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摘要：當前，隨著互聯網經濟的發展，世界正變得越來越數字化和復雜化，這使得人與人之間的相處變得更加直接，分工協作也更加自由。在此背景下，以互聯網技術為平臺的企業將如何面對這一核心員工管理的新挑戰。本文將從分析“互聯網+”對人力資源管理的影響入手，探索新常態經濟下的企業核心員工管理方法和規律，力圖為企業的管理提供借鑒思路。
關鍵詞：互聯網+；人力資源；核心員工
1引言
近幾年來，學者們對這種“互聯網+”人力資源的企業多定義為平臺型企業。它是指那些通過互聯網技術搭建的網絡平臺，把兩個或者兩個以上的價值供給者與價值需求方進行精準配對的企業[1]。在如今的創業時代浪潮中，企業為了追求高效率，不得不在管理上更多地采用扁平化管理模式，對于企業中人力資源的管理也同樣如此。如今，在“互聯網+”的背景下涌現出的一批新興平臺型企業，不僅能滿足企業在組織架構和層級設計上的扁平化，還可以動態地、隨需應變地調整組織與核心員工結構[2]。在此，本文通過結合當下互聯網經濟發展的新趨勢，在對比分析互聯網的特點和傳統人力資源管理的模式，著重探索互聯網經濟下的企業核心員工管理辦法，同時，也在企業核心員工管理上提出相應、有效的策略。
2“互聯網+”人力資源管理的特點
2.1以共享經濟為導向的核心員工去中心化
共享經濟的本質是整合各種閑置的生產資源，實現資源配置的最優化與價值創造的最大化。而隨著低成本的互聯網技術被企業廣泛利用后，核心員工身上有著相對競爭力的技能被更多地挖掘了出來。根據有關報告研究指出，在整個人力資源服務業中，企業在對核心員工進行彈性管理的支出就占到了四分之一。近年來，隨著人才共享的理念被廣泛傳播，人才共享的范圍、共享的形式也有了非常大的變化，尤其是人才共享的形式，產生了有如借用式共享、購買式共享等多種多樣的共享方式。
2.2以大數據分析為基礎的企業核心員工招聘
根據智聯招聘網站公布的《2018年員工跳槽報告》顯示，90后員工的離職率明顯高于70、80后員工，其中的原因之一是員工的自身情況與企業工作崗位的匹配度過低。而大數據分析作為一種現代科技技術，它不僅能通過對公司現狀、崗位勝任力等特點進行綜合性的提取分析，更能將其提煉出的結果對需要招聘的人員的素質進行全方面的對比和匹配。有研究表明，以大數據分析為基礎的招聘能在最大程度上保證企業招聘的精準性和有效性，為企業降低招聘的成本[3]。
2.3以人力資本為競爭的核心員工開發與管理
現代企業之間的競爭最終都會演變成人才之間的競爭。企業擁有了人才就擁有了核心技術，企業才會有自身的核心競爭力，在良性競爭中才會處于有利勢態。但是，一家企業如果僅僅依靠招聘來吸收人才作為企業的核心員工，它是遠遠滿足不了企業在戰略發展上的需要。企業只有開始培養自己的人才、核心員工，通過擴大投入去提升自身的能力，在人力資本方面占取相對的優勢，從而提升企業自身的核心競爭力，才能最終達成總體戰略的目標。
3核心員工管理的有效策略
3.1掌握核心員工識別的技術
1928年，英國學者Hull就曾經通過比較分析得出“好員工的產出率是差員工的兩倍”的結論[4]。近幾十年來，無數國內外學者的研究，同樣也證明了Hull的結論。因此，企業要想獲得最快、最大的成長，擁有多少核心員工就顯得尤為重要。然而核心員工往往取決于其自身的內在素質，所以對于核心員工，企業首先需要做到學會識別，而核心員工一般具有以下三大特質：強烈的奮斗力。核心員工不僅對自己的定位高，而且他們追求成功的渴望往往也高于常人。大多數情況下，盡管他們的工作任務已經達到了平均的水平，但是這對他們來說還遠遠不夠。他們在每一項工作上都有著自己設定的高目標，并且都有著堅持不懈的奮斗精神。持續的學習力。核心員工往往擁有著特殊的“學習催化力”。他們在執行具體的工作任務時，往往會不斷地尋找各種新的思想，嘗試新的方法，并且把這些思想和方法進行內化，從而將其轉化成高效的行動，進而為企業創造價值。敏銳的感知力。核心員工對事物所具備的感知力絕不僅僅限于判斷力。他們能在準確地發現和把握時機的基礎上，有效地規避風險，并且在與時間的博弈中、與對手的競爭中取得最大的效率和最高的收益。
3.2制定企業核心員工引進的制度
引進外部高端的人才是企業內部形成良性，并且有活力競爭的必然選擇。但是要保障人才引進制度實施的效果，企業在制定人才引進制度之前，就應扎實做好對自身情況的調研。企業可以通過分析自身生產的結構和未來業務發展的情況，再結合企業總體發展的戰略規劃，制定出相應的核心員工引進策略。同時，在制定核心員工引進的制度時，企業還要考慮到所需人才，自身的特點、要求等相關情況，對引進的不同背景、不同性格的人才實行針對性、差異化的用人、育人、管人、留人辦法。通過個性化的制度管理，達到人盡其才、才盡其能的效果。
3.3構建核心員工培養的體系
打消企業內部的各種流言。企業在發展的過程中，重要的崗位中途需要接替的人，從老員工的角度來看，這在一定程度上觸碰到了他們的職業晉升利益，老員工們在一些工作任務上可能會出現不配合，甚至是故意刁難、阻礙核心員工的晉升。因此，企業在發現這個問題的出現時，必須要迅速地采取有效措施，從一種讓企業謀求長遠發展的角度出發，創造出良好的核心員工培養環境。定制詳細、有效的核心員工培養方案。核心員工的培養從來就不是一蹴而就的事情，企業對核心員工的培養應當有一種長期培養的意識。對于被企業錨定為接班人的核心員工，企業就應當要充分利用自身的資源，再結合核心員工個人的特質，與其共同制定出詳細而有效的培養方案。幫助其轉換角色。對于一個已經獲得交接棒的接班人而言，快速得熟悉企業的業務以及管理流程尤為重要。但在這如此重要的組織角色轉換過程中，不僅需要來自企業培養制度上的支持與規范，更需要直屬上司的引導與關心。比如利用一些會議、調研等相關的工作為其創造鍛煉的機會，抑或者給其安排一些專項性的重要工作項目等。
3.4打造核心員工的生態圈
創造包容性的工作環境。包容性文化不僅可以使不同部門為企業協作發展，更為重要的是包容的環境可以吸引多元化的核心員工[5]。同時，企業還要給核心員工營造歸屬感。與以往相比，核心員工在工作時更為獨立，同時又渴望合作。雖然如今的工作大多數都是長時間地禁錮于商業機器中一對一的互動枷鎖，但是互聯網也讓我們更緊密地聯系在一起。企業就必須利用這些機遇，營造一種能真正鼓舞雇員的工作環境，為促進營造歸屬感，企業可以創建興趣與網絡社區，將企業內外的人員涵蓋在內，包括供應商處的專家、客戶、已離職員工以及其他范圍更廣的核心員工生態體系中的人員，融入更大范圍內的網絡，也可以幫助雇員協調其社會角色與工作角色，無障礙地建立聯系。
4結束語
近些年來，各大企業結合互聯網發展的能力越來越強，特別是以新興平臺性的人力資源招聘企業。它們在理解把握核心員工發展的新趨勢的同時，仍能通過不斷創新核心員工管理的新模式。由此可見，如何更全面、更深入地去分析互聯網下企業管理中的核心員工管理問題，并根據企業的實際情況去合理地提出核心員工管理辦法，依然是一個值得深入研究和探索的課題。
參考文獻
[1]浦東平，樊重俊，袁光輝.知識管理視角下平臺型企業的管理模式和系統架構研究[J].中國人力資源開發，2018，35（12）：103-111.
[2]楊長清.云管理：互聯網+時代的人才管理變革[M].北京：中國鐵道出版社，2016：24.
[3]朱翠萍，孫雨亭，秦麗偉.大數據時代下企業招聘有效性研究[J].人才資源開發，2015（08）：70.
[4]蕭鳴政，MarkCook.人員素質測評（第四版）[M].北京：高等教育出版社，2013：42-52.
[5]安妮•M•許勒爾.互聯網時代的德國人才管理模式[M].北京：中國人民大學出版社，2015：152.
作者:劉志敏 曾建中 單位:湖南人文科技學院
