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團隊管理策略范文1
關鍵詞： 電子商務 技能競賽 訓練方法 管理策略
“普通教育有高考，職業教育有技能大賽”，技能競賽成績成為檢驗一個職業學校專業教學水平的重要指標，如何有效地提升學生的競賽水平是擺在很多指導教師面前的一個重要課題。
2012至2015年期間，全國職業院校電子商務技能競賽已經連續舉辦了四年，筆者有幸接受學校委派的任務，作為該項目的負責人輔導學生參加電子商務比賽，并參加省里舉辦的暑期電子商務教師技能競賽培訓，結合個人輔導經驗和培訓交流心得，談談在電子商務技能競賽訓練中應采取的管理策略和訓練方法。
一、項目分析
電子商務技能競賽是一項團體賽，比賽要求由3名選手組成一個參賽隊，根據組委會提供的商品、拍攝器材、軟硬件環境，完成商品拍攝、處理，在所提供的專用電子商務平臺中開設網店，裝修店鋪，商品，模擬買家、賣家、物流三個角色進行網絡營銷和在線交易，完成時間為3小時。電子商務技能競賽是一門集商務技術、信息技術和管理技術于一體的交叉項目，技能考核要點包括電子商務理論知識，商品數碼相片拍攝與處理技能，網店維護與商品、描述，網絡交易基本流程與網絡營銷策略，等等。
1.慎重選拔參賽選手
要想在競賽中取得好成績，教師就要做好選手的挑選工作，選對了參賽選手，比賽就有可能成功了一半。好的參賽選手能夠更好地領會指導教師的訓練意圖，高效地完成訓練計劃，在訓練中不斷思考，還有可能研究出更好的操作方法，能夠使指導老師花費更少精力達到更好的訓練效果。所以，參賽選手的選拔至關重要，需要指導老師慎重選擇。
2.合理制訂訓練計劃
輔導學生參加技能競賽，需要一個長期的訓練計劃，能把計劃合理安排好并有效執行是成功的關鍵。以學期為單位，指導教師要根據省、市技能大賽的方案，通過各種途徑和方式，盡可能多地了解比賽項目內容及各項操作規范。分析大賽理論知識難度、實踐技能要求程度，然后結合學生實際情況，分解訓練任務，制訂切實可行的訓練計劃。
3.注重梯隊建設
指導教師在進行技能訓練時應考慮集訓選手的梯隊建設，以“老”帶“新”常態化的訓練模式是經過長期實踐行之有效的最佳模式。
三、電子商務技能競賽團隊訓練方法
技能比賽屬于典型的競技型比賽，比賽成績的取得是以深入強化訓練為基礎的。為了取得更好的訓練效果，在訓練過程中要注重方法，根據競賽特點和要求，精心設計訓練任務，多角度、多方面實施集訓。
1.項目訓練
所謂項目訓練，就是在規定的時間內，完成指定的案例，從中系統地學習和掌握專業技能，獨立思考解決項目進行中碰到的困難，有利于提高他們的操作能力和應變能力。電子商務技能競賽在比賽時會假定一個情景，比如周年慶，沖冠促銷，節日感恩活動，等等，要求隨機選擇三件商品進行拍攝、處理、，店鋪裝修，詳細描述，網絡營銷等一系列操作，因此，訓練應按照比賽的項目式要求設計。
2.強化訓練
比賽優異成績的取得是建立在對相關操作技能熟練應用基礎上的，因此，對每一環節操作內容的強化訓練是集訓的重要部分。為了取得好的集訓效果，訓練所使用的軟件和硬件應與省賽的要求保持一致。對電子商務技能競賽的任務細分可以分成十個部分，分別是拍攝、店標、店招、促銷廣告、主圖、附圖、詳細圖、售后服務、論壇、平臺交易。根據學生不同特點，初步估計每一部分的操作時間，制定團隊三人的明確分工，在時間和難易程度上做到配合最優化。
3.實踐訓練
電子商務不僅是一門新興的學科，就業前景廣闊，而且是學生自主創業的好項目，利用這一特點，在電子商務訓練中加入項目實踐訓練，成立創業項目團隊，實際開設網店，學生親身體驗并分工合作，能夠保持濃厚的學習興趣，提高學生強烈的求知欲和動手實踐完成任務的動力。
4.科學評價
有總結才有提高，對學生評價時，要求指導教師結合不同的訓練內容、不同學生的個性，采用多角度、多層次的評價方法。當任務完成得很差，學生自信心受挫時，教師應該以鼓勵為主，在此基礎上提出更高要求；當任務完成得很好，學生有驕傲情緒時，教師應該以批評指正為主，從細節上找問題，要求學生將任務完成得更完美。值得一提的是，對任務完成過程中出現的嚴重錯誤或原則性問題要重點分析、講解，不要讓同樣的錯誤重復出現。
5.心理訓練
除了能夠熟練完成相應的操作任務外，比賽優異成績的取得還有許多其他方面因素，選手的心理素質就是其中一個方面。除了挑選比賽選手時考慮心理素質外，對參賽選手的心理訓練也必不可少。心理訓練的主要目的在于改善心理狀態，使其達到最佳水平，以適應技術和身心全面發展的要求。在心理訓練中，應訓練什么，采取什么辦法，都必須考慮個體現有的心理特點。
總之，要吃透規范，刻苦訓練，把技能大賽的規范要求與日常的技能訓練結合起來，將技能大賽有機地滲透到平時的每一次訓練中，平時的實訓教學就是一場場模擬競賽，提高整體的專業技能，從而提高技能競賽成績。
參考文獻：
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團隊管理策略范文2
關鍵詞：合作；早教機構；組織管理；創新
1前言
當前社會競爭日趨激烈，人才素質培養的重要性日益突出，人才競爭的關鍵在于教育，而國民教育首先應發展它的基礎――幼兒教育。以北京市早期教育經營機構為例，除公辦早教機構之外，民辦早教機構已成為北京早教事業的一大主體。要提高當前民辦早教機構的教育質量，最重要的就是要促進民辦早教機構教師組織管理的提升，促進民辦早教教師的專業化發展。因此對民辦早教教師團隊的管理及創新就被提上議程，成為各民辦早教機構進一步發展的關鍵[1]。
2團隊合作在組織管理中的作用
2.1 團隊合作增強核心競爭力
早教機構的團隊合作離不開教師，學校的團隊合作必須依靠老師之間的相互配合。教師間的合作有利于把握全面早教發展的新趨勢，及時轉換自身的角色[2]。這樣他們才能更好地發揮早教的作用，不僅從生理及生活上給幼兒很好的養護，而且還可以從情緒情感、健康人格、個性品質以及社會等方面給以積極的呵護與關注；懂得團隊合作的教師是連接幼兒以及社會的中介者，可以很好地引導幼兒對社會的認知、掌握社會要求及規范，從而更好的使幼兒開闊視界。
2.2 團隊合作是民辦早教機構發展的質量保證
團隊合作有利于提高教師自身的素質，有利于成為該行業的佼佼者。有了團隊合作意識，教師就會自覺靠攏，不斷改進，從而可以整體上提高教師隊伍的質量，建立一個優秀的教師團體。如果一個民辦園擁有自己的教師合作團體，那么在師資建設過程中就會很輕松，授課質量就能很好的保證。
2.3 團隊合作建設對民辦園教師隊伍管理的基本要求
基于市場的需求，公辦早教機構的巨大壓力以及民辦早教機構之間的激烈競爭，團隊合作建設也是民辦早教發展的必然選擇。同時，在民辦早教的建設中，教師隊伍是其建設的關鍵，教師團隊的合作也決定著幼兒園的核心競爭力。因此，要建設一支能夠積極合作的教師隊伍。
3加強教師團隊合作的途徑
3.1 加大培訓力度
新一輪課程改革對教師的教育觀念以及育行為提出了很高的要求，對教師合作來說也是一項新的挑戰，僅靠一次性的職前培訓是很難有效果的。因此，為提高民辦早教教師團隊的整體素質，體現政府對新時期教師管理的要求，各民辦早教機構必須加強對教師的合作力度[3]。將針對教師的合作培訓計劃列入規劃之中，要有一定的培訓資金，加強對教師的培訓，積極參與縣級以上的教研活動，從而將教師們置于相互交流、相互合作以及相互學習的環境之中，不斷向前發展。
3．2 完善教師合作的激勵機制
完善的激勵機制有利于激發早教教師的合作意識以及創新行為。在民辦早教機構教師管理中，既要使教師感到工作環境的滿意，又要滿足于激勵因素，使他們感受到工作本身的快樂。美國哈佛大學心理學家威廉•詹姆斯在對職工的激勵研究中發現：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％，如果施以激勵，一個人可發揮到80％～90％[4]。因此完善的創新激勵機制能極大地調動早教教師的合作積極性，充分挖掘他們的合作潛能。
因此，首先要注重內部激勵。內部激勵是工作本身的激勵，由行為的內在動機引起。滿足早教教師的成就需要，可以提升工作興趣，從而使教師對早教工作始終充滿激情和熱愛，更好地與其他老師合作。
4營造早教師隊伍成長的良好環境
民辦早教機構在其團隊合作進程中必須先滿足教師的物質需求，營造有利于民辦教師成長的物質環境。同時，對教師的人文關懷也必須加強，營造有利于民辦園教師隊伍合作的和諧環境。
4.1 營造有利于早教教師合作的物質環境
針對目前民辦園教師工資普遍偏低，社會保障不完善的情況，各早教機構應首先解決這個問題，滿足教師的基本需求，從而激勵他們更好的合作，促使他們進一步發展。同時，根據國家有關法規的宗旨以及民辦早教機構發展特點，出臺相應的政策法規，以使民辦早教機構逐步向規范化、制度化和科學化的方向發展，從而保障各民辦機構有能力為其教師提供相應的工資及社會福利。
4.2 營造有利于早教教師隊合作的人文環境
作為所有的教師群體中的成員，早教教師的收入比小學教師低，社會聲望更是不及中學、大學老師，但早教教師的實際工作量、所承擔的社會責任卻是其他教師所無法比擬的。作為社會職業群體中的成員，早教教師們生活很辛苦，他們也同樣需要社會的關懷。他們從事的同樣是太陽底下最光輝的事業，民辦早教師應得到我們社會更多的尊重。同時，在肯定早教教師的教育者角色的前提下，我們應想到教師也是普通人，她們就生活在我們中間。作為普通人，教師也是一個需要繼續社會化的成人，而不是什么所謂的“完人”，同樣也有自己的喜、怒、哀、樂，有自己的興趣愛好，有自己的優、缺點。我們不應過多地苛責教師、埋怨教師，而應更多地寬容、理解以及傾聽教師的心聲，關心教師的情感需要，為他們營造良好的合作環境[5]。
5 結語
綜上所述，在各民辦園的團隊合作建設征程中，教師隊伍的有效管理及創新是其重要保證。目前，我國民辦園在其教師隊伍管理中由于管理理念滯后、停留在傳統管理模式下，這導致教師隊伍管理中出現了許多問題，嚴重制約著民辦早教機構的團隊合作進程。因此，各民辦機構在其團隊合作建設中應進一步提高教師隊伍管理效能，以科學管理模式為基礎，以人本管理模式為主導，也要吸收借鑒經驗管理以及行政管理模式的優點，注重教師團隊合作的培養，完善教師的考核以及激勵制度。最后，營造有利于早教教師成長的環境，加強對他們的人文關懷。
參考文獻：
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[3] 龍君偉.校本從事開發與管理[M].廣東高等教育出版社，2009，(9)
團隊管理策略范文3
一、建筑業“營改增”給建筑企業帶來的主要影響
（一）建筑企業發生的人工費、材料費支出的問題
建筑業的中的勞務主要是以企業外購模式，并且支出占到企業整個工程成本支出的30%左右。通常的做法是建筑企業的人工費用以普通行業外包的模式將勞務分包給有施工資質的單位。根據現行的勞務承包模式的營業稅征稅規定，建筑勞務企業按照實際取得的勞務分包款全額上繳3%的營業稅，總承包方可以按照從項目的分包方手里取得發票進行當期營業稅抵扣。
（二）設備的進項稅、租賃費的進項稅無法界定抵扣標準
引起設備無法抵扣的主要有以下兩點：一是建筑企業在國家試行營改增之前購入的設備由于完全按照固定資產的會計準則計提折舊，不存在能作為增值抵扣的專用發票；二是建筑企業通過租賃取得的設備，由于相關租賃人是個人或者不具備相關開具增值稅專用發票的資質，因此也無法界定抵扣的標注。
（三）現有的管理模式將變得復雜將導致“營改增”實際操作的困難
由于工期長，使得建筑企業的“營改增”與其他工業、商業有別，而目前的營業稅是根據實際完成的工程量計算繳納，如何解決在建工程中的“營改增”的有效銜接是解決問題的關鍵；因為建筑企業工期較長，很少有進項稅的扣除；并且建筑企業會根據工程項目臨時的組建項目部或者分公司會面臨眾多的稅負，由于法人所在和企業實際施工所在地往往身處兩地，無法確認納稅申報地點；由于是臨時組建的工程項目部，人員流動性大，相關管理部門要根據稅負加大稅務管理，因此管理成本的支出會相應的提高。
（四）建筑企業“營改增”之后對現金流的影響
“營改增”后，建筑企業將面臨新的稅制規定按照企業在機構所在地確認當期收入并完成繳納增值稅的義務，而建筑施工單位就不能代為代扣代繳增值稅。然而在現實中，建筑企業作為總承包方在實施“營改增”政策之后，必須當期繳納增值稅，但是工程項目中預留質保金通常以10%―20%比例從驗工計價款支付中扣除，工程完工進度的滯后，相關的質保金收回拖延期較長，無法確認具體時間；建設單位的驗工計價款往往滯后會產生建筑施工企業業經常拖欠設備供應商材料設備款。這以上行為都會造成建筑企業在“營改增”之后，對經營活動現金流帶來較大的支付壓力，加大資金緊張程度。
二、針對建筑企業試行“營改增”應采取的對策
（一）加大對建筑企業的增值稅發票的管理模式
針對建筑企業在施工過程中，難以取得增值稅專用發票的問題，可以采取以下措施，針對建筑企業無法取得的人工成本的增值稅專用發票的問題，建議將其作為建筑勞務費處理，并且按其發生額征收6%的增值稅；此外，根據建筑業自身特點，其涉及的上游、下游企業較多，如何制定“營改增”的征收辦法反映企業實際情況是問題成功的關鍵；目前大量中小企業不具備開具增值稅專用發票的資質，為了確保建筑企業相關成本可以合理抵扣，稅務部門必須在全國范圍內制定合理的發票管理制度。
（二）對施工設備支出抵扣問題的建議
建筑企業“營改增”后，以固定資產的剩余凈值多少作為實施開始時，相關的固定資產增值稅進項稅。企業亟需密切關注“營改增”的實施時間，筆者建議企業應推遲購買大型設備的時間，盡量在實施之后再進行相關大型設備的采購；“營改增：后，要根據出租房的身份是否屬于一般納稅人、能否取得增值稅專用發票、所租設備是否按簡易辦法征稅，來作為分析比較，通過對比不同出租方的利弊，來確定最佳的租賃方案。
（三）加大對建筑企業的稅收優惠政策的傾斜
由于“營改增”環境下，建筑企業面臨的項目稅收成本提高，從原先的3%變為11%，原本建筑行業的營業稅率僅為3%。因此，針對建筑企業的行業特點，稅務部門應該針對性的降低建筑企業的增值稅征收率，筆者建議按照6%左右的稅率來進行征收，可以達到相對營業稅的征稅平衡。
（四）加大資金管理，合理確定增值稅開票和納稅義務發生日
以實際收的工程款日為增值稅開票和納稅義務發生日。加強資金管理，對于應收賬款應確認相關合同雙方當事人的權利義務和違約責任，建立健全客戶信用管理體系；“營改增”的順利實施的重要步驟就是稅務部門在政策制定上必須嚴格把關，根據企業實際的稅負、全面考察、區別對待、深入一線調研，以一手資料制定建筑企業“營改增”的方案，貫徹落實好中央減免企業行政審批的手續，真正做到減輕企業實際稅負的目的。對建筑企業而言，要把“營改增”看做是促進完善自身內部管控模式、建立健全合理高效管理水平機制的良好機遇。
團隊管理策略范文4
一、專題收集
專題收集時分類收集的一個種類，是將所需資料按照不同的課題進行信息的收集和整理，以實現對知識的正確梳理，為后續的工作開展打下一些基礎。按照專題進行收集能夠將文件資料等安排地更加井井有條，為后續工作的開展以及新入成員的知識培訓打下很好的基礎。在實際運行的過程中，專題收集與長期積累的策略是相互促進的。當新的資料和信息被收集起來時，應該盡快將其進行專題的分類并且歸類進行儲存。資料和信息的儲存是一切工作向前發展的基礎，是一個團隊成長的必要條件。
二、信息的管理策略
在現代化的社會和商業活動當中，信息的管理與信息收集相對應，也是十分講究策略的。信息的管理氛圍首先涉及到信息的安全、外來信息的管理和內部信息的管理。1、信息的安全現代社會隨著互聯網科技的發展，信息的安全也受到越來越多地威脅，也越來越多受到社會和企業的關心和關注。2014年7月份中石化大量內部信息泄露，導致了巨大的經濟損失并且造成了極壞的社會影響。因此，信息的安全是信息管理的首要任務。在實際運作的過程中，很大企業和社會團體都制定了嚴格的信息保密體系，通過制度的制定來保證自身信息和機密的安全。從這個層面來說，信息的安全是信息管理的首要策略。2、外來信息管理策略所謂的外來信息，指的是上文中提到的從外部網站、外部企業或者論壇等多方面收集來的與企業運轉或者項目運行相關的一些重要信息。對于這些信息的管理，應當遵從分類整理保存的策略，將這些信息按照課題或者主題進行整理和不斷補充完善，以便隨時查閱和進行新入人員的培訓。在這些外來信息的基礎之上，對其進行重新組合，是形成新思想新方法的一個很好的途徑。在發展的過程中，隨時將有用的信息補充進來，形成更加充分的支撐材料，并為項目更好的向前發展提供更多的可能。3、對內部信息的管理策略內部信息是一個企業或者一個團隊最重要最寶貴的財務，一旦這些信息遭到泄露，往往會造成巨大的損失甚至造成滅頂之災。例如，一個投標項目的標書方案泄露，或者企業之間簽訂的秘密協議遭到竊取，都會造成十分嚴重的后果。對于內部人員信息的管理，最好是由專業的信息管理團隊進行管理，對不同的人員設置不同的查閱權限，以保證這些重要信息的安全。而對于項目運行的信息管理，主要應該按照項目進行分類整理數據并及時更新，在更新的過程中注重信息變更的原因和結果。一個項目的從策劃到準備再到實施、后期操作及運行效果甚至到結束，能夠形成一整套的信息，為新的項目的開展提供更多的經驗。
三、信息管理團隊建設策略
團隊建設是一切現代企業發展的基礎，對于信息的管理也是這樣。隨著隊伍的擴大和項目的增多和發展，現代企業當中的信息管理團隊顯得更加重要，因此對于這個團隊的建設需要一定的策略來進行保障。首先，應該建立先進和嚴格的團隊建設制度，對于信息泄露進行嚴厲的懲罰。其次是定期對相關人員進行專業的培訓，指導他們在平時的工作中更好的運用收集到的信息和本團隊的信息。最后，在團隊建設的開始就積極引入專業的信息管理人才，幫助整個團隊建立專業化、制度化和高效運轉的風格和氣質。
四、總結
團隊管理策略范文5
關鍵詞：團隊 團隊沖突 高層管理團隊 目標
中圖分類號：G936 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973(2011)004-146-03
團體是社會中個體進行生活，學習的基本依托，同樣是社會生產，發展的重要形式現代教科書中給出了團隊的基本定義：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊包括五個重要組成部分：目標、人、定位、權限、計劃，即5P要素。在這五個要素中，最核心力量是人，因為團隊的工作是由不同的個體通過分工來共同完成團隊的目標，這些個體具有不同的技能，起到不同的作用。
不同的人在團隊中所起的作用是不一樣的，因此，在團隊運行的過程中，必然會由于人的個性以及分工不同在某一問題或某一時間中產生矛盾，我們將這種矛盾稱作團隊沖突。
1 團隊沖突產生的原因及類型
團隊沖突的發生，是多種因素綜合作用的結果，它的發生是團隊各方面所承受的壓力不平衡而引起相互之間的抵觸或不一致的行為表現。(團隊沖突的原因及對策分析)團隊內部各部門之間以及團隊個體之間都承受著對方所給予的壓力，但是如果這種壓力處于一個平衡的狀態，那么團隊內部就會表現出一種和諧關系。；但是，如果這種壓力超過了對方所能承受的限度，相互之間的和諧關系就會被打破，那么，這就會在團隊內部形成一種壓力的集聚，在某一個時刻就會以某種形式表現出來，這就是團隊沖突出現的表象特征。那么對于團隊沖突產生的原因及其類型總結起來，大致包括以下幾點：
1.1性格以及價值觀的差異
人與人之間的差別不在于外表，更多的在于內心，在于人的性格，以及對事物的看法。一個團隊中，不同的人在同一個問題的思考中，必然會由于自身性格以及價值觀判斷的差異對同一個問題從不同的角度和方面考慮。那么，在問題分析和解決的過程中，就會產生分歧，當這種因為差異而造成的矛盾激化到一定程度的時候，就必然會導致團隊沖突的發生。
1.2分工以及角色的差異
團隊的定義中對于個體分工的差異有明確的表達。一個團隊所要追求的最終價值即日標是不變的，但是由于各自充當的角色不同，擁有特定的任務和職責，從而形成了不同的利益和需要，相互之間的沖突也就因為這些不同而逐漸顯現出來因為角色不同而產生的沖突在大多數情況下是部門間產生的，因為個體之間的角色差異在整體中的表現并不會太多的顯現。
1.3溝通以及交流之間的障礙
溝通與交流不僅僅是團隊順利前進的保障，同樣是人與人之間聯系的紐帶。而在一個團隊中，交流與溝通更多的是在目標完成過程中信息的傳遞與表達過程。團隊信息有不同的來源渠道，這些信息自愛傳遞過程中需要經過很多層次，如果成員或者組織之間溝通不暢，必然會造成信息篩選及解碼過程中的偏差和遺漏。這樣各自對于信息的解釋不同，就可能產生矛盾沖突。
1.4權利使用不當
由權利問題而導致的沖突時團隊沖突中最常見也是最敏感的。這其中包括集權與分權的不合理產生的沖突，授權不公帶來的沖突以及越權管理帶來的沖突等。
集權主要是為了團隊的集中領導，統一指揮，有利于協調部門間的活動，對管理工作的專門化以及條工作效率有很大的推動作用；分權則是為了更利于下級部門機構的注重性和積極性的發揮，提高他們的管理水平。但是在實際操作中，往往會是集權和分權過度化，從而在成不必要的失誤，造成團隊內部人員的工作效率下降。
授權主要是為了更直接和方便的通過下級人員的領導帶來團隊利益的增加，這不僅是為了團隊的目標順利進行，更重要的是培養和發展新的管理人員，但是實際工作中往往會因為授權人員的問題使團隊內部個體產生矛盾，影響整體利益的實現
越權管理是指跨越等級管理下級部門的工作，在古代中將這種做法稱為“越俎代庖”，這樣可能會在某些時候促進團體中個體的工作積極性，但是更多的是會影響下級的管理層的管理與權力實施，同時也會影響整體的權力分配制度，導致團隊沖突的出現。
2 高層管理團隊沖突原因及類型
作為團隊主要指揮層和決策層，高層管理團隊在團隊的發展和目標經營中所起到的作用是巨大的，高層管理團隊的核心凝聚力在很大程度上決定了整個團隊未來的發展方向以及利益的最大化實現。
但是，隨著市場經濟的發展，以聯想“柳倪矛盾”、愛多“標王事件”以及方正“高層易主”為代表的企業高層管理團隊沖突問題成為了我國企業經濟管理中的突出問題。它之所以成為整個企業發展的重要沖突問題，是由高層管理團隊的特殊的位置及其作用決定的。
2.1企業高層管理團隊的定義
“高層管理團隊”這一詞最早出現在20世紀70年代興起的戰略管理文獻當中，研究者將高層管理團隊看作是一個企業的運行中樞，高層管理團隊通過制定和實施決策來實現企業的價值增加。在早期的文獻中，高層管理團隊的定義中偏向于團隊最高的執行者和決策者，即企業的CEO。但是，隨著管理科學發展，高層管理團隊的定義也隨之變化，一般將高層管理團隊定義為：能夠參與企業經營決策、戰略決策并發揮效用的管理者團體，包括董事長、總經理：各部門總監等，團隊成員的知識與技能呈互補狀，認同共同的目標與使命，其規模一般為7～10人。
2.2高層管理團隊沖突的界定
企業高層管理團隊沖突被界定為高層管理團隊成員之間的一種相互依賴的互動關系以及由此導致的處于戰略制定與執行層的核心團隊成員之間的競爭和合作關系；同樣也是當團隊成員之間存在不相容的、難以協調的目標、認識或感情等因素時，所引起的對立或不一致的相互關系。
高層管理團隊沖突與一般的團隊沖突之間的很大一個區別是在信息的交流與溝通以及權利的實施和設置上的差異更弱化，因為管理層之間對于信息的理解和認識都會比較全面，而對于權力的分配上機會沒有什么本質上的差異。因此，高層管理團隊的沖突較多的出現在個人性格以及價值觀對問題判斷的差異以及分工角色的不同而造成的。
2.3高層管理團隊沖突的分類體系
通過對文獻的整理以及概括歸納，將高層管理團隊沖突的類型分為以下幾個體系：
(1)按沖突主體進行劃分
根據沖突的主體的不同，可將沖突分為高層管理團隊內部成員之間的沖突、高層管理團隊內部派系之間的沖突和高層管理團隊內部個人與團隊沖突這些沖突之間的起源與表現形式都是不同的。
(2)按沖突先行條件進行劃分
企業高層管理團隊沖突可能會增加不滿和抵觸，但同樣也可能增加創造力與理解力。1996年Amason A.C把這種沖
突分為認知沖突(或乘坐任務沖突、實質沖突)與情緒沖突(或稱作關系沖突)。由團隊成員對任務的目標及完成方法的認識一致而引起的認知沖突是功能積極的，團隊成員是理性的：而由團隊個人與個人之間的積怨或者不合等基于負面情感而導致的情緒沖突則是功能紊亂的，其團隊成員是感性的。
(3)按沖突動因進行劃分
根據沖突動因可以將企業高層管理團隊沖突分為角色沖突、信息沖突、利益沖突和文化沖突。
(4)按沖突的過程進行劃分
美國行為科學家Louis R.Pondy把沖突過程劃分為五個階段，同樣的也出現了五種基于過程視角的沖突形態，分別是潛在的沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突和結果沖突。
(5)按沖突效果進行劃分
沖突的作用效果通常有兩個結果――破壞性沖突(或稱為消極沖突、功能失調的沖突)與建設性沖突(或稱為積極性沖突、功能正常的沖突)。斯蒂芬?P?羅賓斯把這兩種沖突分別功能正常的沖突和功能失調的沖突。前者是傳統沖突管理理念對沖突效果的認識，而后者是有意的沖突，可以促進企業高層管理團隊的績效。
(6)按照沖突的時間跨度進行劃分
根據沖突的過程的時間跨度，可將企業高層管理團隊的沖突分為瞬時沖突、持續沖突與間斷沖突，這是很好理解的，僅僅是對時間跨度的一個解釋。
(7)按沖突的空間方向進行劃分
依據企業高層管理團隊內部結構的特征，并按照沖突的空間方向，可將企業高層管理團隊的沖突分為垂直沖突與水平沖突。這個結構是按照企業管理團隊職位的進行劃分的。
3 團隊沖突的解決的方法
在團隊的發展過程中，團隊沖突是不可避免的。同時，團隊中的沖突也不是全部有害的，有些沖突甚至會在一定程度上促進整個團隊的發展，我們可以將其稱為競爭機制。在團隊的管理過程中，避免有害沖突的發生是必要的，但更重要的是在沖突的發生之后，如何進行化解。同時，要客觀的認識團隊沖突，只要認真的分析沖突發生的原因，才能夠在以后的團隊管理中使整個團隊健康的發展。那如何進行化解，主要有以下幾種方式：
3.1托馬斯的人際沖突反應模式
為了有效地解決團隊中的人際沖突，美國行為科學家托馬斯提出了一種兩維模式。他通過對沖突雙方的分析，將沖突中的所有矛盾轉化成簡單的利益犧牲方式。托馬斯的人際沖突反應模式包括強制策略、遷就策略、回避策略、合作策略、妥協策略這五個策略，任何沖突的解決都能在這五種模式中尋求到最佳的解決策略。
3.2有效的溝通
成功的團隊必須能進行高效的溝通，有效的溝通可以減少或緩解團隊沖突，現實中應主要從目標、思想、信息等方面加強溝通。這是基于沖突發生的原因出發，來解決團隊沖突目標是團隊發展的總的出發方向和達成共識，只有將目標進行統一，團隊所有的發展才能在此基礎上進行；對于思想溝通，主要是要將成員的思想觀念整合到系統的團隊發展觀念，這樣才能使成員之間的配合協調得以實現，增強各自對組織目標的關切感，減少部門間不必要的沖突；溝通是信息和意義的傳遞與理解，只有增加溝通才能使信息的解釋在傳遞過程中得到統一，增加成員與部門之間對信息解碼的一致性，使整個團隊的信息傳遞暢通準確。
3.3權力配置合理化
這是一個社會性的問題，無論是企業、事業還是科研團體中都是廣泛需要解決的問題。公平、公正、合理的將權力進行分配是整個團體向前發展的重要保障。權力的配置合理化是指在團隊管理過程中，正確合理的使用權力規范團隊成員的行為；合理的授權，最大限度的發揮下級組織管理者的能力；合理的規范權力使用范圍。這是對團隊管理者的要求，因為權力只有合理的使用，才能使整個團隊的發展順利的進行下去。
3.4協調化解沖突
協調是管理者解決沖突的重要管理技能。做好這一工作有助于管理者妥善處理企業內上下、部門之間、各經營環節之間的人與人、組織與組織等方面的各種問題和沖突。協調化解沖突的方式有多種，最常用的有借助會議協調沖突、通過結構協調解決沖突以及通過仲裁的方式解決沖突。這三種力式中最難實現的是第二種，通過結構協調解決沖突，它是指通過調整組織結構，完善職責分工等措施來進行協調?，F實中許多沖突由組織工作不到位所致，在組織結構設計中進一步明確各自職責，尤其是容易扯皮的邊緣問題，管理死角，分清責任歸宿。團隊工作的要求實行組織結構扁平化，因此，盡可能用扁平結構代替錐形結構。
團隊管理策略范文6
關鍵詞：銀行 4D 管理團隊
高績效管理團隊是支持企業實現績效的重要因子，是每一個企業成功的關鍵。四維（4 Dimensions，簡稱4D）團隊發展評估工具可以幫助人們了解團隊成員高績效4D行為發展的現況，找到團隊需要共同提升的行為。目前在國際上已經擁有很多針對高績效團隊發展的研究，但在國內針對于銀行管理團隊高績效4D行為的研究還沒有，因此需要我們在這一領域進行更加深入地研究，以便更加有針對性地設計團隊領導者能力提升和團隊發展的解決方案，滿足銀行打造高績效管理團隊、促進組織發展的需求。
一、研究方法和測評工具
本文針對兩家銀行148個管理團隊進行了4D團隊發展評估，具體涉及的團隊包括支行管理團隊、分行管理團隊、分行部門管理團隊、信用卡分中心管理團隊等，參加測評的管理團隊成員有1208位。通過解讀每個管理團隊四維行為，了解管理團隊的發展現況。
4D高績效團隊發展評估工具是20世紀90年代中期NASA（美國國家航空和宇宙航行局）天文物理學部主任查爾斯?佩勒林博士（Dr. Charles Pellerin）歷經7年的持續發展完善的。佩勒林博士通過對500個NASA 團隊的實證研究，完善了這套幫助團隊達成整個組織目標的發展體系。根據佩勒林博士的研究結果發現，如果我們想要團隊成員擁有相互尊重、快樂的工作環境，愿意并充滿能量的合作，成員之間高度的信任并采取高效的行動，創造“神奇”的解決方案，同時成員共同聚焦成果，那就需要培養團隊成員的4D八項行為，4D包括培養、包容、展望和指導，每個維度包含兩項行為，具體是“表達真誠的感激”、“關注共享利益”、“適當地容納他人”、“遵守所有協議”、“表達基于現實的樂觀”、“保持對成果的承諾”、“抵御指責和抱怨”以及“澄清角色、責任和職權”。
二、管理團隊發展評估結果分析
將148個支行管理團隊4D評估結果進行統計，按照NASA 4D團隊分析方法將團隊劃分為末尾、中下等、中等、中上等、上等五個等級，其中中上等（75―87.5分位）和上等（87.5―100分位）表示團隊的行為表現趨向高績效的團隊行為。從148個管理團隊得分的統計結果可以獲得管理團隊4D總體平均值是75，其中低于總體平均值處在中等區位的團隊占44%，這說明高績效團隊行為在這些團隊中發生的頻率介于很少發生和常常發生之間；高于總體平均值的團隊占56%，其中處于中上等的有53%，說明高績效4D行為在這些團隊中常常發生；另外3%處于上等區位，說明這些團隊成員的行為介于完全符合高績效行為和常常符合之間。
在4D八項行為中，高于總體平均值的行為有五項：“關注共享利益”、“適當地容納他人”、“遵守所有協議”、“表達基于現實的樂觀”、“澄清角色、責任和職權”；低于平均值75的行為有“表達真誠的感激”、“保持對成果的承諾”以及“抵御指責和抱怨”三項。
從表1可以看出，在“表達真誠的感激”這項行為評估中有78個團隊處于中等及以下的水平。這說明在這些團隊中管理人員相互之間很少習慣地、真誠地、及時地、具體地表達對他人的感激和欣賞。這有可能會導致團隊中顯現出矛盾與沖突。在“保持對成果的承諾”這項行為評估中有68個團隊處于中等位置。這表明這些團隊的成員對于承諾實現成果并全然投入付出行動的行為不是常常發生的，表現出較低承諾度。另外有121個團隊在“抵御指責和抱怨”的行為評估中處于中等和中下等的水平。這說明在這些團隊成員中常常會有相互指責和抱怨的行為發生，管理者常常會不自覺地加入抱怨者和指責者的行列。
三、高績效4D管理團隊提升策略
從以上針對銀行管理團隊4D行為評估結果的分析，我們可以明顯地發現管理團隊發展的弱項，同時通過評估可以了解每個團隊4D行為的發展情況。因此可以應用以上的研究設計管理團隊的發展路徑，結合NASA 4D 高績效團隊的發展經驗，采取以下的提升策略：
第一，為團隊領導者和團隊成員解讀本團隊4D團隊發展評估報告，讓每個成員了解團隊發展的現況，分享NASA團隊發展的成功經驗，確定本團隊培訓與發展的需求和提升的重點目標。
第二，根據團隊發展評估結果調整NASA 4D高績效團隊領導力發展項目內容，通過有針對性地對團隊領導者進行培訓，并配合4D個人發展評估，提升領導者的團隊領導能力。同時根據需求在培訓后為領導者提供一對一的個人教練支持，三個月后可導入360度的4D 個人發展測評，幫助人力資源部和團隊領導者了解個人團隊領導力發展的情況。
第三，選擇團隊發展意愿度高的管理團隊導入NASA 4D 團隊發展項目，根據團隊評估結果和團隊成員的需求調整NASA高績效4D團隊發展課程內容。同時在訓后提供每個月1次1天的團隊行動學習工作坊，由專業的行動學習促動師或4D團隊教練提供團隊發展教練支持，促進團隊成員將4D行為改變與團隊績效提升相結合，并付之行動；四個月后組織團隊進行訓后評估，了解團隊成員高績效4D行為發展的現況，并制定下一步的提升計劃。
佩勒林博士持續7年運用測評、工作坊、個人教練、團隊教練等方法有效地支持了NASA 500個團隊的成長，提升了這些團隊的績效，降低了團隊的風險，為NASA 的組織發展作出了杰出的貢獻。
本研究由于時間和數據的限制，僅對兩家銀行148個管理團隊進行了初步的研究。在這一領域還需要進一步搜集數據進行更加深入和廣泛的研究。期望通過這些實務的研究有效地促進銀行高績效4D管理團隊的打造。
參考文獻：
