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團隊管理范文1
摘 要 團隊是由一群人為了一個共同的目標組成的精神和經濟上的共同體。本文通過對團隊管理方式進行研究，探索出一條優秀有效的團隊管理之路。平衡各方利益，使目標、信念、和團隊的成員利益最大化。
關鍵詞 團隊建設 團隊管理 績效管理
一、世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊
沒有完美的個人，只有完美的團隊。不管是多大的公司企業，如果沒有一個良好的團隊協作，沒有良好的凝聚力，那也只能是一盤散沙，無法做大做強。因此說要想成為一個一流的團隊，不僅僅是需要團隊成員個人的優秀品質，強大的工作能力，更需要的是團隊成員之間相互溝通，相互關心。在這里我們進行團隊管理的時候就一定要注意要以人為本的進行人性化管理。通過對團隊的有效管理，從整體出發，優化組合，形成合力的效果。通過團隊成員的共同努力，達到整體共贏的效果。
1.團隊的建設
團隊建設是否合理優秀，是一個團隊能否成為一個良好的團隊的關鍵。這象征著企業有沒有實力繼續發展，也體現和補充著企業的凝聚力和戰斗力。對于整個團隊而言，第一要有共同的目標，目標是團隊共同工作的首要前提。只有讓團隊的每一個成員認同并且努力的朝著這個目標努力，團隊才能向一個優秀的團隊更加前進。第二則是要有統一的理念，換言之要有統一的方向，最終的目標是終點，而到終點的道路有很多條，作為團隊中的成員應該有一個共同的方向，選擇一條相同的道路，這樣才能夠充分發揮每一個人的作用。最后團隊作為一個整體對外要用同一個聲音說話，對于團隊共同決定的決議大家都必須要嚴格的執行而不能有任何不協調的情況出現。
2.團隊負責人的選擇
對于團隊負責人的選擇，我們就要注意團隊負責人的工作要求。作為一個團隊領導，一定要做到以下幾點，首先就是要制定一套有自己特色的符合團隊實際的管理制度，這不是非常嚴格的，也不能是非常寬松的，而是要松緊有度，符合現實情況。第二則是對員工進行適當的激勵，讓每個人能夠發揮自己的作用，找到存在感和滿足感，同時也可以為整個團隊創造出可觀的短期成效。第三是在做到團隊內部的公平公正公開，只有這樣才能使團隊中的每個成員能夠有一個良好的為團隊努力的心態。第四是作為團隊的負責人不僅要關系隊員對于工作的完成情況，還要適當關注隊員的生活情況，心理狀況，以增強隊成員對這個團隊的歸屬感，增強團隊的凝聚力。最后也是最重要的是能夠靈活用人，只有做到識人，信人，會用人，用好人這樣整個團隊才能朝著一個良好的方向發展。只有做好以上幾點的負責人，才是一個能夠將團隊帶好的負責人。
二、對團隊進行有效的管理
1.團隊中的“四定”管理
第一是定編，我們要明確的知道這個團隊的正常運行和發展所需要的職能有哪些，以此再細化是否將這一團隊細分為各個部分；第二則是定崗，為滿足團隊發展需要確定哪些崗位；第三是定員，實現團隊發展目標所需的成員數量；最后則是定額，這是團隊整體以及團隊每個成員效率的體現。只有充分的掌握好四定原則，才能讓團隊得到更加長足的發展。
2.怎樣設定一個團隊的績效指標
設定的績效指標要符合SMART原則，第一是指標要具體可行；第二，這個指標是可以衡量的；第三這個指標通過實踐是能夠達到的；第四這個指標和工作具有相關性；第五是有明確的截止時間。將這個原則應用到績效管理中，就是要明確的具體的說明達到要求目標的行為標準，將所要到達的各個目標清晰的擺在團隊成員面前，使他們可以清楚的明白團隊或者自己的小組需要做那些事情，需要什么時候完成計劃以及完成計劃的程度標準是怎樣的。在制定人和團隊成員中形成一個統一標準的，清晰可見的標尺，以求大家能夠明確的了解相互之間績效差異的原因。
3.現有績效管理的誤區：重考核輕管理，也就是重罰輕管。
我們在對一個團隊進行績效評價的時候，往往陷入到績效管理的誤區：重考核輕管理?？冃Э己说囊饬x不僅是獎優罰劣，更重要的是對以往工作中出現的問題進行總結，避免類似情況的發生，對好的方面要繼續保持提高，以此來帶動我們的勞動效率和管理水平的提升。從而形成良性的PDCA閉環管理。
三、團隊的內外部環境對團隊的影響
團隊內部環境是有利于保證團隊正常運行并實現目標的內部條件與內部氛圍的總合，它由資源、組織結構、團隊文化構成，三者相互聯系、相互影響、相互作用，形成一個有機整體.其中，資源是企業所掌握的硬環境，組織結構、團隊文化是企業內部軟環境. 團隊內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程。團隊內部環境管理的目標就是為提高團隊成員的凝聚力和戰斗力，從而提升整個團隊核心競爭力，為實現發展目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍。
任何團隊都不會是孤立的，它總是會同外界環境發生這樣或那樣的交集，正確處理與外界環境之間的關系對團隊的發展有著舉足輕重的作用.。外界環境諸政治、經濟、法律、社會、技術環境都會對團隊的發展產生重要的作用。如果對政治敏感度不高，這會讓團隊的發展遇到無法預計的阻力；如果對經濟、技術、社會環境沒有正確認識等，有可能會帶來經營的風險；如果沒有對相關法律知識的充分理解，將有可能為此付出高昂的學費。營造一個和諧的外部環境氛圍至重要。
四、結語
對于團隊的建設管理，只有在知悉團隊內外部環境的基礎上，建立高效有序的管理模式，充分發揮團隊內部每一名成員的作用，才能推動團隊良性發展。
參考文獻：
[1]周鵬飛.動態競爭環境下的高效虛擬團隊的構建研究.甘肅省經濟管理干部學院學報.2008（3）.
團隊管理范文2
從目前掌握的資料來看，學界正以極大的熱情關注著科研團隊的發展建設。眾多學者從不同角度對科研團隊的組建、運作模式、管理措施等方面進行了廣泛探討，但關于科研團隊的信任問題只是偶見于文獻之中，而專門就此問題進行深入研究的更是寥寥無幾。我們認為信任是合作的開始，也是團隊管理的基石，了解科研團隊中信任的形成、發展過程和作用機制，將是有效管理科研團隊的關鍵。
一、科研團隊中的信任概念
信任是社會科學中一個非常重要的概念。社會學、心理學和經濟學都對這個問題表示了關注。由于研究角度不同，不同學者對信任的定義也是紛繁蕪雜。社會學對于信任問題的關注可以追溯到古典社會學家迪爾凱姆(Durkheim)對“契約”、“團結”(Solidarity)進行的分析，[2]以及韋伯（MaxWeber，即維貝爾）對“特殊信任”和“普遍信任”的區分。[3]但直到20世紀70年代，信任才被作為社會學的一個專門課題來進行研究。其中，典型的代表人物是德國社會學家盧曼，他對信任的系統研究集中體現在《信任與權利》(1979)以及《熟悉、信賴、信任：問題與替代選擇》(1988)等書籍和文章中。他認為，信任(Trust)應該主要被理解為與風險(Risk)有關的產生于現代的概念。就信任而論，個人在決定進行某一特定活動時，總是在心中揣摩著其他可能性。一個不考慮其他可能性的人所懷有的是信心，而那意識到種種可能性又力圖避開風險的人所懷有的則是信任。[4]美國社會學家加芬克爾則認為信任是對普通的和日常的道德世界的持續、規則、秩序和穩定性的期望。[5]日裔美國學者福山從個人角度提出信任是“在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色?！盵6]雖然西方學者對于信任的本質有不同的闡釋，但他們的基本取向是一致的，即都把信任看成是一種個人或私人的心理現象或心理行為。
根據斯蒂芬·羅賓斯和卡曾巴赫等人對團隊的界定，[7～8]我們認為科研團隊是以科學研究為內容，由技能互補，圍繞共同愿景和科研目標而承擔一定責任的科研人員所組成的正式群體。由此可以看出，科研團隊中的信任主要是指在從事科學研究的互動過程中，科研人員之間在一定認知、判斷基礎上形成的對對方履行職責和義務以達成科研目標所應采取的正確行為的預期。
二、信任在科研團隊中的作用
科研團隊的組織結構特性和團隊人員特性決定了信任在科研團隊中具有重要作用。
其一，科研團隊作為一種學術組織，有其不同于政府或贏利性組織的結構特性。正如伯頓·R·克拉克所說：“在學術界，工作等級是極為平坦的，聯合方式也相當松散。長期以來，一種由各部分松散聯合的平坦結構一直是主導模式，理解這一點需要一個那種在操作方面類似于聯邦甚至聯盟的學術組織概念，而不是像人所共知的官僚組織的那種單一體制?！盵9]科研團隊的扁平化、松散化結構使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一種學術成員平等共事的方式，即信任的方式來管理。這是因為，信任降低了對于未來的不確定性，它通過弱化自己與團隊其他成員在行為、態度等方面的差異來消除摩擦，并且把對以成員間互不信任行為為特征的官僚結構的需求最小化，促使團隊協調且順利運轉。
其二，從科研團隊的人員特性來看，團隊中的每個人都是具有不同年齡、不同研究經驗、不同學科背景、不同知識結構的專家、學者，這些人為了共同的科研目標而自愿走到一起。因此，科研團隊成員之間實際上并不存在特定的上下級關系，傳統的層級制管理顯然不適用于這樣的研究群體。換言之，科研團隊應該強調學術平等，強調成員間相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激發每個成員的創造力和責任感。
有學者指出：“從業者和學者都提出如果組織，無論是贏利性的還是非贏利性的，想要生存在21世紀，必須用信任作為核心要素來開發和管理組織的新范式?！盵1]科研團隊同樣如此，信任在其中發揮著重要作用。
1.信任能促進團隊的知識共享
科研團隊組建的目的就是要充分利用團隊優勢，在國內外重大科技創新領域開展合作研究。因此，在團隊中一定要充分發揮每個人的作用，盡量達到知識、技能方面的互補。事實證明，不同知識的交叉與融合才更有可能迸發出創新性的思想火花。一方面，知識經濟時代知識的更新與傳播速度非?？?，這意味著知識的老化速度也在加快，團隊成員擁有的知識如果不進行有效共享，一旦過時，就會喪失應有的價值，勢必造成知識的浪費；另一方面，知識不同于資金、土地等物質資源，會隨著使用頻率的增加而減少，相反，在知識共享過程中，團隊成員可以發現對自己有用的知識，從中獲得啟發，從而發現解決問題的新方案或創造出新知識，而且使用得越多，創造的新知識也越多。
科研團隊成員之間如果缺乏信任，沒有團隊學習的氛圍，就會出現信息流動不暢，更談不上有效的知識共享。在缺乏信任的團隊中，每個人緊緊抓住自己的核心技術和知識，不愿將自己以很大代價獲得的知識與他人分享，害怕喪失自己的競爭優勢，只注重個人奮斗，最終必然導致團隊的低效率和低效益。因此，科研團隊知識共享的實現主要體現在信任這一核心價值觀上，團隊在長期發展過程中，要努力營造相互信任的團隊氛圍，才能很好地實現知識共享。
2.信任可提高激勵水平，進而促進團隊績效
在一般團隊研究中，通常認為高信任導致高績效，但良好的人際關系并非一定產生高績效，因為信任對績效的作用是間接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激勵方式對績效作用的緩沖變量，他認為激勵決定努力的程度，在高信任群體中，激勵轉化成群體努力進而提高績效。[10]反觀物質獎勵、職位升遷等傳統的激勵方式卻大都是外在激勵，表現為控制反饋模式，通過控制進行激勵，而不是強調喚醒自我和激發自控意識。而信任所產生的獎勵作用是一種內在激勵，是一種從內部自我升華的激勵，這種力量能有效提高團隊成員工作的動機水平，影響他們的合作意愿，進而促進團隊績效。近年來，從參與管理到團隊合作，再到自我管理，激勵方式與方法已顯現出基于信任的激勵的發展趨向。[11]
3.信任可以增進成員間的溝通與合作
溝通與合作是科研團隊成功的關鍵，這是毋庸置疑的。缺乏溝通與合作，整個團隊就猶如一盤散沙，矛盾、沖突不斷，進而產生離心力，這會極大影響科研團隊整體效能的發揮。我們認為有效的溝通要以相互信任為前提，它可以增進溝通的效果，提高溝通的質量，高質量信息的自由傳遞必須要建立在相互信任的基礎之上。信任與溝通之間存在互為因果的內在邏輯關系，即在成員目標（利益）取向一致時，隨著溝通的增加，成員間信任程度上升；而相互信任的結果，又使他們能夠產生有效溝通。
同時，以相互信任的情感狀態作為團隊合作的基礎也是非常重要的。信任是合作關系發生的前提，也是合作成功的重要推動力。Morgan和Hunt(1994)發現由信任激發的合作行為的工作關系減少了沖突，增加了組織認同度，并降低了員工離職率。[12]首先，信任有助于團隊成員對合作關系的投入，高程度的相互信任有助于增強合作者的信心，愿意投入數量更多、質量更優的資源，從而創造更多的合作收益。其次，信任還可增強合作關系的靈活性，如果合作雙方缺乏信任，一旦環境發生變化，往往會出現合作雙方對環境變化后果的判斷不一致而導致的相互猜疑，從而使合作關系受到損害。
三、信任在科研團隊發展中的動態模型
一般團隊中的信任模型普遍認為，信任不是自然而然產生的，信任的形成和發展是一個緩慢的過程，團隊成員長期的共同工作經歷使得他們相互學習和評價，從而形成關于彼此的能力、誠信、態度、情感等方面的知識，在此基礎上建立起信任關系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商務背景下人際關系如何產生時，指出在商務關系產生過程中有三種不同類型的信任模式：威懾型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和認同型信任(Identification-basedTrust)。威懾型信任基于行為的一貫性——人們將按他們所說的那樣去做。這種行為的一貫性因害怕受到懲罰（如人際關系的破壞）而得以維系。了解型信任是基于行為的可預測性——對于他人行為選擇的可能性判斷。當一個人掌握了關于他人足夠的信息并可準確預測他們可能的行為時，便會產生了解型信任。認同型信任是基于對其他當事人的愿望和意圖的心領神會，是由于認識到其他人在價值觀和個性特征上的相似性而建立的，它通過完全認同對方的愿望和需求來維持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在隨后的研究中也提出了三種類型的信任，其中，后兩種信任類型與Shapiro等人的分類一致，但是他們將第一種類型的信任稱為謀算型信任。在他們看來，威懾型信任不僅是基于對破壞信任所遭致的懲罰的恐懼，而且源自維持信任所帶來的收益。所以Lewicki等人認為在這一階段信任是以市場為導向并經過謀算的，信任的確定通常是基于信任存在所帶來的收益及信任被破壞所帶來的威脅。
這些信任類型的劃分為我們探究科研團隊中信任關系的發展提供了很好的依據。但科研團隊中成員間的合作是為了實現共同的科研目標，完成一定的科研任務，并非為了尋求個人利益最大化，因此就不存在成本、收益和風險方面的權衡，這點有別于商務過程中交易雙方的合作關系。可見，科研團隊成員間的合作與商務交易中的合作的基礎是不同的。據此，我們認為科研團隊中的信任應是由最初基于聲譽的信任，逐步發展為了解型信任，最后達到信任發展的最高階段——基于認同的信任。
1.聲譽型信任
在科研團隊組建之初，團隊成員相互之間并不熟悉，只是憑借著對科研的熱情和對團隊帶頭人聲譽的信任走到一起的。團隊帶頭人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引領著身邊的科研人員，他的這種聲譽會通過由他的朋友和其他伙伴構成的關系網而得到傳播。出于對團隊帶頭人聲譽的信任，人們才愿意加入該團隊并接受他的領導，從事自己感興趣的科研工作。同時，團隊成員在合作之前也可能不了解對方的情況，就更談不上建立情感紐帶，同樣是基于對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任，比如具有良好科研能力、樂于合作聲譽的人就很容易較快得到別人的信任，進而與之進行無保留的交流與合作。所以，我們認為在科研團隊初始階段的特定關系中，信任的形成并不包括太多體驗的成分，而是基于對成員以往聲譽的認知。
2.了解型信任
隨著科研團隊的進一步發展，成員間在互動合作過程中逐步加強了解，彼此的熟悉性不斷增強。這時信任的基礎發生了變化，成員間不再以他人以往的聲譽為依據來判斷這個人的能力、品格和行為方式，而是以自己對他人的了解來預測其可能的行為。所以，這一階段的信任就稱為了解型信任。在了解型信任中，常規交流和不斷增強了解是關鍵性過程，團隊中的所有成員在合作攻關中經常性的交流有助于他們形成對彼此的能力、誠信、情感、態度的認知，從而決定增進或削弱彼此之間的信任。通常情況下，基于了解而產生的信任關系比較穩定，因為這種信任不但是人們理性選擇的結果，而且在某種程度上融入了情感成分。
3.認同型信任
任何科研團隊都有自己的奮斗目標，即共同愿景。如果團隊中每個成員都將團隊目標視為自己的奮斗目標，那么他的意愿或理想就很容易被團隊中其他成員所認同，基于這種共識所產生的信任就是認同型信任，也是團隊信任的最高階段。認同型信任并不能輕易產生，這需要成員對相互間意愿、行為及價值觀念的高度理解與認同，需要成員能夠真正站在團隊立場上設身處地考慮問題。建立了認同型信任的團隊成員之間的關系將是非常牢固的，他們不僅相互了解和認同，而且會將對方的需求和偏好視為自己的需求和偏好，偶然的突發性事件并不會影響他們之間的合作。
上述三種類型的信任隨著科研團隊成員之間交往的加深而不斷發生變化，其動態發展模型如圖1所示。
圖1信任在科研團隊發展中的動態模型
團隊管理范文3
一、指導思想 以 “三個代表”重要思想為指導，牢牢把握先進文化的前進方向，以文化凝聚社區，按照構建和諧社會的要求，不斷滿足廣大社區居民群眾的精神文化需求，依托社區人文資源，推進社區文化事業的蓬勃發展。
二、管理任務 開展社區文化活動的任務，就是要不斷提高社區的文化氛圍，滿足居民不斷增長的文化需求，把社區建設成為文化生活豐富、文化特色鮮明、文化氛圍濃厚、運作機制建全和居民參與程度高的高質量、家園式文明社區。
具體為：
1、組織開展社區各層次思想道德和文化建設活動，包括愛國主義、集體主義、社會主義的教育；世界觀、人生觀、價值觀的教育；社會公德、職業道德、家庭美德的教育。
2、立足社區、整合社區各類資源，充分挖掘社區的豐富文化資源，逐步形成社區文化與商業文化、園區文化、校園文化、營區文化相結合的新格局，從而推進社區政治文明、物質文明、精神文明建設。
3、組織社區文體團隊定期互通信息、交流開展文化工作情況，開展形式多樣的工作經驗交流和工作研討，共同探索社區文化建設發展方向和途徑，達到相互學習、取長補短、共同提高的目的。
4、發揮文化活動中心的專業指導作用，運用好活動中心的專業特長的優勢，組織經常性的骨干培訓工作，為基層文體團隊培養更多的團隊領導組織人才。
5、拓展思想教育功能，組織開展生動活潑、豐富多彩文化活動：歌詠比賽、歌舞表演、納涼晚會、戲曲沙龍、廣場文藝匯演、藝術品展示等。廣泛發動、組織社區居民群眾積極參加社區文化藝術活動。
6、探索和構建社區文化網格化建設和管理，不斷創新活動機制，改進組織運作模式，努力形成政府支持、社會化管理、專業化運作，群眾文體團隊自主管理的社區文化藝術活動新格局。
三、組織機構
1、社區文化活動中心是社區群眾文體團隊管理的責任部門，對社區群眾文體團隊實行統一管理、指導、培訓、培育、扶持和服務。
四、管理機制
1、加強社區群眾文體團隊建設，要求每支團隊在10人以上，設立團隊隊長，建立隊員名冊。
2、建立文體團隊黨建聯絡員制度，協助團隊負責人做好群眾文體團隊各項工作。
3、文化活動中心負責社區群眾文體團隊每年登記造冊、日常管理、組織、協調、服務工作。
4、文化中心定期組織群眾文體團隊骨干進行業務培訓，提高他們的綜合素質和業務水平。
5、文化中心負責安排各團隊在文化中心的的日?；顒?。
五、團隊活動
（一）團隊活動分特別組織和日常組織兩大類： 特別組織：群眾文體團隊參加市、區文體活動、展演、比賽的團隊。
活動經費：活動經費由街道主管部門承擔。市、區要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據參賽要求配送師資、選定團隊代表街道參加。相關經費由街道承擔，活動中如由街道出面包車，則不再另發放車貼，如自行前往活動點，則根據常規發放車貼。
活動場地：市、區要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據參賽要求選定團隊后，除日常排練外需要再行增加排練的，由文化中心統籌安排，任何團隊需服從文化中心統一管理。目標任務結束后，仍按原團隊活動日程進行，如團隊有特殊需求，文化中心酌情處理。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
日常組織：需要群眾文體團隊參加其他文體活動、展演、宣傳或團隊自娛自樂的團隊。
活動經費：原則上團隊自行解決。特色團隊活動經費視具體情況而定。 任何自行收費的團隊，需上報文化中心，否則，文化中心將不再安排其在室內活動的場地。
活動場地：文藝團隊以室內為主，體育團隊以學校場地、公園、綠地為主。任何團隊不得自行進入文化中心進行活動。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
活動中，各團隊安排專門人員對活動結束后的室內衛生、燈光、空調進行檢查，杜絕出現活動結束后垃圾成堆、照明不關、空調開啟的現象。
（二） 社區文體團隊組織活動的方法
1、群眾文體團隊要積極參加街道組織的公益性志愿者活動。
團隊管理范文4
虛擬團隊是指以信息網絡作為技術支持，實現團隊成員間跨越時空及傳統的組織職能邊界進行溝通，擁有共同的團隊目標，彼此信賴合作的新型組織形式。虛擬團隊的應用已經是一個全球化的趨勢，為知識型企業提供了新型的組織關系。
特殊的運作模式
與傳統團隊相比，虛擬團隊在許多地方都有革命性的突破，它使組織邊界變得更加模糊，其成員可以來自組織內部，也可以來自組織外部。傳統團隊無法比擬的優點，使虛擬團隊為許多知識型企業所青睞。
例如，虛擬團隊在選擇成員時不必受家庭住址或身體因素的影響，擴大了組織的潛在勞動力市場；虛擬團隊的成員不必發生實質性的個體移動，可以節省辦公費用，提高工作效率；借助現代化信息技術，虛擬團隊更容易獲得組織外部的專家顧問們的幫助，既節省了時間，又不必支付專家們的交通、住宿及招待費用；虛擬團隊的工作方式為團隊成員提供了更多的與客戶溝通的時間，有利于為客戶提供更好的服務。另外，虛擬團隊使組織更加扁平化，團隊成員有更多的工作自和決策權。
作為一種新的組織形式，虛擬團隊的運作模式有其自身的特性：
1、突破了組織的傳統邊界，具有動態性和高度的靈活性。
動態性表現在人員辦公地點的不固定性，只要保持信息在組織內的暢通，成員可以選擇一個合適的場所工作。靈活性不僅表現在成員合作方式方面，還表現在對市場信息的反饋和應對方面，具有高度靈敏度和快速的反應速度。
2、團隊運作依賴隱性關系契約。
不同于傳統組織中強制履行的顯性契約，隱性契約中沒有一套有效的機制來強制合作關系的履行，其運作方式在很大程度上依賴于團隊成員的相互信任，以信任與合作的關系推動整個團隊的有效運作。
3、CSCW系統為內部溝通提供平臺。
CSCW(computer supported cooperative work)系統，即計算機支持下的協同工作系統提供的是基本的通信基礎和一些基本工具，如電子郵件系統、會議系統、協作寫作及討論系統、工作流系統等，在虛擬團隊運作的過程中起到內部溝通的技術平臺作用。
4、知識與信息共享是團隊有效運作的核心。
虛擬團隊將不同時區、不同空間的人組織成一個合作體，主要目的是為了實現成員間跨時區、跨空間的知識與信息的共享。因此，促進虛擬團隊有效運作的關鍵，在于激勵每個成員與合作伙伴分享知識和信息。
管理“劑”
虛擬團隊的組建，對知識型企業的管理提出了新的要求，由傳統的基于作業的過程管理轉向基于結果的項目管理。由于虛擬團隊不能像傳統團隊那樣參與整個工作流程，給知識型企業的管理帶來更多的不確定性，既要研究保證虛擬團隊績效，又要降低虛擬團隊的管理風險。另外，虛擬團隊的工作方式對成員提出了更高的素質要求，如各種信息工具的運用能力、跨文化溝通能力、獨立工作能力和任務執行能力等，在許多情況下，還要求團隊成員具備快速反應能力，以提高工作效率。
基于虛擬團隊的組織和運作特性，對虛擬團隊的管理必須采取針對性的管理措施，才能保證其運作的順暢和效率。
1、溝通管理。
溝通對虛擬團隊的工作展開起著關鍵性的作用，研究表明，虛擬團隊的成員80％的工作效率來自于良好的溝通。通過有效溝通，可以有效防止團隊內部成員之間以及團隊與客戶之間由于文化語境的差異而帶來的矛盾和沖突，維護團隊目標的一致性。
由于虛擬團隊的成員來自不同的地區，地域分割使得團隊成員之間面對面交流的機會較少，日常溝通主要通過電子郵件、電話會議及視頻會議系統等方式進行，團隊成員之間的信息處于不對稱狀態，加之各自生活的環境與文化的差異，極容易產生溝通障礙和理解分歧。
不良的溝通會嚴重影響虛擬團隊的績效，因此虛擬團隊必須積極尋求保持良好溝通的途徑。例如運用多種電子溝通工具以克服跨地域、跨時區的溝通障礙，或者在不同的環境及任務條件下選擇適當的溝通技術，以提高團隊的溝通成效。同時，應制定具體的規章制度和工作章程以規定溝通的方式，保障成員間溝通的時間和頻次，采用統一收發信息的方式，形成對外一致的聲音。此外，通過視頻會議或現實的面對面的接觸，也不失為解決團隊溝通問題的有效方法。
2、信任管理。
信任是團隊運作的基礎，信任的建立和維系是虛擬團隊管理工作的核心。在虛擬團隊運作過程中，不同核心能力的成員在合作過程中會面臨知識轉移的問題，只有在相互尊重的基礎上，成員間才能共享知識和資源，相互協作共同完成團隊任務。然而在現實中，很多虛擬團隊的組建往往因為需要解決一個短期項目，團隊成員既有來自于其他已經解散的團隊，也可能有新招聘的員工，由于缺乏共同工作的經歷，加上缺乏面對面的交流，信任問題便凸現出來。
信任危機存在的原因，主要在于虛擬團隊成員之間缺乏面對面的溝通，導致成員之間現實的及心理的距離，同時團隊成員無法收集到足夠的信息來幫助他們建立同事間的信任。而虛擬團隊的高效運作，恰恰需要比傳統團隊更高的信任水平，因此如何在團隊中建立起有效的信任維度，最大限度地發揮團隊的協同工作效應，就成為必須解決的管理問題。
虛擬團隊可以通過以下方式來構筑成員間的信任關系。例如，構建一個信息平臺，每個成員將自己的履歷、個性、愛好甚至家庭生活狀況等信息公布在這個平臺上，方便成員間相互了解，對彼此的性格及工作習慣形成初步的感性認識。而在團隊運作期間，可采取進一步的措施來加深成員間的信任，比如通過舉辦公司派對、慶功酒會等方式，將虛擬團隊的成員聚集起來，加深彼此間的了解和友誼?？偠灾谔摂M團隊中建立信任關系，就意味著要重視個體，即充分尊重和接受團隊個體的知識、習慣、行為、文化和信仰等，只有在這個基礎上才能有效維系成員間的信任關系。
3、激勵與約束機制。
虛擬團隊松散的組織形式，決定了遠程管理是保障其有效運作的主要管理方式，這就帶來了一個新問題：成員可能利用自己的信息優勢規避義務或責任。要有效地解決這個問題，必須建立起科學的激勵與約束機制，既要鼓勵團隊成員積極進取，又要避免出現成員的道德風險。其中，激勵和利益分配機制作為成員利益最基本的保障，在虛擬團隊的管理中起到極為重要的作用。
團隊管理范文5
他有個苦惱，覺得自己就像是給這20多名銷售員打工的。他經常會接到這樣的要求，“李總，這個客戶搞不定呢，你飛過來一趟吧！”“李總，你說的法子不靈呀，老張（經銷商）不買賬啊，你說該怎么辦？”這樣的情況幾乎每天都在發生。他忙著到處救火，回家吃飯的次數一年也沒有幾回，老婆孩子對他都特別有意見。李維對我說，“尚老師，你說別人怎么公司越多越大，時間也越來越休閑，而我怎么相反呢？真想把廠賣掉趁早退休呢！”
汪順是一個民營上市公司的銷售總監，職位已經夠高。公司的產品除了內銷還有外貿。他幾年前讀了MBA，職業理想是當中國第一代合格的職業經理人，能夠靠科學規范的現代管理理念，為公司培養建設出一支職業化的銷售團隊?？墒牵偣倦m然在中小板上市了，財務倒是規范了，可是管理上還是民營那一套。每年的銷售任務里有30%的任務是戴在銷售總監個人頭上的，不允許分配給手下的銷售人員。他每年都會糾結“是把大客戶捏在自己手里幫自己完成這30%任務”還是“把客戶分配給有潛力的銷售人員，培養銷售人員的忠誠度和能力”上。另外，為了完成這30%的個人任務，他的精力放到團隊管理上的就少了許多，有幾個不錯的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也對他頗有微詞，說他只知道自己做客戶拿獎金根本不管手下人死活。
以上兩個案例，代表了當今大多數銷售團隊管理者的困惑。什么是銷售團隊的管理者？首先，他只對團隊的銷售任務負責，不能同時肩負個人銷售任務；第二，他不能讓銷售人員主導銷售進程，他是銷售團隊的訓練者、管理者，而不是超級銷售?？傊?，一個優秀的合格的銷售團隊管理者，是靠管理團隊來完成公司的營銷目標。對于銷售管理者來說，有四個基本職責：選擇團隊成員，發展團隊成員，管理團隊，領導和獎勵團隊。
銷售經理由于處于管理層的位置的不同，從高到低可以分為三個層次。第一層，基層經理，主管某一個地區的銷售工作，團隊成員在一兩個人到十來個人不等。第二層，中層經理，主管某一個或多個區域的銷售工作，管理兩個或更多的地區級團隊，此時他需要通過直接管理基層銷售經理來間接管理幾十個或上百個一線銷售人員。第三層，高層經理，負責全國或國際市場的整體銷售，稱為銷售總監或銷售副總，此時他的責任更大。
一個人隨著管理階梯向上爬時，屁股決定腦袋，在不同階段，由于處于的位置不同，需要制定不同的決策。例如，基層經理主要處理日常事務，他們的決策是戰術性的。他們的工作要求更多地與銷售人員進行面對面的交流，安排銷售人員的每日拜訪計劃，考核他們完成業務的指標，對他們的工作業績做出具體的評價和指導，甚至跟隨銷售人員去親自拜訪客戶。他只需要按照公司下達的指令行事。產品為什么這樣定價、渠道的架構為什么這么設置、為什么給他配備5名銷售員、為什么制定這樣的促銷政策，銷售員的提成為什么是3%而不是10%……這些都不需要基層經理參與制定，他只要執行就可以了。
團隊管理范文6
在過去50多年里，我的經營原則都非常簡單：照顧好你的員工，他們就會照顧好你的顧客。支持員工的發展，密切關注團隊士氣，這些對于成功來說非常重要。
有些創業者會擔心員工凌駕于自己之上。這時候應該試著別讓憤怒蒙蔽自己。你不如停下來想想，你的團隊成員為什么會有這種不合作的態度，它背后的原因是什么，又能有什么解決方案。值得注意的是，如果你自己充滿怒氣，就容易激發更多的矛盾。
首先，不妨問問自己：有沒有什么辦法能重建這些關系？你的團隊能否在進一步的培訓和發展中獲益？要不要給團隊更多一對一的時間，或者調整責任模式？當你發現員工將錯誤歸咎他人時，要意識到，這多半是因為ta感到難過或者受到了威脅。
生意里充斥著人際關系、合作伙伴關系和相互協作，維系和管理這些關系，往往意味著要做出妥協。
我也有過類似經歷，那時我和朋友們剛開始考慮在維珍集團創立一家航空公司。那是1980年代，一個名叫蘭多夫?菲爾茲（Randolph Fields）的年輕美國律師正在四處找人、投資一條從倫敦飛往紐約的全新航線。在忍受了多年難吃的航空食品和糟糕的空乘服務之后，我認為像我們這樣的公司可以進入市場，填補這個空檔。
不過我們很快發現，菲爾茲的行事方式和我們格格不入，從為航空公司命名，到各種許可證的申請，再到一個合適的票務系統的設計，我們在很多事情上都無法達成一致（菲爾茲竟然想給公司定名為British Atlantic即“英國大西洋航空”，但沒有人想要另一家BA即“英國航空”?。。?。
雖然我們有很多不同，但我還是試著繼續合作，不過有些資深團隊成員開始認為，他們無法和菲爾茲共事。壓垮這段合作關系的最后一根稻草，是運營我們美國業務的大衛?泰特（David Tait）向我提出辭職。他說：“很抱歉，我實在無法跟菲爾茲合作?！?/p>
那時候我便知道，如果公司核心團隊里有這么多矛盾的話，公司不可能繼續運轉，更不用說有所發展了。所以我與菲爾茲分道揚鑣，而維珍航空繼續發展。對于增強我們團隊內部關系、更好地定位公司來說，切斷與他的合作都是最佳選擇。但我們仍然與菲爾茲保持著友善的關系，并讓他終生免費乘坐維珍航空的航班。
我們的原則是：所有的關系都需要維系，不論是同事關系，還是和家人朋友之間的關系。我是從我太太那里學到這些的，我們已經在一起40年，她是我學習這些技巧的最佳來源。我們教會彼此要誠實坦率地交流、給對方空間，并用心傾聽那些能讓對方開心的事情。
在管理公司中的關系時，原則上的差別并沒有那么大：維持一個好的溝通渠道，樂意傾聽他人的觀點，而且不要忘了，最后還得作出讓自己舒服的決定。
要和你的團隊溝通，告訴他們相互責難并不會帶來任何進步。而且要強調一點：所有的成員都要對自己的行為負責、能夠面對后果，這樣才能在團隊中建立信任。如果你的員工中有人沒有團隊合作、在工作上有所成效的意愿，那你就得在團隊士氣受挫之前有所行動。永遠不要在企業的目的、愿景、服務質量上有所妥協，如果團隊中有的成員在所有方面都影響到了公司事務，那么結束和ta的關系也未嘗不可。
