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業績評價范文1
自從19世紀末、20世紀初企業管理成為一門真正的科學，企業管理已經歷了一個世紀的風風雨雨。從始于20世紀初的生產管理階段、到20世紀50年代進入經營管理階段、再至20世紀70年代出現并發展至今的戰略管理階段，百年企業管理的發展史是社會環境變遷的產物與社會發展的見證。盡管企業管理的實踐日新月異，企業管理理論的創新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質是“0”和“1”一樣，支撐企業管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統中最為有效的組成部分，業績評價系統的建立無法脫離它的服務對象——企業，滯后或超前于企業管理現狀的業績評價系統無益于企業的生存和發展。20世紀70年代能源危機的爆發使戰略管理由理論走向實踐。面對日益激烈的競爭，企業不但要關注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發展。那些沒有長遠發展目標、缺乏戰略眼光的企業，就猶如中一個沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統的業績評價由于無法很好地滿足戰略管理的需要，日益受到批評。戰略學家雖提出了多種解決方案，但是多數方案“戰略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下，來探討適應企業戰略管理的業績評價問題。
通過研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰略管理的業績評價系統的特征；⑵構建基于戰略管理的業績評價系統。
一、理論背景
㈠戰略學家眼中的業績評價
戰略學家研究戰略的構成要素、制約戰略的因素、企業的總體戰略、競爭戰略等問題。并且，在研究戰略控制問題時，認為業績衡量與激勵機制是戰略控制成功與否的關鍵。在研究戰略目標體系時，給出了設計業績評價指標體系的思路，即戰略目標體系中既包括經濟目標也包括非經濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰略目標體系時，強調各利益相關者目標的實現，進而強調各利益相關者關系的平衡。20世紀60年代諸多戰略管理學者的基本共識認為，戰略計劃不同于一般的管理作業計劃，因為后者僅是面向結果的，即規定企業應該達到的具體目標；而戰略計劃則是面向未來和全局的，它的重點不在于規定企業發展的各種指標，而是要指明企業生存與發展的最有利途徑。與戰略制定相比，戰略實施難度似乎更大。如何將企業的戰略目標轉化為日常的行動，是近三十年來戰略管理研究的重點（MillerandDess，1996）。
這些觀點可以讓我們把業績評價指標體系設計更加全面完整。但是，各個評價指標在整個評價系統中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰略學家并未研究這些“戰術”問題。
㈡業績評價研究中的戰略觀
決定一家公司命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。業績評價是戰略執行過程中的重要環節，并且通過業績評價反饋的信息，可以適時地修正和調整企業的戰略。雖然業績評價屬于戰略實施和控制環節，但是關鍵業績指標以及評價指標體系的構建必須與戰略規劃過程緊密結合。目前，業績評價中很少能與企業的戰略管理全過程聯系起來。
實踐中，為滿足資本市場和股東的目標，業績評價主要是針對企業經營業績或短期業績的評價。比如，以權益報酬率為核心的財務綜合評價體系，突出的是股東的利益；經濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價企業的。從企業內部來看，業績評價主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰略管理需要的長遠目標。從戰略管理的角度來看，這些問題都會導致企業考慮問題不全面。比如，未能考慮業績評價目標與戰略管理目標之間的關系、未能考慮財務指標和業務指標、結果指標和動因指標、戰略指標和常規指標之間的平衡關系、未能全面考慮各個利益相關者的利益平衡。
上述問題主要集中在財務學家的研究中。對業績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學家，他們的研究主要是側重于根據員工個人的條件和素質，為其進行崗位設計，進而進行考核，最終與員工個人的激勵和升遷聯系起來。他們重視的是個人業績而非企業的管理業績。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業績評價的首要乃至全部職能。到九十年代，企業的外部環境發生了深刻的變化，企業業績評價的目的不再限于支持人事領域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業戰略和目標，通過愿景激勵員工，實施戰略控制和進行業績管理已成為企業進行業績評價的主要動因。
卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統的業績評價指標體系。后來，許多企業將之與企業的戰略聯系起來進行研究，并提出通過四個管理程序來貫徹企業的戰略。但是，這種研究只是把戰略作為一個概念進行研究的，并未對戰略進行細化的研究。比如，沒有找出戰略管理過程與業績評價過程之間的聯系；沒有研究戰略管理的具體步驟與業績評價的具體步驟之間的關系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業戰略，量化戰略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰略目標與各量化指標之間的關系，并未給出具體的評價方法，以及如何得出評價結果。
就目前已有的研究成果來看，有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業績評價中引入戰略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”，即戰略學家，尤其是研究戰略控制的學者，從實現企業戰略目標的角度來研究業績評價，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發現在企業戰略和業績評價之間還缺乏一種明確的聯系，或者說，兩個領域的研究還是各自獨立地進行，并沒有進行有效地整合。
二、基于戰略管理的業績評價系統的特征
㈠戰略管理的特征
在這一部分對企業管理的發展階段進行劃分和比較以及給出戰略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個世紀以來，企業管理先后經歷了三個階段，即生產管理、經營管理和戰略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。
表1企業管理三個階段的比較
項目
生產管理
經營管理
戰略管理
產生時間
20世紀初
20世紀50年代
20世紀60年代
競爭環境
無競爭，產品都能賣出去
有競爭，但按市場信息生產，產品也能賣出去
競爭激烈，產品有可能賣不出去
管理重點
提高生產效率，提高產品質量
以顧客需求為導向，以市場為中心
以顧客需求為導向，平衡各利益相關者利益
利益相關者
作為執行工具的員工
為企業帶來利潤的顧客
影響企業的利益相關者
資源因素
有形資源
開始注重品牌等無形資源
將無形資源作為競爭優勢
職能部門關系
職能單一、以生產為主
營銷、生產、財務、研發、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發展，但各職能部門獨立行事，協調性差
強調各職能部門的協調統一，作為一個有機整體
控制手段和方法
結果導向
生產效率指標
結果導向
財務指標
過程導向
多維指標
典型激勵系統
基于計件工資的薪酬
基于短期財務回報的薪酬
基于長期業績的薪酬
通過表1的比較，我們可知：戰略管理從經營管理發展而來，但又不同于經營管理和生產管理；它強調企業中營銷、生產、研發、財務、人力資源各職能部門的協調統一，從整體上來加以考慮，而不再將它們割裂開來；它以實現企業的整體目標為導向，強調整體最優而非局部最優；它全面地考慮各利益相關者；它強調企業從長期和短期、結果和過程等多個視野來思考問題。
㈡基于戰略管理的業績評價系統的特征
一個公司選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強這個公司的戰略，幫助管理者實現戰略目標。業績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務成果，而且它應該幫助管理者做出好的決策。業績評價需要反映公司的經營戰略并使管理者的注意力集中在能夠創造價值的決策上。業績評價不需要反映財務成果，在很多情況下，它的目的是將財務評價和非財務評價平衡起來。這種業績評價表明了一種有效的管理理念，即正確的商業決策不會總是體現在某一個時期的財務成果上。同時，選擇的業績評價方法應該是根據不同公司而制定的，而不應該是“現成的”。業績評價并不能取代戰略，它捕捉到的只是戰略的結果。戰略業績評價把財務指標與非財務評價指標結合起來，是一種短期與長期、結果與過程、內部與外部并重的全方位業績評價體系。概括起來，基于戰略管理的業績評價系統有以下主要特點：
1.評價目標具有戰略性
基于戰略管理的業績評價目的是為企業的戰略管理提供信息，為實現企業的戰略目標服務。這些信息主要用于為各級管理者提供經營決策信息、檢驗制定戰略時所依據的假設是否正確、促進企業戰略的實施、修正企業的戰略、確定管理者和員工的薪酬等等。
2.評價指標具有綜合性
評價指標是指對評價客體的某些方面進行評價，評價指標的選擇要依據客體的特性和系統目標按照系統設計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒有必要了解它的全部信息，作為一個有用的工具，系統關心的是評價客體與評價目標相關的方面?；趹鹇怨芾淼臉I績評價指標必須是全面的，并注重對各個利益相關者指標、日常指標和戰略指標、動因指標和結果指標、財務指標與非財務指標、短期指標和長期指標、內部指標和外部指標等各方面的平衡。
3.評價標準具有競爭性
常見的業績評價標準有年度預算標準，歷史水平標準，競爭對手標準。由于戰略管理的核心就是競爭戰略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰略管理的業績評價標準是競爭標準。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初，針對公司財務狀況一團糟的狀況，著手改變公司的基本經濟模式。經過數月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率，也就是產生1美元的年收入，需要多少美分的開支。他們發現IBM的這個比率遠遠超過競爭對手：平均來說，IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標準，IBM存在70億美元的開支問題。為了生存，郭士納做出了兩項重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調到1美元；第二，削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關，為下一步的發展奠定了基礎。
4.評價系統具有動態性
戰略業績評價是一個整體動態業績評價系統，它把企業戰略、具體行動和業績評價不斷重新組合；戰略通過具體行動來實施，而業績評價則指導戰略的實施，并通過實施結果調整戰略和計劃。戰略業績評價將業績評價指標與戰略結合起來，主要從提高競爭地位的角度來評價業績，抓住了業績評價的本質，能充分促進工作質量的提高。
三、基于戰略管理的業績評價系統的構建
㈠戰略管理過程
“戰略”一詞起源于軍事領域，它是同“戰術”相對的概念?！吨袊蟀倏迫珪ぼ娛戮怼穼鹇缘慕忉尀椋骸皯鹇允侵笇馉幦值姆铰?。即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和所采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法?！彪S著人類社會的發展，戰略一詞的涵義已遠遠超出了軍事或戰爭領域。從70年代起，西方世界各國掀起了企業戰略管理的熱潮。
戰略管理一詞最初是由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出的。其后，對戰略管理的研究始終是企業管理領域的熱點。對戰略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰略管理是一個動態的過程，包括戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰略管理來構建業績評價過程的。
1.戰略規劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業的宗旨或使命；⑵進行內外部分析；⑶設置企業的戰略目標；⑷制定、評價、選擇戰略。
2.戰略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。
3.戰略控制。在一定的評價標準下，將實際業績與目標業績比較，進行評價，得出評價結果。對這些評價結果進行運用。
4.戰略修正。在戰略管理的各個階段和環節中都包含一個反饋和調整的過程，即根據每個階
段和環節的實際情況對前面各階段和環節進行反思，并在此基礎上進行適當的調整。
㈡業績評價過程
從性質上來講，業績評價屬于戰略控制的組成部分。但是，業績評價指標體系設計是在戰略規劃過程中完成的。業績評價指標體系中包括財務指標（結果指標）和非財務指標（過程指標）。在戰略實施與戰略控制階段，進行的業績評價包括兩個方面。一方面是過程評價，另一方面是結果評價。根據設定的業績評價指標體系，對戰略實施過程進行適時的監控；在戰略實施之后，根據實際結果與目標業績進行對比分析。在戰略修正階段，根據業績評價的結果，進行運用。也就是說，與戰略管理過程的四個階段相適應，業績評價過程也分為四個階段。
1.業績評價指標體系構建
在戰略規劃過程中，通過環境分析明確實現戰略目標的關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設計出計量這些KSF關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex,KPI）；進而根據這些KPI設計出延伸指標。最終，設計出業績評價指標體系。
2.過程控制與管理
在制定戰略實施細則、體系和措施時，要確定業績評價標準，并將業績評價指標分解到部門或個人。企業的每個職能部門都有自己特別關注的利益相關者。比如，營銷部門關注顧客、供應部門關注供應商、公共關系部門關注社會公眾，等等。針對不同利益相關者設計的業績評價指標，分別由各個相關部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業績信息。在戰略實施階段，根據指標體系中設計的評價指標（主要是業務指標）對各項業務進行適時評價和控制。
3.考核評價
在戰略實施階段，通過過程控制與管理，由各個利益相關部門適時地調整戰略實施中發生的各種偏差。在戰略控制階段，根據戰略實施的結果與目標業績進行對比分析。
4.結果運用
在戰略修正階段，根據考核評價的結果，進行相關的結果運用。比如，為經營決策提供信息支持，對相關經營者和員工進行獎懲或職位的升遷，等等。
業績評價過程與戰略管理過程密切相關，我們可以通過圖1來表現兩者之間的關系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述
下面的部分將重點分析業績評價過程中與戰略管理密切相關的幾個重要環節。
1.量化企業戰略目標
目標是企業宗旨或使命(Mission)的具體化。企業的目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標；既包括定量目標，也包括定性目標。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：市場方面、技術改進和發展方面、提高生產力方面、物質和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發揮方面、社會責任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標的七項內容：利益的滿足、勞務或商品的產出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調動、對法規的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務、財務資源、人力資源、市場、組織結構、物質設施、產品、生產率、盈利性、研究和開發、社會責任。
在業績評價和戰略管理領域，平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知。可以說，整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業的戰略來構建的。從企業管理實踐來看，平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業有無戰略。而一個能夠適應環境變化，使企業在競爭中立于不敗之地的戰略又取決于企業有無明確的戰略目標。在企業戰略規劃實踐中，由于對戰略目標存在的模糊認識，從而使企業在設置戰略目標時經常出現明顯的錯誤，最終使戰略規劃往往流于形式，無法取得其應有的效果。盡管明確目標很重要，但是，明確目標不只是確定目標，還要分解、落實，形成評價指標。這就要求企業的目標應該是可以計量的，只要有可能，目標就應該用定量指標描述。通過目標的分解，企業的整體目標被轉換為每一級單位的具體目標，即從企業整體目標到部門目標，再到個人目標。這一過程可借助“目標管理”的方法來予以實現。設定恰當而具有挑戰性的目標能夠對員工產生強烈的激勵作用。
一個企業選擇的業績評價系統必須能夠支持和增強該企業的戰略，幫助管理者實現企業的目標。業績評價不能代替戰略，它捕捉到的只是戰略的結果（財務成果），如果選擇得當，業績評價不僅能體現出長期的戰略成果，也能體現出短期的戰略成果。優秀的企業不只是衡量結果，他們還從這些結果中看到了關鍵的戰略驅動因素，或者叫關鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅動因素包含在業績評價之中，以此來評價戰略目標的實現情況。
目標能否予以量化對戰略執行，尤其是業績評價將產生很大的影響。反過來，業績評價對戰略規劃也提出了要求——量化戰略目標?？傊?，在戰略規劃階段，管理者要將戰略目標轉化為業績評價指標。
業績評價范文2
標準成本制度和責任會計系統是傳統企業控制成本、評價業績的主要方法。但是，隨著企業經營理念及現代制造環境的變化，這些評價方法表現出了很大的不適應性。
標準成本制度包括標準成本的制定、差異分析和差異處理三部分，它對成本的控制和業績的評價是通過將實際成本與標準成本進行比較，找出差異，然后分析差異形成的原因和責任，并加以控制。傳統企業中，標準成本制度發揮了一定作用，但在現代制造環境下，這一制度卻表現出了很大的不適應性。首先，隨著企業機械化程度的提高，人工成本的重要性迅速降低，并且趨向于固定化，如果仍采用標準成本制度的分析方法，過分強調人工效率差異，往往會導致機器的超負荷運轉或使企業生產出過多的、無用的存貨。其次，在新的制造環境下，企業不應僅僅對成本的控制給予重視，對質量的要求也至關重要。如果采購部門仍象過去那樣，過于關注材料價格差異，往往會使一些質量不高的原材料進人生產領域，使產品質量受到影響。第三，在現代制造環境下，各生產過程正趨于一體化，制造過程的可信賴程度有了很大提高，這使得實際成本與標準成本趨于一致，傳統的差異分析的作用顯得越來越無足輕重。
面臨當今世界性的競爭環境，企業的競爭在很大程度上是產品質量、交貨效率、售后服務、顧客滿意程度等方面的競爭。但是傳統的責任會計系統并沒有反映這些方面。傳統的責任會計系統過分側重于對降低成本、提高產量兩方面作出要求，這在短期內可能會給企業帶來一定效益，但從長遠來看，對于企業產品質量、職工工作積極性等方面會帶來負面影響，而這些影響最終會妨礙企業戰略目標的實現。另外，現在的責任會計報告是按月或按周編制的，不能對生產經營中的問題進行適時調控。
正是由于企業生產經營條件的變化及傳統業績評價方法對現代制造環境的不適應性，促使了一些新的業績評價方法—主要是非財務性業績評價方法的出現。
二、非財務性業績評價的幾個方面
(一)質量評價:傳統的業績評價方法由于過分
注重產量，而造成了對質量控制不力的局面。在現代制造環境下，產品質量成為未來企業間竟爭的關鍵因素，企業的各生產部門都將提高產品質量視為本部門的重要目標，對部門質量控制情況的評價自然地也就成為管理會計的重要領域。一般來說，對質量的評價應包括以下幾項內容:
1、對購進原材料的評價。許多公司同供應商簽定的購貨合同中，都包括了有關質量問題的條款，有的公司甚至規定，若原材料出現質量問題，立即中止購貨合同。企業采購部門的業務報告中，應分別按材料類別和廠家計算殘次品率，以便于對材料或供貨廠家進行質量方面的評價。
2、生產過程中的質量控制。生產過程中的質量控制是通過在各生產階段建立控制點，并建立起統計質量控制制度和質量審計制度等措施來實現的。生產過程中的質量評價是在業績報告中，計算殘次品率、返工率、合格品率等指標，并加以分析，研究質量變動趨勢，從而有針對性地加以控制。
3、對產成品的質量評價。顧客的滿意程度是對產品質量的最終評價。對產成品的質量評價一般是看要求索賠的顧客數量及顧客投訴情況等幾方面。許多企業積極地向客戶調查了解情況，以獲得對產品質量的評價。
(二)交貨效率評價:在定做某批商品時，定貨商都希望生產商能夠及時交貨。及時交貨是維持企業信譽的重要方面。對交貨情況的評價可以從循環的時間這一角度來考查。循環時間(cycletin犯)指的是從訂單簽訂到將貨物交給客戶所需要的時間。這一時間越短越好。對循環時間控制的重點是生產循環時間的控制，生產循環時間由生產時間、待料時間、檢側時間和搬運時間四部分組成。這期間只有生產時間的活動增加價值，其他時間的活動都是不增加產品價值的活動?？刂粕a循環時間，就是將不增加價值的活動時間降至最低。對生產循環時間進行控制的指標是生產循環效率指標，這一指標的計算公式是:生產循環效率=生產時間/(生產時間+待料時間+檢側時間+搬運時間)。這一指標的最佳狀況是等于1。即除了生產時間之外，其他時間都沒有發生。除了生產循環時間之外企業對交貨效率總體情況進行評價的指標是及時交貨率指標，這一指標的最終目標是實現100%的及時交貨，即對每筆訂單都能按時生產出來并及時交給訂貨方。
(三)企業應變、創新能力評價:在當今激烈的競爭環境中，企業在生產經營活動中必須具備一定的應變和創新能力，對企業應變和創新能力的評價也應成為業績評價的重要方面。對企業生產應變能力的評價主要是從生產調整準備時間這一角度來進行的。所謂生產調整準備時間指的是企業由一批產品生產改成另一批產品生產時，需要調整機器設備來組織生產所花費的時間。一般情況下這一時間越短，證明企業生產更具應變能力。企業的創新能力指的是企業在生產和改進現有產品時，開發和創造適應市場需要的新產品的能力。企業在開發新產品方面付出的代價及所取得的成果，是評價企業創新能力的主要資料。利用這些資料，可以對企業過去、現在及未來的創新能力進行評價，并根據評價結果，采取適當地增加投人或加強市場調查等方面的措施，來提高企業的創新能力。
(四)對雇員的評價:傳統業績評價方法受到批評，其中一個重要原因，就是沒有對雇員的生產技術水平、勞動積極性及培訓情況等方面作出評價。如果公司員工在生產中積極性不高，在公司中沒有榮譽感，則整個企業的業績在一定程度上會受到影響。如果在這些方面作出評價，可以使企業及時采取措施，避免一些不良現象出現。公司除了對職工情緒及時進行調查、了解情況之外，還應通過提升和獎勵等機制來提高員工的生產積極性。對雇員情況進行評價的重要指標是員工流動率，即月中離職人數對平均雇用人數的比率。這一比率高，表明企業員工的思想不穩定，對企業沒有信心。所以企業應根據這一指標的變化，仔細分析原因，使企業員工保持旺盛的生產積極性。
除了以上四個方面之外，企業還應對產品市場占有份額、機器運轉情況等方面作出相應評價。通過對市場占有份額情況的調查來研究企業的經營戰略，通過對機器運轉情況的評價，來尋找提高機器運轉效率的辦法?？傊?，業績評價的范圍應滲透到企業的方方面面，更好地為生產經營和管理提供決策信息。
三、非財務性業幼評價的特點
業績評價范文3
關鍵詞：業績評價；評價方法；指標體系
一、傳統的績效評價方式存在的缺陷
（1）過于看重短期的財務成果，讓管理者產生短期投機、目光短淺的行為。公司過多的把資本投入到短期行為上，這會造成忽視公司的長期戰略目標。雖然短期的業績會有效的提高，但公司的長期價值會受到影響。（2）時效性差，只評價過去的事?，F代化的的企業的投資范圍是及其廣泛的，從顧客到雇員，從工藝到革新都必不可少，這樣才能豐富企業的價值行程。而傳統的財務評價方法對于這方面不能良好的體現。（3）無形資產是企業未來價值增長的強心劑，而傳統財務評價方法無法有需要效運用。首先是現代企業需要利用無形資產來提高企業的核心競爭力，其次在企業的經營過程中形成的歷史財會模式一成不變與繼續運用單一財務指標評價經營。（4）過于看重財務業績的評價中的可直接計價方面的因素，相對忽略非財務指標中不能夠直接計價的相關因素。
二、企業業績評價方法的選擇
（一）要考慮資產的使用效率。EVB法是很有必要推廣使用的，因為企業資本是無法無償得到的，企業的資本成本在任何時期都是要首先考慮的。公司把資本成本定位較低，會有利于使管理者重視資本的使用效率，形成一定的沒有無償資本的意識。再者，也可以消除部分上市公司利用增發、配股的方式來“圈錢”。
（二）各種方法可結合使用。上述方法并不相互排斥，而是相互兼容的。平衡記分卡財務層面的評價指標既可以選擇會計數據與財務指標，EVB評價系統既可以結合傳統方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡的思想分析企業的未來前景。因此，進行業績評價時，各種方法可以結合作用。
（三）參照標準要適當。如果標準定得過高，就會影響積極性并可能導致消極怠工。因為，即使經理人員再努力工作，也可能達不到目標。如果標準定得過低，也可能會影響積極性并可能導致“棘輪”效應，即所謂的“鞭打快?！?。因此，標準的制定一般要考慮歷年水平，尤其是上年水平。如果標準定得過低，那么經理人員越努力，超過標準的數額就越多，下一年的標準就會越高。因此，理性的經理人員將不會努力工作，從而背離了業績評價的初衷。
三、如何完善企業業績評價
（一）公司戰略不同，評價指標選擇不同。各種的公司戰略下，公司會根據實際情況選擇適合自己的績效評價指標。實行成本領先戰略的企業的重點是，在為公司作出穩定的、質量可靠的產品與服務的前提下，降低成本，通過成本優勢來占據市場份額。而且，實行成本領先戰略偏向于運用財務業績評價指標。而實行差異化競爭戰略偏重于發現新的市場機遇，拓展產異化的產品與服務。公司要更加關注反映成長的指標，研發的指標。
（二）構建企業業績評價體系。構建一定的業績評價框架，可以更加規范的指導公司在經營中的業績評價，同時會計學領域可以將作為管理會計準則的一部分。構建一定的業績評價系統，可以在各種情況下根據公司間的不同的戰略、不同的發展階段來相應的構建。構建一定的評價標準設定原則要以行業的標桿企業、要以預算和成本為依托。根據企業的業績評價體系會逐步分解企業的目標，轉化為具體的、分階段的、有較強操作性的、易于理解的企業目標。這樣使得所構建的業績評價體系完善的體現出公司戰略管理思維，投入到公司戰略管理的全程。
（三）業績評價指標體系要適合企業的發展。根據公司發展的實際情況，來選擇更加適合企業的業績評價指標。企業在創業階段所選擇的財務指標應當把經營的現金流量與收入的增長作為首位。企業在成長階段則更要注重公司學習方面、成長方面的業績指標。而企業在成熟階段通常運用維持戰略，不斷優化內部經營，如提高效率增加利潤等，其主要以內部經營的非財務指標作為業績評價指標，并且各項的財務指標能夠良好的體現出企業的獲利能力，如投資報酬率、凈現金流量等等。企業在衰退階段為了迅速收回投入的資本，盡快變現。業績評價指標就會以現金流量為關鍵，反應企業獲利能力的一些財務指標就毫無意義了。
參考文獻：
業績評價范文4
1.定義。企業經營業績評價，也就是企業績效評估。企業一般在社會承擔的是兩種責任：一種是企業本身所需要完成的經濟效益。還有一種是企業需要承擔的社會責任。比如該企業為社會提供了多少個就業崗位等。
2.企業經營業績發展階段。第一個階段為KPA，意為關鍵過程領域，而這一階段支出了企業需要解決的問題，并列出相關目標；第二個階段就是KPI，是主管對各部門的績效考核；第三個階段叫KRA意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地；第四個階段叫BSC，意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。
二、KPI的含義、特點及優缺點
1.定義。KPI的目的是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務。該指標理論的基礎為“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
2.特點。（1）系統性：關鍵績效指標（KPI）是一個系統。每個部門有自己獨立的KPI，要從公司整體出發。（2）可控與可管理性：所有的績效考核都是要根據企業自身的戰略規劃和發展方向來進行的。（3）價值牽引和導向性：在程序上是連貫的，最終體現在客戶的價值服務上。
3.優缺點。（1）目標明確，有利于公司戰略目標的實現。KPI相當于把企業的一個大目標分成一個一個的小目標。這樣有利于按照自己企業的方針規劃一步一步的實現企業的戰略目標。（2）一切從客戶出發。有利于提升大環境下為客戶服務的高度經營理念。（3）可以將降低企業與個人目標的沖突。企業員工為了獲得更好的職位或更高的薪金就必須達到企業為員工所設定的目標，根據企業員工目標的完成度而進行相應的褒獎。同時在企業員工完成個人目標的同時，事實上也是在完成企業的戰略目標，因為企業為企業員工設置的個人目標就是為這個戰略目標所設置的。
4.不足之處。（1）KPI指標很難確定一個標準值。KPI是一種定量指標，而這個指標就必須依據企業本身的狀況進行量身定做。在制定時就需要收集企業的信息和通過專業化的工具和手段來制定出最適合企業的KPI指標。（2）KPI缺乏彈性。因為定量的指標給人一種過于生硬的要求，沒有一點彈性的考慮因素。（3）KPI并不是針對所有崗位都適用。
三、平衡記分卡
1.定義。平衡計分卡簡稱“BSC”（BalancedScoreCard）。平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。
2.四個層面。財務方面：財務目標通常與獲利能力有關，可以衡量盈利相關的指標?？蛻舴矫妫嚎蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。內部運營方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習和成長方面：為了彌補企業的實際能力與實現突破性業績所發生的能力之間的差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等。
3.特點。（1）平衡計分卡可以使企業人員識別企業是否正在有效地實施企業戰略。可以從平衡計分卡表現出來。（2）平衡計分卡可以節約企業管理者的時間，提高效率。（3）更加注重團隊合作，使企業的管理機能更好的運作。（4）平衡計分卡的使用有利于促進員工的積極性。（5）平衡計分卡的使用使信息的獲取和交換得到了極大的便利。
四、案例分析
1.陜西省紡織企業概況。
紡織行業作為陜西省的傳統支柱工業，曾在擴大出口、解決就業、利稅創匯等方面發揮著不可或缺的作用。但進入20世紀90年代以來，陜西紡織企業卻接連面臨著虧損、破產的尷尬局面，與沿海地區的同行業也拉開了差距，2008年，全省紡織業完成工業總產值較上年提高1.5195%，低于全國平均增長水平，與東部紡織強省的差距也呈現加大的趨勢，在排除金融危機和產品結構單一等因素的影響下，紡織企業內部經營管理中存在著問題。
2.建立有效的財務業績評價指標體系具有十分重要的意義。
一方面，管理人員更容易了解企業的現狀和發展潛力，方便企業從源頭找到問題，對癥下藥，為制定科學的決策提供依據；另一方面，也為政府等相關部門考評特定紡織企業乃至整個紡織行業的盈利水平、發展潛力等提供參考。從這個角度看，改進企業財務業績評價指標不僅僅在提高陜西省紡織企業的經營管理水平中發揮著重要作用，更積極響應了振興紡織工業的宏觀政策，為實現紡織行業又好又快地發展貢獻力量。
3.業績評價指標的弊端。
（1）盈利性指標存在先天不足和后天過度使用。不能否認，盈利性指標能最直觀地反映企業財務業績。盈利性指標計算的基礎是權責發生制和歷史成本原則，未考慮時間和風險因素，會計信息失真是很有可能發生的。盈利性指標易于人為操縱。盈利性指標的上述兩種不足如果是所有企業的通病，那么盈利性指標后天的過度使用就可以說是紡織企業尤其是陜西省紡織企業的特殊缺陷了。
（2）資本成本未受到充分重視。根據2007年針對陜西省棉紡織產業現狀的調查顯示，陜西省紡織業國有企業比重較大，棉紡織國有或國有控股企業所擁有的生產能力比例很高，占到總能力的60%以上，比全國高出50%。這種產權結構的弊端在于一旦缺乏對企業管理人員的有效監管，會為了短期利益放棄未來的收益，并最終侵蝕到國有資產完整和企業價值。分析造成這種現象的原因，除了監管制度不利外，很重要的一個原因在于資本成本的概念未被納入企業經營管理工作中。
（3）現金流量指標未能充分發揮作用。關注的焦點集中在資產負債表、損益表上，對現金流量指標的重視明顯不足。而現金流量表往往具有資產負債表、損益表不可替代的優越性：一方面，現金流量表能彌補資產負債表流動性不足的缺憾；另一方面，它與權責發生制為基礎的損益表相輔相成，為企業的實際收益情況提供全貌。
4.業績評價指標的改進。
（1）理性利用盈利性指標。陜西紡織企業在經營管理中普遍存在的短期行為，過度關注利潤，忽略企業長期發展等特點決定了在選擇指標時應該適當減少盈利性指標的比例，增加能夠反映企業價值或綜合收益的指標。
（2）合理利用經濟附加值（EVA）。經濟附加值（EVA）是指特定會計期間企業使用一定量的資本創造的全部收益減去該資本使用成本后的余額。EVA的引入有助于更全面地評價企業的財務業績。
（3）重視自由現金流量。基于有效發揮現金流量指標作用的考慮，和客觀反映陜西紡織企業資金流動水平的要求，本文認為應考慮引入自由現金流量的概念。自有現金流量已成為企業價值評估領域使用最廣泛，理論最健全的指標，綜合考慮了企業的經營、投資和籌資各個方面。
業績評價范文5
關鍵詞： 業績評價 平衡計分卡 EVA
業績評價，是指運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定期間的經營效益和管理者業績做出客觀、公正和準確的綜合判斷。業績評價是評價理論與方法在經濟領域的具體應用，它是在會計學和財務管理的基礎上，運用計量經濟學原理和現代分析技術而建立起來的剖析企業經營過程，真實反映企業現實狀況，預測企業未來發展前景的一門學科。
目前實際中企業常采用的評價體系可以總結為三種，即以傳統財務指標為基礎的業績評價體系、以平衡記分卡為基礎的業績評價體系、以EVA（經濟增加值）為基礎的業績評價體系，下面對這三種評價體系進行評析。
一、 以傳統財務指標為基礎的業績評價體系
傳統業績評價體系是以財務指標為主的業績評價體系，隨著市場競爭的日益加劇，傳統業績評價體系由于其固有的缺陷而受到EVA（經濟增加值）和平衡記分卡越來越多的挑戰。
傳統業績評價體系中，常見的財務指標有盈利指標、營運指標和償債指標，如表1所示。
財務指標一直是業績評價的主要指標，是傳統業績評價體系的主要構成部分，這是因為財務指標具有可計量、可比性強、便于進行行業內部比較和歷史數據比較，經過獨立注冊會計師審計后比較可信等優點，這些優點也將使得財務指標以后也仍然是業績評價的主要工具。但財務指標的固有缺陷也不容忽視：短期化；用“會計特有的語言”反映企業經營成果；由于是綜合及結果性指標而沒有反映生產經營過程；重視的是局部結果；過分強調財務評價是近年來會計造假事件發生的重要原因等。下面以盈利指標為例加以說明。
利潤基礎的盈利指標可控性強，但經營者可以通過調整會計政策，控制研發費用、維修費用等來予以調整，所以采用這種指標容易導致短期效應，不利于企業長遠發展。
現金基礎的盈利指標可控性強，而且是以收付實現制為基礎，較少受到會計政策變動的影響，相對于利潤基礎的指標調整成本要大得多，也比利潤基礎的盈利指標要客觀，另外現金是企業的血液，經營現金流量更是體現了企業自身的造血功能。所以，現金基礎的盈利指標相對于利潤基礎的盈利指標具有很大的優點。但是，現金基礎的指標也存在著短期化弊端，經營者可以通過控制研發費用、維修費用、減少存貨采購量等來調整其數額。
市場基礎的盈利指標由于受市場因素、宏觀政策的影響很大，所以波動程度大，而且可控性較差，噪音多，但是市價指標較好的反映了企業的長遠發展趨勢。
二、以平衡記分卡為基礎的業績評價體系
平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是由卡普蘭和諾頓提出的，針對傳統的以財務指標為主的業績評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個各有側重又相互影響方面的業績評價指標來溝通目標、戰略和企業經營活動的關系，實現短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。平衡記分卡業績評價體系的基本內容見表2。
平衡記分卡使企業管理者能從四個不同的角度來觀察企業：從客戶的角度來看待企業；從企業內部的角度審視企業；從學習和成長的角度研究企業；從財務的角度觀察企業。他們可以從上述四個角度選擇數量有限的關鍵指標，從而將自身的注意力集中到企業長期戰略上來。它的具體做法是將四個角度賦予不同的權數，再給予每個角度中的指標以不同的權數，然后進行加權平均，最后根據加權得分來評價業績。
平衡記分卡具有以下優點：1. 對比傳統的業績評估方法，平衡記分卡的推出是一個歷史性的突破，它把傳統意義上的業績評價與企業的競爭能力、管理績效和長遠發展規律緊密聯系起來。從而通過多角度的權衡機制，制約了管理者為追求部門的短期利益而犧牲長遠利益或其它部門乃至公司整體利益的片面行為。2.平衡記分卡體系將公司日程中相互分離的四個重要方面聯系在一起，而且它由于能使管理人員全面考慮所有對公司來講重要的因素以及某維度目標的實現是否以犧牲其他維度的因素為代價，而有效防止了企業的次優化決策。3.平衡記分卡在業績評價體系方面實現了財務指標與非財務指標結合的突破，它的實施有助于企業實施以顧客滿意為目標、以員工的學習與成長為核心、以內部業務流程的持續改善為基礎的企業戰略，這樣就能使企業將短期行動與長期目標結合起來，從而最終有利于企業實現自己的財務目標。以員工的學習與成長為核心也有利于企業培養自己的核心能力，強調企業的業績改善主要依靠員工的能力，也體現了現代企業“以人為本”，創造更好業績的經營理念。
平衡記分卡的缺陷表現為如下幾個方面：1.平衡記分卡的具體指標設計要充分考慮企業的具體特征，因此不同的企業需要設計不同的指標體系，開發成本很高；2.非財務指標如何量化比較困難；3.財務指標和非財務指標的權重比例不容易確定；4.評估的結果如何與激勵機制有機結合在理論上很難解決，這些因素都會影響到平衡記分卡的運用效果。
三、以EVA（經濟增加值）為基礎的業績評價體系
EVA（Economic Value Added，經濟增加值）指標是由美國Stern Stewart管理咨詢公司于1991 年首創的管理評價概念，是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤。
EVA的基本計算公式為：EVA=NOPAT－C×TC
即：經濟增加值=稅后凈利潤―資金成本系數×使用的全部資金
其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，C是加權資本成本，TC是占用的資本(包括股權資本和債務資本)。EVA是對真正“經濟”利潤的評價，是公司業績度量的指標，衡量了企業創造的股東財富的多少。
EVA指標是在克服傳統業績衡量指標缺陷的基礎之上產生的，它反映了公司在一定時期內為股東創造的價值。簡單地說，經濟增加值指標等于調整后的稅后凈營業利潤減去全部資本成本后的凈值。資本成本不僅包括債務資本成本，而且包括權益資本成本。它有以下優點：
1.EVA使用信息的完全性。EVA考慮了所使用全部資本的成本(包括權益資本)，充分利用公司提供的全部公開信息，評價更全面。而其他一些利潤指標忽略了無息補償的權益資本成本，使用信息片面化，不能更好地反映公司的經營狀況。例如，利潤指標僅僅是個會計指標，有時會被企業經營管理者所操縱，導致會計失真，因而帶有一定的欺騙性，不能準確反映經營管理者的經營業績。而EVA考慮了所使用的全部資本成本，能真實地反映出企業的經營狀況。
2.EVA明確了股東價值創造。EVA為正，企業就增值，股東得到預期的權益資本回報；EVA為負，企業就減值，股東所期望的資本回報水平就不可能實現。因此，EVA明確解釋了股東價值的來源，而利潤指標就不具備這樣的明確性。利潤為正，企業不一定會增值，股東也不一定能夠得到預期的權益資本回報。
3.EVA 第一次真正把管理者的利益和股東的利益統一起來，可以使管理人員像股東那樣思維和行動。
4.EVA價值指標體現了真實的利潤，不會出現資本被侵蝕的問題。稅后利潤由于沒有考慮股權資本成本的問題，即使大于零，EVA 價值也可能出現負值，造成資本減值。因此，利用EVA價值指標評價公司經營業績能夠準確衡量企業獲得的實際營運收益，保證公司資本的保值增值。
5.采用EVA能促使企業克服短視行為，更加注重可持續發展。一個企業是否優秀，要看企業有沒有持續發展的能力，許多證券投資者看中的也是企業持續增長的潛力。EVA 不鼓勵企業以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經營者著眼于企業的長遠發展，促使經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發、品牌的拓展、人才的培養等，從根本上杜絕了經營者的短視行為。在EVA的評價體系下，不管是開創期的費用，新品牌的營銷和廣告，還是新產品的開發，其現金支出先是被加到資產負債表上，然后在5~10年內逐漸抵扣收入，這對經營者來說更加公平，使他們敢于在短期內加大這方面的投入來維持企業持續的發展。
但是它同時也有其局限性：
1.EVA倡導的經濟利潤必須在會計利潤基礎上扣除權益資本成本，而權益資本成本作為經濟學中機會成本的概念，其計算具有一定的隨意性(如模型的選擇、市場風險溢價的確定等)，因此資本成本計算的準確性難以保證。
2.EVA 將會計賬面價值調整為經濟賬面價值所進行的會計調整可能并不符合成本收益原則。調整的數量越多，計算結果越精確，但這會大大增加計算的復雜性和難度。因此計算準確性的提高和計算復雜性的降低是相互矛盾的，調整的有效性也是值得懷疑的。
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業績評價范文6
關鍵詞：企業業績評價激勵機制因子分析法
一、企業業績評價與激勵機制的相互關系
企業業績評價制度與激勵機制是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是現代企業運作賴以生存的基礎，也是企業人力資源管理的精髓。作為績效管理的兩個方面，業績評價和激勵機制相互聯系十分緊密，業績評價是實施激勵機制的基礎和依據，評價本身不是目的，而只是為扶得一個更高的業績水平而實行的手段；而激勵則是為了更好地改進業績，盡力使業績最大化。人力資源管理的一系列活動的過程中，員工的工作業績評價和對員工實施有效的激勵是非常重要的環節。在企業管理中，只有在對員工業績進行科學的評價的基礎上，才能合理運用有限的激勵資源，實施相應的激勵手段，最大限度地調動員工的積極性，實現企業目標和員工個人目標。
激勵機制必須以評價制度為基礎，并與評價制度保持一致。組織結構的重點在于業績評價、激勵機制和決策體系。激勵機制與業績評價系統是相互依托的：一方面，業績評價系統是激勵機制的基礎，如果沒有健全的業績評價系統，激勵機制將變得毫無意義；另一方面，激勵機制影響業績評價的重點，隨著激勵理論的變化，評價的重點也隨之而變?？傊?，業績評價為激勵機制提供依據，激勵機制使業績評價變得更有意義。
二、基于因子分析法的企業業績評價的實證分析
評價企業業績的指標很多，但由于選取的指標間存在著相關性且可能影響分析結果，難以直接作出評價，這就需要把各項指標歸納為一項或多項指標予以反映。因此，本部分利用因子分析法通過對選取的業績評價指標進行分析，將篩選的主成分重新組合成一組新的相互無關的綜合指標來代替原來的指標，對企業業績進行綜合評價。
(一)指標選擇及樣本選取
(1)企業業績評價指標體系的選取。遵循科學性、合理性、可比性和可操作性，本文參考了2002年2月出臺的《國有資本金績效評價規則》中的企業績效評價指標體系(本文不區分業績與績效)，從財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況進行指標選取，詳見表1：
(2)樣本選取和數據資料來源。這部分所用到的原始數據來自巨潮網上公布的2004年滬市957家上市公司年度報告摘要。數據處理和數據分析采用SPSS完成。為保證分析的客觀性，消除異常樣本對研究結論的影響，對樣本作了處理：剔出了ST、ST*及缺少相關數據的上市公司，最后選取47家上市公司作為研究樣本。由于數據獲取的年份缺乏統一性和存在間斷性，只選取了2004年度報告摘要。
(二)實證分析
(1)數據分析。首先將樣本中各公司的10個業績評價指標分別記為X1～X10，進行趨同化、標準化處理，為表述方便，處理后的指標仍記為X1～X10。得到標準化后的指標之間相關系數矩陣的特征值、方差貢獻率，累積方差貢獻率如表2：
這足利用主成分法提取公共因子，在利用SPSS進行分析的過程中我們保持系統對特征值Eigenvalues的默認值1，可以看到前_二個公共因子的累積貢獻率為61．484％，故取前三個特征值建立因子載荷矩陣，提取的前三個公共因子以及貢獻率如表3所示：
由SPSS軟件分析結果我們得到因子得分矩陣(第一列為F1，第二列為F2，第三列為F3)如下：
所以，我們得到計算公共因子得分的線性方程：
根據上表可知，旋轉后變量與因子之間的關系是很清楚的，第一個因子主要由變量凈利潤、資產總額、經濟增加值、應收賬款比決定；第二個因子主要由凈資產收益率、每股凈資、資產增長率、營業增長率決定；第三個因子主要由經濟增加值、流動比率、存貨周轉率決定，我們可以根據因子載荷矩陣寫出因子分析的模型：
凈利潤=0．828F1-0．317F2-0．224F3
凈資產收益率=0．271F1+0．642F2-0．130F3
資產總額=0．901F1-0．134F2+0．150F3
每股凈資產=0．31 5F1+0．657F2+0．002F3
經濟增加值=0．796F1-0．1 22F2+0．235F3
營業增長率=0．115F1+0．491F2-0528F3
資產增長率=0．219F1+0．737F2+0．050F3
應收賬款比=0．757F1-0．234F2-0．333F3
流動比率=0．072F1+0．150F2+0．643F3
存貨周轉率0．281F1+0．191F2+0．544F3
(2)企業業績評價指標體系的構建。我們可以用上述因子得分方程得到每個樣本的因子得分，也可用F=A'R-1X(A’為因子載荷矩陣，R為相關系數矩陣，X為選取的變量)計算得到各公共因子的得分，最簡便的是利用數據分析結果中的fac1-1、fac2-1和fac3-1，最后我們根據每個因子得分的大小給出綜合得分方程：
綜合得分=tic1-1×30．223％+fic2-1×18．801％+fic3-1x12．460％
我們利用因子分析法來求得所有樣本指標的公共因子，然后根據因子得分算出企業綜合得分，從而衡量企業的經營業績?？偟膩碚f，綜合得分越高說明企業業績越好，即經營者和員工對企業做出的貢獻就越大。
通過對企業經營業績評價因子分析模型的綜合評價得分的對比分析，有利于客觀反映企業的真實經營業績，形成有效的企業經營激勵機制。通過經營業績評價的因子分析模型，采取多因子的指
標結構，對企業盈利能力、資產管理能力、債務風險、發展潛力進行綜合考察，科學客觀地衡量企業業績。此外，還有利于企業深入分析和正確判斷自身存在的差距。應用因子分析法對企業經營業績進行分析評價，可以使企業直觀地了解自身經營業績在同行業中所處的地位和同行業先進水平的差距。
三、業績評價指標在激勵機制中的應用
前面利用因子分析法從宏觀角度衡量了企業業績，因為企業經營者的激勵是激勵的制度層面．企業員工的激勵是激勵的管理層面，現從微觀角度出發，將業績評價指標應用到經營者和員工的激勵機制中，為進一步提高企業業績提供方案。
(一)經營者的激勵機制設計
(1)對經營者的短期激勵。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論，真正發揮人工作積極性的因素是激勵因素，作為“理性人”，經營者只有感受到自己的努力成果得到相應的回報，才能更好地經營企業。因此，經營者薪酬應采用多元報酬結構，如基本年薪、風險收入、股權收入、福利、職位消費等，其中基本年薪是使經營者維持生活的基本保證，是一種保健因素，而其他則是激勵因素。
實際工資=基本年薪+風險收入+福利收入
=基本年薪+超額利潤×比例系數
×考核指標完成系數+福利收入 (1)
具體設計如下：設X1為經營者應實現的基本利潤目標，X2為行業利潤率的利潤目標。若完成X1，經營者獲得基本年薪；超過X1，記為X1’，經營者還可獲得準風險收入：超過部分的分成，分成比例為m1，即(X1’-X1)×m1；超過X2，記為X2’，準風險收入為(X2’-X2)×m2。
結合因子分析法中的三個公共因子，再設定考核指標為F1、F2、F3，并給予它們權重為w1、w2、w3，目標值為a1、a2、a3，實際值為
b1、b2、b3，則“考核指標完成系數=
(i=1、2、3)”，求得其與準風險收入的乘積，得到風險收入。
公式(1)在激勵效果方面的優越性是顯而易見的，一是體現了經營者的市場價值；二是調整系數按照經營者自身因素來定，體現了亞當斯的公平理論；三是風險收入使經營者充分發揮積極性；四是將福利納入其中，也體現了激勵機制的人性化設計。
(2)對經營者的長期激勵。長期激勵與短期激勵相比，多了股權激勵，它主要是對企業高層人士的激勵，企業可運用這種激勵方式來激勵其經營者，以吸引最優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股權激勵有利于減少成本；有利于減少經營者的短期行為，提高企業長期效益；有利于更好地吸引優秀人才，留住人才，減少人才流失；有利于減少企業運營成本；有利于鼓勵經營者負擔必要的風險．也有利于經營者提高經營決策水平和提高經營者抵制腐敗行為的自覺性。
(二)員工激勵機制設計
1、物質激勵――薪金的發放。員工工資由基本工資、績效工資和福利津貼構成，其中基本工資包括崗位工資、工齡工資、技能工資和學歷工資。結合企業實際，筆者設計了基于以下原則的員工薪酬體系：(1)增強工資的激勵作用，兼顧公司和員工利益，達到勞資雙贏的目的；(2)員工工資與公司效益相掛鉤；(3)根據崗位的工作職責及重要性，適當拉開工資距離；(4)考核以定量和定性為基礎，定量與定性相結合，做到公平和合理。為了兼顧考核的科學性和可操作性，對員工的業績評價分為兩級進行，公司考核各部門，各部門考核本部門員工。公司利用指標考核各部門，確定出各部門績效系數；各部門根據本部門工作特點和要求，運用相應的指標考核本部門員工，確定各崗位的績效系數?？己朔譃橛仓笜撕蛙浿笜耍斠娤卤?。將這些指標的分值與其權重加權平均再除以100，得到員工績效系數和部門績效系數，因此，員工當月績效工資=崗位工資×員工績效系數×部門績效系數。
2、非財務業績評價指標的應用。非財務業績評價指標主要涉及市場、顧客、產品和員工的學習與成長等方面的內容，很難量化，企業應當以市場為核心，通過對員工的培訓，進一步開拓市場、搶占市場份額、鼓勵技術人員研發新產品、提高產品質量和服務，這樣，可以為企業帶來更多的經濟效益。
具體的做法是：企業定期向顧客進行市場問卷調查，再綜合產品銷售率來掌握產品的市場占有率，并設定一個基準值。根據問卷反饋的信息，可以知道顧客滿意度、顧客保持程度、顧客獲利能力，而這些指標采用百分制計量，并將指標值(X)分為60-70，70-80，80-90，90-100四檔，給予每檔不同的激勵系數(K)，分別為5％，10％，15％，20％，及這些指標的權重為k，建立模型W=XKk。在此基礎上測評出的分數不僅與員工的獎金相掛鉤(這里主張提成制)，而且與員工的晉級、培訓和深造相聯系。當分數達到85分以上，獎金按銷售額的1％提成，同時可以晉級：如果全年平均分數得95分以上者，評定為A級員工，月基本工資上浮300元；如果全年平均分數得90分以上者，評定為B級員工，月基本工資上浮200元；如果全年平均分數得85分以上者，評定為C級員工，月基本工資上浮100元。
在這個層面上，筆者所要強調的是在物質激勵的基礎上的精神激勵。在企業中，當員工的物質需要得到較好的滿足時，他們自然就會把欲望放在更高的層次上，譬如接受培訓、進修、職務提升等，因此，對于管理者來說，既要重視改善員工的精神激勵因素，更要重視工作本身必須富有競爭性和挑戰性，要想方設法去掉老一套的陳規舊習，使員工在工作中獲得成就感，有提升、成長和發展的機會。
