性知識系統，成為個人有價值的知識資本。內部化是知識創新的前奏。
這四個轉化過程相互依存、相互聯系，發生著動態的相互作用，是一個連續、螺旋上升的過程。在這個逐漸擴大的、連續動態的過程中，隨著隱性知識到顯性知識的轉換，以及由個體到群體、再到整個組織的知識擴散，組織不斷創造出新知識，知識得到不斷的積累和更新。其中外部化和內部化是知識螺旋式上升的關鍵步驟。
三、 企業核心競爭力的含義、特點與本質
1． 企業核心競爭力的含義。核心競爭力是哈墨爾和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商業評論》上的《The core competence of the corporation》中首次提出的概念。它是指企業在關鍵領域建立的獨特競爭優勢，是創造顧客價值和企業創新的源泉。如果把一個企業比喻成一棵大樹，樹干和大樹是核心產品，小樹枝是業務單位，葉、花、果實是最終產品，那么提供養分、營養和保持穩定的根系就是核心競爭力。
2． 企業核心競爭力的特點。（1）異質性。核心競爭力作為企業競爭優勢的來源，是企業獨一無二的、稀缺的資源，未被競爭者或潛在競爭對手所擁有。（2）難以模仿性。如果核心競爭力易被競爭對手所模仿，或通過努力很容易達到，則不可能給企業帶來持久的競爭優勢。（3）不可替代性。一般產品和能力很有可能受到替代品的威脅，而核心競爭力很難被替代。（4）價值性。核心競爭力能夠為用戶提供更多的價值，幫助企業在創造價值和降低成本方面比其競爭對手做得更好，從而提高企業效率，為企業帶來超額壟斷利潤。（5）延展性。核心競爭力具有很大的輻射作用或溢出效應，企業一旦建立了自己的核心競爭力，就可以核心產品或核心技術為平臺將其組合到相關的不同創新中，構建新的業務，從而不斷推出創新成果。（6）動態性。核心競爭力并非靜態的，而與一定時期的產業動態、管理模式及企業資源等緊密聯系在一起。它是一個動態發展的概念，在不同的時期，其內涵和要求是不同的。
3． 企業核心競爭力的本質。核心競爭力的特點決定了其本質是企業所特有的知識，是企業擁有的獨特技能、智力資產和隱性知識。一個企業所特有的知識資源是難以模仿的，尤其是隱性知識，只有知識這一獨特的無形資產才能構建企業獨一無二的、難以模仿的競爭力，有形的設備和場所等資源并不能帶來核心的優勢和技能，也難以產生持久的競爭優勢。因此，核心競爭力的實質是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，是企業員工長期積累而最終形成的集體智慧，在企業中表現為各種系統化的知識、能力、專長、信息、價值觀等。這些知識與企業的有形資源結合在一起，產生出其他企業無法模仿的獨特性產品或服務，從而形成企業的核心競爭力。
三、 知識創新對于企業核心競爭力的作用機制
1． 知識創新是技術創新的基礎。知識創新是技術創新的基礎，只有以知識創新為依托，技術創新才能更有效地進行。在知識創新過程中，通過知識創造、積累和運用，可以提高企業的研發能力，提高管理者和員工的知識水平和工作技能，實現技術的突破或創新，形成自己與眾不同的技術和知識積累，開發新產品，為市場不斷提供新的、差異性的產品或服務，增強企業的市場應變能力，既而形成和提升企業的核心競爭力。
2． 知識創新的內在要求是制度創新。制度創新是知識創新的內在要求和重要組成部分。不進行制度創新，不調整企業的組織結構、責權關系、運行規則以及管理規章等制度要素，企業的知識創新就無從談起。知識創新的實施和推動必須以高效運轉、管理關系明晰、權責協調一致的制度要素作為保證，只有這樣企業才能推動自身知識體系的不斷積累和更新。制度創新是提升企業核心競爭力的重要保證。沒有合理、健全、科學的制度體系，企業的生存就無法保證，更談不上提升核心競爭力。
3． 知識創新推動管理創新。技術創新、制度創新和管理創新是相互聯系、相互作用的，是一個有機聯系的整體。技術創新為實施制度創新和管理創新提供技術支持，制度創新為技術創新和管理創新提供制度保障，管理創新則保證技術創新和制度創新的順利實現。這三者都必須以知識創新為依據和基礎。通過管理創新，推動企業管理理念、方法、手段等方面的創新，把企業的各種關系理清，使各種現有的資源和能力整合起來，創造一種更新、更有效的資源整合范式，提高資源配置的效率和效益，形成一種系統化的、新的綜合能力，從而達到培育和提升核心競爭力的目標。
4． 知識創新促使人力資源創新?，F代企業的競爭就是人才的競爭。知識創新，通過對員工的在職培訓、遠程教育、定期培訓等形式，鼓勵、培育新思想和新主張，激發員工更好地了解自己的工作，重組自己的工作流程，提高工作效率，并將員工的新知識融入到企業自身的知識系統之中，保證企業擁有不斷更新的人力資源。同時，存在于員工頭腦中的知識和技能是難以模仿、難以復制的，作為知識和能力承載者的人力資源代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的綜合。這能夠保證企業在市場中獲得生存和發展的機會，提升核心競爭力。
我們應當注意以下幾個方面。首先，知識創新與技術、制度、管理、人力資源的創新是互相推動的，后者能夠肯定知識創新的成果，使企業以更高的積極性和信心投入到知識創新之中，反過來促進企業的知識創新；其次，技術創新、制度創新、管理創新、人力資源創新這四者也是相互作用和關聯的有機整體，它們共同推動企業核心競爭力的構建和提升；最后，通過知識創新，既而實現企業的技術、制度、管理、人力資源創新，最終達到核心競爭力的提升，這并不是企業創新過程的終點。企業核心競爭力的提升，能夠使其以更加雄厚的人力、物力、財力投入到各種創新過程中，實現企業的良性循環。
四、 結論
在市場經濟條件下，核心競爭力對企業來說具有決定性的地位和作用。企業要在日趨激烈的國際和國內競爭中立于不敗之地，就必須培養和提升其核心競爭力。知識創新則是實現和提升核心競爭力的核心和根本所在。只有通過不斷的知識創新，不斷對知識這一無形資產進行創新、積累、吸收和利用，形成企業獨一無二、難以模仿和替代的競爭優勢，企業才能在市場競爭中脫穎而出，做強做大。
參考文獻
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企業核心競爭力的含義范文3
關鍵詞：企業；核心競爭力；途徑；發展
企業核心競爭力就是企業能超越競爭對手的地方，它具有價值性、延展性、難以模仿性、相融性、動態性等特點，能夠為股東和顧客創造價值，能夠幫助企業進入新的業務領域。
一、企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是企業所獨立具有的，企業長期形成，能夠支撐企業的過去、現在以及將來的競爭優勢，并具有延展性，是競爭對手難以模仿的技術或能力。其實質是讓消費者得到真正優于競爭對手的不可替代的產品和服務。
企業的核心競爭力可以是更好的產品或服務，更低的價格和更高的價值，更強大的實力，擁有對手所缺乏的條件等等。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
二、影響我國企業核心競爭力發展的因素
1.信息化建設滯后，市場敏銳度有待提高
目前，我國企業信息化建設薄弱，具體表現在搜集、傳遞、利用信息資源方面還很落后，面對瞬息萬變的市場環境，不能很好地把握重要機會，不能抵御外部的威脅。一些企業為了企業的核心競爭力，投入了大量的資金，但由于信息化建設滯后，決策缺乏科學性，導致市場敏銳性和適應性較差。
2.人力資源匱乏，管理水平較低
人才是企業最重要的資源和財富，目前，由于一些企業的管理水平差，使企業面臨嚴重的人才流失，管理效率低，管理制度不健全，實施力度有待進一步加強。企業管理者對核心競爭力的認識產生錯位，導致企業核心競爭力建設不夠。
3.自主創新能力不足，技術貢獻率低
目前，我國多數企業技術開發經費投入不足，多數行業、企業的核心技術依賴從國外引進，研發機構不健全，自主技術開發和創新能力弱，創新意志和能力不強。
4.缺乏獨特的企業文化，企業文化建設落后
塑造優秀的企業文化是企業邁向成功的第一步，更是企業核心競爭力的重要形成要素和組成部分。然而很多企業領導者對企業文化及其作用了解得不夠深入，不重視企業文化建設，沒有形成獨特的企業文化，使得企業核心競爭力的構建缺乏強有力的文化支撐。
三、構建企業核心競爭力的途徑
1.依托信息體系的培育，加強信息化建設
當今社會是信息化的社會，信息已成為一種十分重要的社會資源，如何搜集和運用信息也成為當代企業深入思考的問題。企業要很好地獲取、處理、傳遞、利用信息，加強信息化建設是提升企業核心競爭力的基礎，要全面落實企業信息化戰略，達到企業資源的整合，提升企業的整體競爭力。要運用信息化加強企業的應變能力，還要通過信息化進一步提升企業決策的科學性。
2.加強人力資源管理，培養高素質人才
目前，市場競爭日益激烈，新產品、新服務、新思路層出不窮，企業要立于不敗之地，就必須培養一支高素質的人才隊伍。進行企業家和專業技術人才的素質培養，加強人力資源管理是構建和提升企業核心競爭力的關鍵。
（1）樹立以人為本的管理理念
企業員工是企業的重要組成部分，只有實現員工素質提升和全面發展，企業才能進一步穩定發展。
（2）建立企業人才培養機制
企業人力資源的開發要著眼于員工思維方式的培養和健康人格的培養，有些企業的失敗，往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才實施有效管理的機制。
（3）有效地激勵人才
企業要為創新型人才營造一個良好的學習和工作環境，提供一個充分展示才華的舞臺，創造一個廣闊的發展空間，使創新人才不斷脫穎而出，發揮其真正的作用，并做到獎勵與懲罰要分明，企業要創造員工發展的有利條件，讓員工充分施展自己的才華。
3.提高自主創新能力，加大政府支持力度
創新是企業進步的靈魂，創新是企業的生命線，因而要加大政府支持力度，加強企業自主創新能力。在充分認識自主創新重要意義的基礎上，進一步加強自主創新能力的建設，同時政府要加大支持企業自主創新。
4.塑造先進的企業文化，樹立正確的價值觀
加強企業的內涵建設，先進的企業文化必不可少。企業文化體現的是企業的一種精神，企業文化是企業員工的精神食糧，企業文化將引領企業走得更遠。企業要想構建提升核心競爭力，就必須塑造和創新企業文化，將先進的理念融入員工的思想，調動員工的積極性，更好地滿足社會需求，實現社會進步、企業發展和個人提升。
構建企業核心競爭力是企業生存和發展的重要能力，在競爭激烈的商業大潮中，企業有自身的核心競爭力才能實現跨越式發展，永遠立于不敗之地。
參考文獻：
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企業核心競爭力的含義范文4
[關鍵詞] 核心競爭力戰略管理體系構建
伴隨著無休止的爭論，2005年“微利”時代悄然而來?！拔⒗睍r代里，面對日趨白熱化的市場競爭和“群狼共舞”的國際環境，企業如何確保生存，并謀求發展，這是每一個企業家、政治家和學界精英共同關注的課題。
從20世紀90年代以來，核心競爭力已成為企業界、學術界甚至政府部門和普通百姓最熱門的話題之一。首都經貿大學工商管理學院院長、博士生導師黃津孚教授曾斷言：“未來的市場競爭，將是核心競爭力的競爭!增強企業核心競爭力是我國企業順利與國際接軌的必然選擇，是在國際競爭中克敵制勝、不斷壯大的必然選擇，是戰略上的必然選擇”?！痹瓏医涃Q委經濟研究中心研究員姚俊梅博士也強調：“新世紀新環境下中國企業的競爭，已不再是省優、部優、國優層面上的競爭，而是企業核心競爭力的競爭。沒有核心競爭力就不可能有國際競爭力，沒有國際競爭力，就無法迎接經濟全球化和WTO各項規則的挑戰?！比欢髽I的核心競爭力是動態的，因時間、環境等的改變形成自適應的系統，為使這一系統的形成，戰略管理責無旁代擔當起重任，因此，基于企業核心競爭力的戰略管理顯得保非常重要。
一、核心競爭力的含義
1990年，著名管理學家普拉哈拉德(PrahMad)和哈默爾(Hame1)在權威雜志《哈佛商業評論》上，發表的《企業的核心競爭力》(The Core Competenceof Corporation)一文首次提出了核心競爭力(corecompetence)這一概念。普拉哈拉德和哈默爾認為核心競爭力(core competence)就是“企業內部的積累性學習(colective learning)，尤其涉及如何協調(coordinate)多種生產技能(productionskills)和整合(integrate)多種技術流(streams of tech―nolo百es)的問題 ’。實際上，普拉哈拉德和哈默爾并沒有十分清晰定義核心競爭力，而只是給出了一個描述性概念。雖然有眾多學者在此后進行了大量的研究工作，試圖進一步清晰、明確核心競爭力的內涵，但至今企業核心競爭力理論缺少一組嚴密的概念、基本命題和定理，研究人員對一些基本命題尚不統一。雖然如此，并不影響我們對于這一概念通常的理解，我們可以理解為：企業核心競爭力是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某些環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力。
企業核心競爭力具有如下特征:(1)價值性。即企業核心競爭力要通過市場檢驗，符合市場需求，能為顧客創造價值的，它是企業核心競爭力的根本特性;(2)領先性。即企業的核心競爭力與同一產業競爭對手的競爭力相比在獨特性、不易模仿性、滿足顧客需求等方面具有較大的領先性;(3)整合性。企業的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力;(4)延展性。能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長，使企業具有旺盛、持久發展的生命力。
二、存在的問題
很多企業核心競爭力的培養缺乏戰略意識，只爭一朝一夕的優勢，未能笑到最后，同時也有很多企業在進行戰略管理的時候偏離或忽視企業核心競爭力，為了戰略而戰略或為了樣式而戰略，同樣成不了大贏家。
現代企業戰略管理理論告訴我們，企業的經營管理理念及發展方向在很大程度上取決于企業具有戰略性的發展規劃，它是企業生死攸關的重大決策。然而，許多企業的發展規劃缺乏戰略性。決策者很多時候都足依賴自身的直覺和陳舊過時的經驗來決定未來的發展方向，缺乏科學的定性和定量相結合的分析與研究。導致許多企業經營方向迷失，經營領域模糊，經營盲目、投機、隨意，沒能形成企業核心競爭力。
三、基于核心競爭力的戰略管理體系的構建
核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相結合。因此企業要培育和提升自身的核心競爭力，就必須進行有效的戰略管理。建立企業戰略管理的目的就是要利用企業內外部的優勢與機會，克服內部的弱點與風險，將弱點轉化為優勢，將風險轉化為機會，最終轉變為企業的核心競爭力。
1.市場定位戰略
一個企業所屬產業的內在盈利能力是決定該企業獲利能力的一個要素，因此，產業的選擇是競爭優勢的一個來源。同時，企業在一個選定的產業內取得競爭優勢地位，也是獲得競爭優勢的關鍵。產業的選擇是形成核心競爭力的第一個環節，同時也是一項復雜而艱難的工作，絕不能只憑經驗，想當然地下決定，而應當使用相應戰略管理的理論與方法。
我們可以用邁克爾?波特(Michel E．Porter)為代表的市場結構論學者的戰略管理理論進行選擇進入的產業。該理論側重于從企業外部市場結構進行分析，認為市場結構對企業競爭優勢的建立起重要作用，而不主要關注企業內部的資源與能力。波特認為：一個企業的競爭戰略目標在于使公司在產業內處于最佳的定位，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭力。這五種競爭作用力是指新競爭者的進入、替代品的威脅、購買者和供應者的討價還價能力以及現有企業的競爭。如何應對這五種競爭力也是企業構筑核心競爭力戰略的關鍵。
利用波特的五種力量模型，我們可以比較清晰地對欲進入的產業市場結構進行分析，從而選擇正確的產業，從面完成核心競爭力的第一個環節。然而企業在面臨同樣的市場結構和市場機會下，其競爭優勢卻存在很大的差異。正如魯梅爾特(R?P?Rumelt)的研究表明：產業中長期利潤率的分散程度比產業間的分散程度要大的多，很明顯，最重要的超額利潤的源泉是企業具有的特殊性，而非產業內的相互關系”。因此，我們將在正確選擇產業的基礎上探求核心競爭優勢的著眼點轉移到企業內部層面。
2.爭奪優勢資源戰略
我們透過市場結構等這些企業外部的影響因素，看到企業自身資源所散發出的各項競爭力也是企業取得競爭優勢的關鍵，因而我們必須找出這些競爭力的背后提供著這源源不斷的動力的要素。伯格?沃納菲爾特(B．Wemerfelt)資源基礎論正好為我們提供了尋找這些要系的方法。
以伯格?沃納菲爾特(B．Wemerfelt)的經典性論文《企業資源基礎論》的發表為標志，資源基礎論逐漸成為企業競爭力研究的主流。資源基礎論學者側重于從資源的差異性來分析企業的優勢，認為企業間存在有形資源、無形資源和積累知識的差異，企業的特殊資源是企業競爭優勢源泉，擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益。市場結構與市場機會等外部因素會對企業的競爭優勢產生一定影響，但并不是決定因素，而“成功的關鍵因素應當是這些資源”。
資源基礎論在幫助我們取得優勢的源泉時，卻忽視了企業資源配置者的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。在現實生活中，具有相似資源的企業經常在使用資源的效率和有效性方面表現出巨大的差異。往往因為這一原因，企業失去自己的核心競爭力。因此，一個有持續競爭優勢的企業的成功，不僅是因為其有獨特的資源，更重要的是因為其隱藏在資源背后的配置、開發、使用和保護資源的能力，這是產生競爭優勢并進而形成核心競爭力更深層次的因素 。
3.企業能力戰略
企業核心競爭力的含義范文5
關鍵詞：高科技企業；核心競爭力；評價；指標
隨著科技全球化和科技發展國際競爭的加劇，高科技企業面臨更為復雜的市場競爭環境。在科技競爭日益激烈的市場經濟條件下，高科技企業為獲得持續競爭優勢，必須具備不易被競爭對手模仿或超越的核心競爭力。合理設計高科技企業的核心競爭力評價指標，對其核心競爭力進行科學評價，不僅可以幫助企業管理者充分了解其發展現狀，也有利于發現企業管理中存在的不足之處，從而及時調整企業戰略，提高企業核心競爭力與競爭優勢，并在競爭中立足站穩。
一、高科技企業核心競爭力評價指標設計原則
核心競爭力評價指標體系是度量高科技企業競爭優勢的基準，核心競爭力評價指標體系的設計必須遵循系統性、可行性、可比性、完備實用性等四大原則。
1. 系統性原則。高科技企業的核心競爭力不僅受其科技資源條件、財務狀況、組織結構與組織形式、科技創新能力與科技管理水平等內部因素的影響，同時也受到宏觀經濟發展、科技產業政策等外部因素的影響。因此，高科技企業核心競爭力評價指標的設計不能僅考慮單一因素，必須綜合考慮各方面影響因素，才能對高科技企業的核心競爭力做出全面、客觀合理地評價。
2. 可行性原則。核心競爭力評價指標的設計必須與現行的高科技企業業務核算指標和統計指標等統一，以利于評價指標數據的采集。指標設計時，必須明確指標的含義，保障指標數據獲取的可行性與可靠性。評價指標的數量不宜過多，必須適量得當，且不出現交叉關聯性，同時評價方法必須規范化且易于操作。
3. 可比性原則。核心競爭力評價指標的設計必須廣泛適用于同類型的高科技企業，計算口徑和統計方法必須保持一致，涉及的評價指標有利于高科技企業在不同時間維度的縱向對比、以及空間維度的橫向對比。
4. 完備實用性原則。隨著高科技企業市場競爭環境的變化、戰略目標的調整、科技創新能力的提高、科技管理水平的升級以及科技競爭領域的轉換，高科技企業核心競爭力評價指標的重要性會發生動態變化，評價指標體系應具有較好的適用性。
二、高科技企業核心競爭力評價的影響因素分析
高科技企業是一個功能復雜的、動態變化的基本經濟單元，其競爭力水平受到各種影響因素的制約。通常情況下，可從外部和內部兩個維度確定影響高科技企業核心競爭力的關鍵因素。
（一）影響高科技企業核心競爭力的外部因素
高科技企業必須與外部環境保持動態平衡，才能維持企業的生存與發展，取得良好的經營業績。影響高科技企業核心競爭力的外部因素主要體現在六個方面：經濟運行環境，即企業所在國家或地區的宏觀經濟發展水平、經濟發展的生命周期階段、通貨膨脹因素、高技術產業發展前景以及企業所處行業的價格水平及競爭程度等；政策法律，即國家制定的促進高科技企業成長與發展的相關經濟政策和法律、法規；體制，即宏觀經濟體制以及與之相適應的企業管理體制；文化與價值觀念，即企業所在國家或地區的人民生活習慣、價值取向、購買習慣、消費傾向和投資偏好等；競爭環境，即高科技行業的現有競爭者與潛在競爭者的科技資源條件、科技創新能力、科技管理水平以及科技競爭地位等；高科技產品的市場競爭情況，即企業高科技產品的市場競爭力，替代品對其產生的威脅等。
（二）影響高科技企業核心競爭力的內部因素
內部因素是影響高科技企業核心競爭力的主導因素。影響高科技企業核心競爭力的內部因素主要體現在五個方面：科技創新能力，即科技創新能力是高科技企業具備持續競爭優勢重要體現；科技人力資源，即科技人力資源是高科技企業生存和發展的重要資源；財務狀況，即高科技企業的財務狀況是其正常運作的基礎支撐，財務管理水平的高低對其核心競爭力產生直接重要的影響；組織結構與組織形式，即高科技企業的組織結構必須與企業的資本結構和發展戰略相結合，充分考慮企業的資本規模與結構、組織戰略、經營模式等因素；企業文化，即企業組織成員的價值觀念、行為準則和管理制度促進了企業成長與發展戰略的順利實施，使企業保持旺盛的創新活力。
三、高科技企業核心競爭力評價指標體系設計
基于高科技企業核心競爭力評價指標體系設計的“系統性、可行性、可比性、完備實用性”四大基本原則，結合高科技企業核心競爭力評價的影響因素。高科技企業核心競爭力評價指標體系主要包括科技創新能力指標、科技人力資本指標、科技財力資本指標、組織協調整合能力指標和企業對外影響能力和應變能力指標等五大類指標。
（一）科技創新能力指標
1. 科技投入比值，即高科技企業的科技支出總額（包括研究開發、技術改造、技術創新等方面經費支出的總額）與同期營業收入的比值。該指標反映了高科技企業對科技創新的重視程度，指標越大，表明企業的科技投入越高，未來競爭優勢越明顯。
2. 知識產權比例，即高科技企業的知識產權數量占同期行業知識產權數量的比例。該指標反映了企業的科技創新成果和科技領先水平。擁有自主知識產權的高科技企業才能提高科技市場競爭力，提高企業經濟效益，增強企業經濟實力。
3. 新產品產值率，即高科技企業的新產品總產值占同期全部產品的總產值的比重。該指標反映了企業科技創新能力的實際效果。
4. 高技術產品領先程度，即高科技企業的技術產品在市場上的領先程度。該指標反映了企業綜合科技能力，可通過高科技企業的同行業專家進行評分。指標越大，表明高技術產品的優勢越強。
5. 同類產品更新換代速度，即高科技企業在市場上的同類產品更新換代的周期。該指標反映了企業的綜合科技能力，可通過高科技企業的同行業專家進行評分。指標越小，表明競爭對手越難以超越。
6. 與核心技術相關的產品數量。該指標反映了企業核心技術的衍生和科技開發及轉化能力。
（二）科技人力資本指標
1. 研發人員比重，即高科技企業研究開發人員占企業員工總人數的比重。該指標反映了企業研究開發人力狀況，指標越大，研究開發能力越強。
2. 人力資本投資總額，即高科技企業提高員工勞動能力的資本投入總額。該指標最終反映了企業勞動產出的增加。
3. 人力資本效率，即高科技企業人力資本的有效利用率。企業綜合業績的提高依賴于人力資本效率的提高和企業成本的降低。
（三）科技財力資本指標
1. 財務效益狀況，即高科技企業的財務收益是評價其核心競爭力的關鍵指標。
2. 資產運營狀況，即高科技企業資產的周轉情況，必須充分考慮生產周期和行業差別因素。該指標反映了企業占用經濟資源的利用效率。
3. 償債能力狀況，即高科技企業償還債務的能力，必須與宏觀經濟環境、融資環境、企業的成長與發展戰略等諸多因素一起綜合考慮。
（四）組織協調整合能力指標
1. 組織聚合力，即高科技企業的全要素生產率與同期行業的比值。該指標反映了企業培養企業文化，建立企業群體共同的價值觀念、道德準則和經營理念的內聚力。
2. 生產能力有效利用率，即高科技企業有效的生產能力利用規模與總平均生產能力的比值。該指標是企業協調整合能力的外在表現，反映了企業生產的產品在市場銷售中實現其價值的程度。
（五）企業影響應變能力指標
1. 產品市場占有率，即高科技企業產品的銷售額與同期行業的產品銷售總額的比值。該指標反映了企業產品的市場滲透能力。
2. 用戶滿意度，即高科技企業的產品或服務獲得信賴或好感的人數與企業認知的人數的比重。該指標反映了社會消費者對企業產品及服務的滿意程度，可采用問卷調查方式獲得。
3. 企業信譽。該指標反映了企業的社會形象定位及社會認可程度，可采用問卷調查方式獲得。
高科技企業核心競爭力評價指標體系較全面的平衡了財務指標和非財務指標，綜合體現了高科技企業的核心競爭力。
四、結論
本文在現有理論研究成果基礎上，將理論與實踐相結合，研究探討了高科技企業核心競爭力評價指標體系的設計。通過構建高科技企業核心競爭力評價指標設計的邏輯結構，完善現有高科技企業核心競爭力評價指標體系的理論框架，拓展了高科技企業核心競爭力評價指標體系設計的研究工作。
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企業核心競爭力的含義范文6
【關鍵詞】 核心競爭力; 管理; 作用
把企業做大做強是許多企業追求的目標。但是一些企業成為這個目標的犧牲品,一些已經具有一定規模的企業在進一步發展中面臨著新的困惑和危機,特別是在遭遇新一輪經濟危機的打擊下,越來越多的企業逐步認識到,在激烈競爭中持續發展才是企業真正的目標。如何才能保證企業的持續發展呢?從表面上看,這取決于企業是否有能力制定有關產品定位、營銷、組織、財務及人力資源等方面正確的戰略目標并有能力實施這些目標,但是,企業的這些能力將在很大程度上取決于企業看待社會的態度、對待利益的態度、處理風險的態度、學習和創新的態度以及如何積累財富的態度。這些態度的組合及有效的執行構成企業經營中的核心――核心競爭力。
中國企業管理落后,已經成為一個不爭的事實,巨大的經濟效益從管理這個“黑洞”中白白流失。隨著經濟全球化、信息化浪潮的到來,世界經濟正在向知識經濟轉移,人類社會已進入一個嶄新的經濟時代――知識經濟時代。人們的生產方式、生活方式、思維方式都發生了巨大的轉變,企業所處的環境也隨之變化。現代企業的競爭,不單純是規模與價格的競爭,最根本的是企業核心競爭力的競爭,競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢。這就要求企業以不斷提高核心競爭力作為長期制勝之本。企業核心競爭力,就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業發展核心競爭力的能力,即企業的成長能力,主要體現在企業管理體系的完善創新。一個良好、完善、具有創新的管理體系會讓一個企業的核心競爭力永葆青春。
一、核心競爭力的概述
(一)核心競爭力的概念
核心競爭力理論是當代經濟學和管理學相互交融的最新、最高成就之一?！昂诵母偁幜Α边@一術語是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上的《The core competence of the corporation》中提出的,“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力”。
對于不同的行業,核心競爭力的側重點并不一樣,但基本包括了兩個方面的含義。一是核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言,核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上,是一組技能的體現,比如格蘭仕能成為世界微波爐老大,自然有自己的核心競爭力,但決不是技術這么簡單,而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。二是核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的,比如說格蘭仕的價格優勢,在微波爐這個產品的價格控制這方面,他的確有自己的核心專長和能力,但是如果他要多元化發展,那就必須把單一產品的能力拓展為企業的一種核心能力,這種能力是要超脫微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打,把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步,就是只注重單一能力的培育,卻沒有形成整合的企業在成本控制方面的競爭能力。價格低并不能忽略新產品的開發,成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現,成本控制是企業需要整合采購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力,而價格戰,不過是單一的營銷推廣技能。
核心競爭力是蘊涵于企業內質中的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的;是企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力;是存在于企業內部的、在長期經營與管理過程中積累的多種獨有能力的集合,公司組織運用這種能力可以在特定的市場上建立和獲取競爭優勢。核心競爭力的本質是一個企業在戰略、人才、管理、技術、資金和品牌有機結合的基礎上形成、保持企業長期競爭優勢的能力。
(二)核心競爭力的作用
1.決定企業發展戰略
企業是不同資源的集合體,它所經歷的發展軌跡,獲取的知識、技能,建立的價值體系也各不相同。這些因素決定了企業不同的核心競爭力,而不同的核心競爭力又決定了企業的經營范圍和領域。企業現有的經營領域是企業在優勝劣汰的市場競爭中的選擇,是與企業的資源和能力所適應的。企業置身于能夠發揮其價值的狀態中,企業的資源就能夠得到最大限度的利用。如果企業想要突破這一領域,就必須著眼于自身的核心競爭力,進行關聯化、多元化經營。企業核心競爭力的建設還可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限,更多地從企業整體戰略的角度考慮問題,為企業的長遠發展著想。
2.使企業獲得超額利潤
擁有核心競爭力的企業可以通過四種途徑獲得超額利潤。首先,擁有核心競爭力的企業能夠憑借核心競爭力所產生的位勢使企業以較低成本獲得各種稀缺資源。其次,由于抓住了競爭的關鍵環節,對資源的配置也更有效率。再次,作為學習型組織,企業通過學習提高其效率,使其有效地降低各種成本。最后,核心競爭力能夠為顧客帶來長期的、關鍵性的利益,企業通過為消費者創造價值自身也分享到高于其他企業的利潤。
3.維持企業持續競爭優勢
企業核心競爭力的培育過程就是企業健康成長的過程,需要在企業發展過程中長期的積淀,它孕育于企業文化,深深融合于企業內質之中,為企業員工所共同擁有。這種優勢既不能通過交易獲得,也難于被其他企業仿效,并且還不會隨企業人員的變動而轉移。核心競爭力的特殊屬性和特有機制使擁有核心競爭力的企業能夠獲得持續競爭優勢。
4.提高企業市場競爭位勢
市場競爭位勢是指企業的產品和服務在市場競爭中的地位和影響力,它有助于企業取得比競爭對手更大的經營績效。企業核心競爭力支撐著企業過去、現在和未來的競爭優勢,決定了企業有效的戰略活動區域,并產生了企業特有的位勢和生命線,支持企業向更有生命力的新領域延伸。擁有核心競爭力的企業可以跳出低層次的價格競爭,在產品創新、技術創新上尋找突破,能夠獲得參與競爭的資格和長久的競爭優勢,搶占知識經濟和未來國際間競爭的制高點。高層次的競爭可以反過來強化企業的核心競爭力,與之形成良性循環。
5.使企業適應環境變化
核心競爭力與產業組織方式之間的邏輯關系是:不同組織模式的靈活性和生產力不同;不同的組織模式具有相應不同的核心競爭力。這些核心競爭力的價值依賴于對未來狀況的普遍性預測,因為它把一定的環境適應性融入企業持續競爭優勢之中。一般來說,如果企業核心競爭力具有靈活性,那么核心競爭力就可以在相當大的目標范圍內發揮作用,而且具有較高的生產力,即核心競爭力的生產可以隨它們能夠提供服務需求的增長而提高。另一方面,如果企業的核心競爭力僵化而難以擴張,那么企業基本的戰略活動空間就會減少,對環境的適應性就差,從而也就更多地傾向于路徑依賴。
二、企業管理概述
管理能力是企業核心競爭力的核心內容,它包括企業獲得信息能力、決策能力和執行決策能力。一個企業不論它擁有多少核心資源,如果不能運用管理能力把它們有效地整合成一個能形成持續的競爭優勢的核心競爭力,最終將是一種資源浪費,而該企業也將注定要失敗。因此可以說,提升企業管理水平,就是提升企業核心競爭力。
(一)管理的概念
所謂管理,就是在特定的環境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制,以便實現既定的組織目標的過程。這個定義包含著以下四層含義:管理是服務與組織目標實現的一項有意思、有目的的活動,管理的目的并不是來源和決定于管理機構或人員自身,而只能是隸屬和服務于具有特定使命和目標的組織;管理的過程是由一系列相互關聯、連續進行的工作活動構成的,這些工作活動包括計劃、組織、領導、控制等,它們成為管理的基本職能;管理工作的有效性要從效率和效果兩個方面來評判,有效性集中體現在是否使組織花費最少的資源投入而取得最大的且最合乎需要的成果產出,管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織和效果雙重目標的實現;管理工作是在一定的環境條件下開展的,環境既提供了機遇,也構成了挑戰或威脅,正視環境的存在,一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境而努力;另一方面管理的理念和方法必須因環境條件的不同而隨機應變。
(二)管理的內容
管理的內容主要包括以下幾方面:
一是計劃與決策。根據內外部的實際情況,權衡客觀的需要和主觀的可能,通過科學的調查預測,提出在未來一定時期內所需達到的具體目標以及實現目標的方法。二是組織與人事。組織的目的是為實現組織目標,對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系并進行相應的監督指導,人員配備是組織根據目標和任務需要正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員,以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務,從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。三是領導與激勵。管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程,具有指揮職能、協調職能和激勵職能。
(三)企業核心競爭力構成要素與管理的關系
企業核心競爭力是一個復雜的多元系統,包含多個層面,主要包括以下幾個方面的內容:
1.研究和開發的能力
核心競爭力的實質是指誰能比競爭對手以更低的成本和更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心競爭力。而研究和開發能力就能實現這個目標,原創性研究開發能力是企業核心競爭力的重要組成部分,是企業獲得持久制造技術或專利技術從而獲得持久競爭力,并取得長期高收益的根本源泉。
2.不斷創新的能力
即根據市場和社會變化,在原來的基礎上,重新整合人才資本等資源,進行新產品研發和有效組織生產,不斷創造和適應市場,實現企業既定目標的過程。它包括技術創新、產品和工藝創新及管理創新。
3.將知識轉化為產品或實現生產力的能力
只有將包括隱性知識與顯性知識在內的各種知識轉化為具有市場價值的工作方案或產品,各種有關知識的活動才能轉化為企業在市場競爭中的優勢,研發和創新才是有價值和有意義的。
4.組織協調企業各個生產要素,進行有效生產的能力
面對激烈變化的市場,企業要有優勢,必須始終保持生產經營管理各個環節、各個部門運轉協調、統一、高效,特別是在改革創新方案、新產品新工藝方案以及生產目標形成以后,要及時調動、組織企業所有資源進行有效、有序運作。
5.應變能力
客觀環境瞬息萬變,企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力。與此同時,還必須保持經營方略隨客觀環境的變化而變化,即因地、因時、因顧客消費心理的變化而變化。
由以上幾點不難看出,管理的因素始終在各因素中貫穿體現,管理對企業核心競爭具有重要作用。研究和開發能力是企業中知識需求最密集的領域,要充分發揮管理的知識獲取、處理、積累、傳遞、共享等能力;不斷創新的能力是在已獲取知識的基礎上創造產生新的知識,創新是管理的最終目標;將知識轉化為產品或實現生產力的能力是利用生產方面的知識將技術優勢向市場優勢轉化,是對知識的應用;組織協調企業各生產要素進行有效生產的能力是通過管理過程將企業的技術能力和生產技巧融入企業的核心競爭力之中;應變能力是利用市場環境知識指導合理決策、減少風險,需要知識積累、應用以及管理創新。
(四)管理組織結構的變革與企業核心競爭力
知識經濟社會與工業經濟社會的最大區別在于知識已成為企業最重要的資源,企業對知識的有效管理已成為管理的中心環節。企業知識管理要求促進知識的流動,促進員工知識的共享、交流。傳統等級制的組織結構具有鮮明的等級和層次結構,企業成員實際上成為整個組織“機器”中的一個并不具有主動性的“零件”,其嚴格的等級控制方式嚴重地阻礙了企業內部員工知識的收集、共享、交流,阻礙了員工的創造性思維,影響企業知識創新的進程。等級制組織結構的另一個缺陷是過長的信道,不僅阻礙了知識與信息的有效溝通以及企業對瞬息萬變的經營環境和市場的反應能力,而且抑制了員工學習能力的提高和企業創新能力的發展,從而影響企業競爭力的提高。
三、管理對提升企業核心競爭力內在作用機理分析
(一)企業的核心競爭力主要體現為以管理為中心的相關能力
眾所周知,企業是以盈利為主要目的而從事生產經營活動,并向社會提供有用產品和服務的經濟組織?，F代企業理論認為:市場交易是通過眾多經濟主體的大量合約進行,由價格機制從外部進行調節;企業則是將市場交易“內部化”,由企業家運用權威在內部進行協調,以降低交易成本、減少市場風險。市場和企業是可以相互替代的兩種資源配置方式,如果企業配置成本低于市場交易成本,企業便應運而生。企業的本質是對經濟資源進行有效配置,不同企業經營水平之間的差距集中反映在資源配置效率的高低上,而決定企業資源配置效率高低的是企業經營管理者的經營管理能力與水平,企業核心競爭力則是企業經營管理者有效整合企業內外可利用資源或經營管理能力與水平的綜合體現。
企業經營管理者是企業最為緊缺的資源,也是提升企業核心競爭力的關鍵所在。他們雖然在企業員工總數中所占比重不大,但他們是“關鍵的少數”并決定著企業的命運。企業正是依靠他們的組織管理能力、創新意識、敢為人先的理念和氣魄,而在戰略決策、制度創新、新產品開發等決定企業競爭力大小的關鍵環節,發揮著無法替代的重要作用。美國企業經營管理大師史考特.派瑞認為:“未來市場中的稀缺資源不再是資本,而是優秀人才?！逼髽I經營管理者的素質和能力將是構建企業核心競爭力的關鍵所在。比爾.蓋茨就是憑借其在經營管理和軟件開發等方面過人的創新能力,使微軟長期占據全球IT行業第一的位置;張瑞敏、李東升等人也是依靠他們超凡的創造性思維和組織管理能力,才使海爾、TCL等在國內外市場競爭中迅速發展壯大。
(二)有效的管理是提高企業核心競爭力的保證
任何企業都離不開管理,有效的管理是提高核心競爭力的保證。有效的管理是指組織中的管理者,通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協調他人的活動,使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。在企業里大到董事長小到文員,每個管理者都有自己的職責。作為管理者,怎樣才能更好地完成工作,實現企業目標呢?筆者認為應該做到以下幾點:
1.注重細節管理
海爾集團CEO張瑞敏說過,細節決定成敗。如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地,是每一個企業面臨的重大課題。今后的競爭將是細節的競爭,企業只有注意細節,在每一個細節上做足功夫,全面提高市場競爭力,才能保證企業基業長青。
2.加強人力資源管理
在企業中人永遠是第一重要因素,生產需要人來完成,管理需要人來執行,決策需要人來制定……因此,人力資源是企業寶貴的財富。人力資源對生產的發展起著決定性的作用,對企業經營戰略的實施起著保證作用。正確地制定和選擇人力資源戰略,努力開發人力資源,是企業走向興旺發達的關鍵。
3.注重企業文化建設
企業處于變化頻繁、競爭激烈的環境中,企業家不僅要考慮技術、產品、營銷、資本等方面的問題,還必須考慮使企業內部形成強大的凝聚力、向心力,必須團結全體員工,形成共同的價值觀,主動出擊,參與競爭,謀求發展。所以企業必須重視企業文化。
(三)全面實現企業管理規范化
企業核心競爭力,就是企業整合內、外部資源的能力。而只有當企業管理全面實現了規范化,企業組織才具有決策力、支持力和執行力,企業組織的利益關聯主體――投資人、經營決策人員、管理實施人員、現場操作人員、產品客戶、合作伙伴、社會公眾、國家政府――才能全面認同企業的行事方式,企業才具有對內、對外整合資源的能力。
總之,管理創新是培育企業核心競爭力的保證。企業要保持持續發展的核心競爭力,其組織管理模式也必須是獨特的,是不斷創新和變化的,而不應是現存的一般意義上的A模式、E模式。企業只有根據自身的特點,在原來管理模式的基礎上進行摒棄,在現有的基礎上進行創新,才能保證企業組織機構合理、管理優化,企業在競爭中才具備真正意義的核心競爭力。否則,如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的創新,那么,核心就會被趕超或模仿。這樣不僅企業核心地位不保,恐怕連競爭力都將失去,到時,企業不光失去了具體的市場,還失去了企業生存發展的能力和企業的未來。
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