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團隊范文1
關鍵詞：企業團隊；團隊精神
一、如何理解團隊
現在，“團隊”這個詞時常被人們掛在嘴邊。可大家有沒有認真思考過，到底是什么叫團隊？是不是任何在一起工作的一群人，就可以稱之為團隊？還是你把這群人稱為團隊，他們就成為團隊了？
學過英文的人大概都知道，英文里有二個詞，一個叫“team（團隊）”，一個叫“group（群體）”。這兩個詞是很不一樣的，所謂群體，就是一群人的意思。但是團隊，卻不僅僅是這些。團隊一定是群體，但群體卻不一定是團隊。
筆者以為，只有當一個群體，有著共同的價值觀，并致力于實現一個共同的愿景或目標，并自發地對此共同承擔責任的時候，這個群體才能稱之為團隊。
可見，組成團隊的前提就是要有“共識”。目前由于所受的教育程度不同以及長期的非競爭經營環境等造成了我們大多數人都缺少共同的價值觀。如我們現在開展非鹽產品經營，就有很多人不理解，列舉出種種不利因素和困難，畏難和害怕真正進入市場，這時候如果我們單純跟大家講我們一定要怎樣地努力工作，跟大家談奉獻精神，那么工作肯定是被動的，被動工作是不會令人感到快樂的，甚至還可能產生許多不滿的情緒和抱怨。因此我們要引導職工，樹立一致的價值觀和目標，明確開展非鹽經營不是在為某個人工作，而是在為自己工作，是在為我們的企業更有競爭力，更能直面市場挑戰，更有利于企業的發展而工作，通過團隊協作，從而使我們變得充實、學到知識、取得經驗、得到了鍛煉和成長、并實現自身的價值。
共同的價值觀是讓團隊成員走到一起的前提，而致力于實現一個共同的愿景和目標，才能讓團隊中的每一位成員自發地擔負起團隊共同的責任。只有當我們每個人都能自發地來共同承擔責任的時候，我們的工作才會有自主性。
二、如何認識團隊精神
所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。明確的協作意愿和協作方式則產生真正的內心動力。怎樣打造團隊精神，有如下措施：
第一，營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通員工站起來都能看見總經理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任對于員工的影響，尤其會增加員工對企業的情感認可。而從情感上相互信任，是一個企業最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同企業，把企業當成自己的，并以之作為個人發展的舞臺。
第二，態度并不能決定一切。劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛桃園三結義，關系很鐵，但最后卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就了大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及員工的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
第三，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。所以，激勵和肯定有利于增加員工對企業的正面認同，而對員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業沒有用，進而員工也會否定企業。
第四，建立有效的溝通機制。拳頭只有在緊握的時候，才能將力量發揮到最大，一個團隊也是如此。一個企業內若充斥著團隊意識的氛圍，那這個企業才有可能表現出和諧的戰斗力，最終獲得成功。
三、團隊精神建設對企業團隊的重要性
第一，團隊精神能推動團隊運作和發展。在團隊精神的作用下，團隊成員產生了互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體聲譽為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為公司自由而全面發展的動力。
第二，團隊精神培養團隊成員之間的親和力。一個具有團隊精神的團隊，能使每個團隊成員顯示高漲的士氣，有利于激發成員工作的主動性，由此而形成的集體意識，共同的價值觀，高漲的士氣、團結友愛，團隊成員才會自愿地將自己的聰明才智貢獻給團隊，同時也使自己得到更全面的發展。
團隊范文2
什么是團隊毒瘤
所謂團隊毒瘤，就是個別人的存在和所產生的作用已經影響了團隊的健康發展和整體戰斗力，更有甚者已經嚴重影響了團隊的穩定，可能或已經對團隊造成破壞性甚至顛覆性的影響。
團隊毒瘤的類型
第一；顛覆破壞型
筆者的一個朋友老張講了這樣一件事，他到一家企業任營銷總監，公司新品上市，團隊有擴張需求，這時公司通過報紙以及智聯招聘開始招募人員，經過初試，復試，錄用了20人，這其中有一個叫寇某的引起了我朋友的重視，這個人有著11年從業經驗，在行業多家企業都有從業經歷，在初復試過程中對答如流，顯得很有水準。公司新品上市正是用人之際，因此我這朋友對他十分重視和期待，期待他能夠迅速用業績來證明自己的能力同時對團隊做正面帶頭示范作用。我的朋友也私下里給他聊過，只要業績出來，應該在三個月之內，委以重任。這個人也信誓旦旦表示，一定不讓領導失望。
接下來的事，則讓我的朋友老張大跌眼鏡。在經過完整的培訓之后，業務團隊出差了，可是出差僅5天，就有業務人員反映，寇某煽動業務人員回差，說這個季節是淡季就不應該出差，就應該在總部呆著。老張聽后十分震驚，他怎么也不會想到寇某會干這樣的事并且還是主謀。很快在接下來的第二天業務人員報崗的時候果然有幾位已經開始不報崗了，我的這位朋友終于認識到了事情的嚴重性，馬上著手調查，果然是寇某所為，受其煽動的業務人員達到4人，老張決定變被動為主動，你不是要回來嗎，我主動讓業務人員回來開會，看你們怎么現原形。老張也立即把事情向老板進行了匯報，老板也十分震驚，但態度很堅決，這些人一個也不留，全部開了。
于是老張馬上讓助理通知各區域業務經理回來開會，直接宣布了老板的決定，同時和業務人員一起分析市場實際，淡季操作市場的重要性和必要性，同時進一步明確了淡季操作市場的思路和方法。終于穩定住了軍心。軍心是穩定住了但對新品上市的進程和團隊的信心也造成了嚴重影響。
寇某就屬于典型的顛覆破壞型，其起到的破壞作用是極具顛覆性的。但這類人往往有光鮮的從業經歷和貌似忠誠的嘴臉，讓你一時難以辨清其真面目。但顛覆破壞型由于和整個團隊的目標背道而馳，最終大多落得個被炒掉的下場。
第二；目無尊上型
一個朋友老由也講了一件事，說有個從知名快消品企業出來的職業經理李某到某公司任營銷總監，這個公司以前是做外貿的，現在重視國內市場，開始發力國內渠道，李某到了以后開始大肆引進以前自己的部屬作為各區域負責人，形成了以自己為首，以從屬舊眾為輔的營銷團隊。
這時候，李某的老母親來到了李某公司所在地西安看望兒子。但是不久因病在李某處去世，因為李某老家在外地，喪事如何處理，李某一時沒了主意，這時，公司老總出面幫李某料理后事，并且弄得很像樣，李某嘴上也是一個感謝接一個感謝的。接下來老總要求李某趕快出貨進入渠道，拉動銷售，但是李某不知道處于什么原因竟拒不執行，并且通知各區域部屬不要響應公司老總的分銷要求。
馬上公司老總知道了這個消息，他深感痛心，沒想到遇到了這樣不靠譜不通情理沒有職業道德的人，于是痛下決心把李某開走了事。具有諷刺意味的是李某的部屬并沒有跟著反水。畢竟找一個收入不錯又相對清閑的工作并不是那么容易。
李某屬于典型的目無尊上型，目無尊上型的典型特征是以為自己掌控了局面，以為自己可以攜團隊以令老板，實際上老板永遠是老板，老板的權威職業經理永遠無法取代。目無尊尚型往往錯估了形勢和自己的能量，最終落得個灰溜溜走人了事。
第三；盲目自大型
朋友老李講了一件事，他的公司接了一個新項目，急需用人，公司領導就把這個信息和大家分享，建議如果公司內部員工有合適的人選可以推薦給公司，這時朋友老李就把4年前的老同事楊某推薦到了領導那里，領導一看楊某的簡歷很光鮮，在行業幾個知名公司干過，再加上公司內部員工的推薦，就很快讓其入職了。
沒想到楊某的入職給整個公司帶來了揮之不去的陰影，凡是和楊某合作過的支持部門同事，均被楊某不同程度的呵斥過，責罵過，一段時間之后，同事對楊某紛紛避而遠之。楊某卻不以為然，以為自己在公司很厲害。更為可笑的時，楊某經常搞不清楚自己在公司到底是什么職位，經常把領導當小弟使喚，據說一次到客戶那里，本來領導應該坐中間，楊某竟一屁股坐到了中間，讓帶隊的副總坐到了邊上。因為楊某是個女的，領導也不好意思因為座位的事情批評她。
連楊某的老同事進公司的推薦人——老李，楊某也沒有客氣，在一次和客戶討論時，由于老李的意見和楊某不一致，楊某竟在客戶在場的情況下呵斥老李腦子進水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨嘆四五年前的時候楊某還沒這么嚴重，沒想到過了這么幾年，年紀過三十了，不但做人上沒有提升，反而大幅下降。
楊某就屬于典型的盲目自大型，這個類型的典型特征是搞不清楚自己在團隊里面的位置，在團隊里面起到的不是劑的作用，起到的是切割機的作用，把自己和團隊切割了開來，盡是做一些自絕于團隊的事，最終因為名聲惡臭而被團隊唾棄。
團隊毒瘤的應對之策
第一；入職做好把關。其實凡是團隊惡瘤都一個共性就是以自我為中心，為了避免團隊毒瘤對團隊造成惡劣影響，在入職之初就應該對其團隊執行力和團隊配合力進行多題測試，同時可通過背景調查檢驗其真實面目，做到在入職之初就杜絕此類人的進入。
第二；過程做好監管。有些人可能無法通過測試和背景調查證明其是團隊毒瘤，但可以通過階段性員工訪談和互評﹙可以以月或季度為單位﹚發現問題，發現之后及時對具有團隊毒瘤特點人的進行勸誡，如果接下來仍沒有改變就要及時下決心清除隱患。
團隊范文3
關鍵詞：團隊文化；個性化；和諧；個性化；企業文化
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）11-0042-02
一些專家認為：“三流的企業做產品，二流的企業做品牌，一流的企業做文化?！倍@種觀點同樣適用于團隊中。要想成為一流的團隊，團隊文化的構建是必不可少的。
許多人認為團隊文化就是指企業文化，或者是一種團隊精神、和諧文化就是團隊文化等，筆者認為這類說法不免太片面了。團隊文化不同于企業文化，它有自己的形成過程。而由于團隊成員個性、心智、行為模式的不同，團隊文化也不僅僅局限于“和諧”一說。高效團隊來自統一的團隊文化，團隊文化一旦形成，便會強烈地支配著團隊成員的思想和行為。那么如何構建團隊文化？如何讓團隊文化與你的團隊更加契合呢？本文將從如下幾個方面論述。
1 和諧是孕育團隊文化的軟環境
由于團隊成員異質性的存在，每一位團隊成員都有不同的行為模式、思考方式等個性特點。當這些個性不同的人組合成為一個團隊時，沖突矛盾就極易顯現出來。因此，和諧成為構建團隊文化的軟環境。那么，如何建立和諧的人際關系呢，主要包括以下幾個方面。
1.1 共同價值觀的培養
培養共同的價值觀是將個性不同的團隊成員凝結起來的第一步。所謂共同的價值觀就是指團隊全體成員對做人、做事的基本態度，是團隊成員關于目標或信仰的共同觀念和看法，共同的價值觀是解決團隊中矛盾、爭論和沖突的關鍵。共同價值觀的培養并不是壓制個性，而是要在具有共同價值觀的基礎上彰顯個性化。日本松下的創始人松下幸之助創建公司的理念包含了團隊組成的目的、發展的方向以及團隊生存、發展的宗旨和使命，就是立志讓世界上所有的人，像用自來水一樣，享用松下生產的電器。正是由于這種共同價值觀的建立，使松下公司的各行各業、各級人員緊緊地圍繞這一理念艱苦奮斗，成就松下這一輝煌。因此，一個團隊在其成長歷程中只有形成所有成員共同認可的價值觀、共同遵守的行為準則，才能締造完美的團隊。
1.2 珍視差異、相互尊重
團隊成員的個性差異使優缺點可以互補，從而使團隊能夠更加全面的看待問題。然而，正是由于差異的存在，使成員之間的相互合作變得更加困難。因此，構建和諧的人際關系就要珍視差異、相互尊重。面對不同，真誠的欣賞對方的優點，經常感激、尊重他人，將關注點放在差異的互補上，而不是差異的沖突。那么，和諧就不期而至了。
1.3 建立起信任背景
建立和諧的人際關系的又一途徑是在團隊中建立起信任背景。對個人而言，信守所有約定；對伙伴及整個團隊而言，建立起相互之間的信任。高信任度的團隊存在著七種信任紅利：提高團隊價值、促進團結協作、加速成長進步、鞏固伙伴關系、改進執行能力、培養創新精神、增強忠實互信。高信任度的團隊不僅能提高工作效率，而且還會節約時間、資金等成本，從而帶來信任紅利。
2 培育個性化的團隊文化
并非所有團隊都只有一種文化，個性化文化是更契合團隊工作的文化，也可稱之為適合的團隊文化。在中國很多團隊都在學習國外先進的團隊文化，但簡單的復制照搬并不能成功，可能會出現“水土不服”的情況，也就是說別人的文化與你的團隊不能契合。這就需要培育個性化的、適合自己團隊的文化。在這里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望遠鏡項目的技術高管，在大量的真實案例基礎上，開發出4D管理系統，為我們提供了打造個性化團隊文化的工具。它將團隊文化分為四個維度：
{1}綠色培養型文化自然地關注人們的需要以及共同的價值觀，關注共同利益，把服務他人、支持他人獲得成功作為行為準則，強調不損害他人利益的成功。
{2}黃色包容型文化自然地參與團隊合作，與人建立關系。采取團隊運作與合作方式是黃色團隊提倡的行為，強調因和諧而成功。
{3}藍色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持續產生新穎的遠大構想并且宣傳自己的想法是藍色團隊提倡的行為準則，強調因卓越和創新而成功。
{4}橙色指導型文化很自然地注意任務、流程和確定性。對工作有計劃、并且按計劃實施，執行中態度嚴謹，遵守紀律作為其行為準則。強調因有流程和始終一致而成功。
每一種文化類型都可以成為團隊文化的主導方向，但只有一種主導型文化是不夠的，亞文化也是不可忽視的。例如，當“藍色”文化團隊進行產品設計構想時，“橙色”文化團隊所要求的可行性就制約“藍色”團隊的創造性。因此，兼顧四種維度的文化就更顯得尤為重要。在項目開始時，需要藍色展望型文化來進行創意構想，設計方案。然后需要橙色文化進行項目實施工作。而在這期間需要綠色和黃色文化來凝聚團隊，調動團隊積極性。因此，兼顧四個維度的文化對團隊文化的建立與健康發展有著重要作用。
3 與企業文化的關系
許多企業在團隊管理中把團隊文化定位成企業文化，這樣的定位未免有失偏頗。團隊文化并不完全等同于企業文化，團隊中有自己的特定文化所在，它孕育在企業文化之中，企業文化指導了團隊文化的建立。
中小型企業中，由于人數、分工較少，企業中的團隊數量不多或是團隊職責類似，在此情況下團隊文化與企業文化重疊較多，或者說企業文化就是團隊文化。例如紅十字會、志愿者協會環境保護協會等一些非營利組織，主要關注體現個人價值和對他人的關愛服務，體現的是綠色培養型團隊文化。一些小型服務業可以看到黃色包容型文化，體現的是和諧的群體關系。藍色展望型文化體現在某些研究機構、研究型大學或者專門提供創意點子的工作室，這種文化主要關注一些創意構想、獨立的研發能力。橙色指導型文化存在于大多數的企業中，它注重的是結果與行動。一個團隊并非只有一種文化，例如一些小型婚慶公司負責設計并婚禮方案，就擁有藍色展望型和橙色指導型兩種占主導地位的文化。
而在大型企業中，每一個小團隊需要明確自己的文化類型。舉例來說，在類似海爾這樣的大型企業中，根據公司的組織結構分為若干不同類型的團隊，例如人力資源部門中的培訓團隊、設計部門中的研發團隊等。海爾文化的核心是創新，在這種企業文化的背景下，每一個小團隊也需要明確自己的團隊文化。例如，培訓團隊需要建立綠色培養型團隊文化，注重關心公司員工發展，實現員工個人價值，提高員工績效水平等。營銷團隊需要建立黃色包容型文化，注重產品市場營銷。研發部門的團隊需要建立起藍色指導型團隊文化，注重產品設計構想等創意方案的設計。制造團隊需要橙色指導型文化，負責將設計圖紙變成產品等。
4 與客戶文化的契合
團隊文化與客戶所需文化的契合是團隊走向成功的必經之路。如果團隊文化與客戶所需文化背道而馳，那么無論團隊有多么優秀，最終也會失敗。因此，與客戶文化的契合也是團隊文化的組成部分。
5 結 語
團隊文化是引領團隊走向成功的靈魂，是團隊競爭的軟實力。建立起和諧的人際關系為團隊文化的構建創造有利環境，然后通過建立4D文化方向，培養起適合自己團隊發展的健康文化。以企業文化作為指導，以客戶文化為契合，從而建立起合適、健康的團隊文化，打造團隊軟實力，構建起團隊之魂。
團隊范文4
2、人的一生是有很多坎坷的、也有許多的煩心事，面對許多人生的挑戰。
3、當你決定要忘記一個人的時候，也就注定這一生都會記得那個人。
4、難受的時候哭是三流，難受的時候忍是二流，難受的時候笑是一流。
5、人最可悲的是，有自由的思想，卻沒有沖破羈絆的勇氣。
6、今天灑下的滴滴汗水，是為了明天的眼睛中不會出現淚光。
7、時間是不可占有的公共財產，隨著時間的推移，真理愈益顯露。
8、錦城雖樂，不如回故鄉；樂園雖好，非久留之地。歸去來兮。
9、攀比名利只會增加人的煩惱，攀比事業的人定能增強人的意志和信心。
團隊范文5
1、永不言退，我們是最好的團隊!
2、成功決不容易，還要加倍努力!
3、因為自信，所以成功!
4、相信自己，相信伙伴!
5、一鼓作氣，挑戰佳績!
6、因為有緣我們相聚，成功靠大家努力!
7、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業輝煌!
8、目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營!
9、經營客戶，加大回訪，用心專業，客戶至上!
10、賺錢靠大家，幸福你我他。
11、每天多賣一百塊!
12、不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
13、多見一個客戶就多一個機會!
14、每天進步一點點。
15、失敗鋪墊出來成功之路!
16、團結一心，其利斷金!
17、團結一致，再創佳績!
18、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
19、大家好，才是真的好。
20、眾志成城飛越顛峰。
21、付出一定會有回報。
22、失敗與挫折只是暫時的，成功已不會太遙遠!
23、道路是曲折的，“錢”途無限光明!
團隊范文6
沒錯，在我們的直覺里，“團隊”這個詞似乎有些僵硬、刻板的感覺；而“團伙”則是一個雖帶著幾分邪氣，卻又活力四射、充滿誘惑力的名詞。
為什么會這樣？
很簡單。團隊似乎是必須借助外部的某種強制力才能勉強湊在一起的一群人；而團伙則是一個完全靠自覺自發、渾然天成的生命體。在很大程度上，“團隊”是無生命的、死的東西，而“團伙”則是有生命的、活的東西。
當然，團伙也有軟肋，也有分化瓦解的時候，但是這種瓦解一般都源于團伙內部，很少有人可以利用外部力量打垮團伙。
既然這個叫作“團伙”的家伙如此頑強，擁有如此強大的生命力，那么，接下來的問題就是：團伙的威力到底源自哪里？這種威力是否可以復制到團隊身上呢？
按照管理學家羅賓斯的觀點，所謂團隊，就是兩個或兩個以上的相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。
毫無疑問，以上這些基本因素，團伙同樣具備。
顯然，團伙的目標往往要比團隊的目標更瓷實、更具操作性。而真正可怕的是，團伙的目標和團隊的目標往往是背道而馳的，甚至不夸張地說，團伙的目標就是要破壞、打倒團隊的目標。
比方說：團隊的目標是盡量讓成員多干活少拿錢，而團伙的目標是盡量讓成員少干活多拿錢；團隊的目標是犧牲小我，成全大我，而團伙的目標則是犧牲大我，成全小我；團隊的目標是先干活后吃飯，團伙的目標則是先吃飯后干活；等等。
正因如此，在游戲規則的形成和相互協作（即執行力）方面，團伙遠比團隊更為強大。由于團隊的目標是大我，所以勢必會強調自我犧牲，游戲規則不可避免地會具有某種強制的特性，因此不容易被成員接受與貫徹，很難具有真正的執行力；而團伙的目標是小我，是抵制自我犧牲，所以游戲規則必然會具有某種自覺自發的特性，因此必然會更容易被成員接受與貫徹，體現出更為強大的執行力。
其實上面的分析還遺漏了一個更為關鍵的因素，就是價值觀。團伙之所以更具戰斗力，是因為成員可以輕易地共有一種強大的價值觀。往好聽了說，這叫“志同道合、患難與共”；往難聽了說，這叫“臭味相投、一丘之貉”。
不僅如此，團伙讓人驚懼的超強戰斗力還體現在另外一個事實上，那就是領導力――團伙的頭頭往往要比團隊的領導更為強大，擁有更驚人的威信與號召力。
這還不算完，更恐怖的事實還在后頭：有許多團伙其實根本就不需要什么頭頭，因為每個成員都是頭頭，大家喜好相同、目標一致，心往一處想，勁往一處使，一切都是自覺自發、渾然天成。在這種狀態下，團隊要想和團伙為敵，幾乎毫無勝算。
