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目標管理與績效考核范文1
關鍵詞：領導干部 績效考核 團隊績效 個人目標管理
目前，我國對領導干部的業績考核側重于領導干部個人，而忽略了個人依賴于領導班子存在的作用。領導干部是組織制度創新和管理創新的中堅力量，對組織工作起著重要作用。如何從全局的視角和戰略的高度，對領導干部實行績效考核，如何在新形勢下建設一支高素質的領導干部隊伍是實現組織發展目標和提高組織管理水平的重要保障。筆者從團隊角色與個人角色角度來探討研究領導干部績效考核機制，以期推動領導干部績效考評工作的優化，加速領導干部隊伍建設，推進干部管理現代化進程。
1.團隊績效考核與個人目標管理的特點與優勢
本文所指的團隊是指領導班子。團隊績效是指領導班子成員共同努力所取得的業績和貢獻。衡量業績貢獻的主要指標包括：團隊目標的時效性、達成率、難易程度質量以及對組織的影響力。一般情況下可以將團隊目標分解成子任務，再根據任務的重要性，給予相對應的權重，然后可以對指標進行考核，最終評估出團隊績效的結果。對領導干部實施團隊績效考核是進行團隊管理和維護團隊有效發展的中心環節。有利于加強并改進干部隊伍建設，建立適應新形勢發展的領導干部團隊，激發領導干部的工作熱情和積極性，追求團隊的共同發展和共同目標，能有效地促進組織的科學發展、和諧發展、跨越發展。
個人目標管理是指在對個體進行管理時，結合團隊的總體目標，根據每個人不同的分工提出不同的個體目標。在對領導干部的考核中合理運用個人目標管理，有利于更好地提高領導干部的個人綜合素質，實現人盡其才，物盡其用的良好狀態。
2.團隊績效考核與個人目標管理的結合點
團隊績效考核與個人目標管理相結合，是指在對領導干部的考核中既要結合干部在團隊中的表現，衡量他作為團隊成員與別的成員共同努力所取得的業績與貢獻，又要根據每個部門的實際情況，結合每個干部的個體特點，在充分吸取廣大管理者和群眾意見的基礎上，制定出總的目標和一系列具體的時間目標、成果目標來對領導干部進行考核。
2.1團隊的發展離不開個人的努力，個人的工作也離不開團隊的支持。領導班子是由具有不同知識背景、工作經歷和閱歷的領導干部組成，每位領導干部作為班子的一員，依賴于領導班子而存在，團隊與個人密不可分。
2.2團隊目標和個人目標是密不可分，互相促進的。領導班子的目標達成，需要憑借每個成員的經驗、技能和知識分工協作，共同解決問題，才能實現班子共同的目標。每位領導干部需要完成自己的個人工作目標，才能共同實現班子的總目標，達到團隊的功效。
2.3團隊績效考核與個人目標考核結合能達到“1+1”大于“2”的功效。領導干部績效考核中，既要注重領導干部個人的目標達成度，又要看到領導干部個人對領導班子團隊的貢獻度，更要考慮班子總目標的實現度。只有團隊績效與個人績效均衡考慮，才能體現出績效考核的科學性。
3.團隊績效考核與個人目標管理有機結合的注意點
要做到團隊績效考核與個人目標管理有機結合，就需要從以下幾個方面對領導干部績效考核進行改革和嘗試。
3.1制定清晰有效的團隊目標和個人目標。一個高效的領導班子團隊目標應該是明確的，以現實為基礎的，得到團隊成員共同認可的，并愿意為之不懈努力去實現的目標。當共同的目標轉變為可衡量、可操作的績效目標的時候，領導干部成員都應該參與決策討論，并充分地進行溝通理解，明確這個目標為團隊最終所要達成的結果。在制定團隊目標的同時，也要根據領導干部分工的不同差異制定相應崗位工作目標。個人目標既要符合團隊發展的需要，也要符合崗位職責的要求。
3.2建立完善的考評實績檔案?？己吮仨毤骖檲F隊和個人，設立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協作。領導干部績效考核要根據制定的團隊目標結合個人目標進行充分的評估。結合干部所在的領導班子團隊對他的考核結果和其個人考核評價結果，將他的實績檔案存放在《工作實績考核年終考評歸檔表》里，為正確地考評領導干部提供客觀公正的現實依據。
目標管理與績效考核范文2
關鍵詞：發展戰略；關鍵績效指標；績效考核
一、企業簡介
京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經中國銀監會批準成立的一家非銀行金融機構，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權，完成更名、遷址、營業范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業。京能財務是北京市國資委系統第一家財務公司，也是中國投資協會地方電力委員會第一家財務公司。
公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調控四大職能，并努力提升公司戰略定位。公司通過產業資本和金融資本的互動，為集團發展提供強有力的資金和信息保障；發展目標：創建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經營業績、一流的業務發展、一流的專業團；機構設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結算部、業務發展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總人數的55%。
二、研究背景
本文旨在從京能財務的總體戰略出發，結合公司實際經營環境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環改進的方法不斷修訂完善，目標是實現企業核心競爭力的不斷增強。
（一）財務公司行業從業人員的基本特點
根據中國財務公司協會提供數據（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業機構總數為108家，從業人員5244人。行業特點：一是人員專業化：公司員工需要具備金融行業需要的專業背景和教育經歷。需要上崗需要的銀行業從業資格；二是人員年輕化：平均從業人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態。
（二）京能財務的發展戰略定位
京能財務發展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，實施“增值服務”戰略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調控和金融服務職能，完善和發揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產融結合戰略中的重要地位，充分發揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產業與實體產業的深度融合。
（三）京能財務價值管理思想
貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰略和文化興起戰略，努力提升公司發展能力、管理能力和影響力，實現“學習型、創新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發展、階段規劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質，提高員工對企業的認同感和責任感，增強企業的向心力和凝聚力。
（四）績效考核與發展戰略的關系定位
企業績效考核是對企業戰略的執行進行測評和監控以確保其戰略遠景和戰略目標的實現。戰略是企業實現目標的途徑、手段和方法。企業目標的實現要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發揮創造力和努力來實現。
京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發展戰略為導向，年度目標為中心；三是以業績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養和團隊意識樹立為導向的原則。
三、研究的內涵
（一）理論框架
1.基本內涵。企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。
S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統，含糊。
M（Measurable）：指標可以用數據測量、或其它方式評估得到。
A（Attainable）：通過統計，分析指標是切實能達到的。
R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。
T（Time bound）：所有指標要有時間的要求。
3.構建企業關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。
4.構建績效考核模型。
5.組織實施。成立績效考核機構，制訂實施方案，設置關鍵節點，客觀公正全面實施績效管理?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱?、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。
（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型
1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據不同崗位和測評人員的重要性進行權重和內容的設計，形成360度考核。
2.考核的內容。一是業績考核。實現對企業貢獻的衡量是業績考核的核心；二是能力考核?？己藛T工在工作中發揮出來的能力，能力主要體現在四方面。常識、專業知識、技能和技巧；三是態度考核?？己藛T工為做工作付出的努力程度，態度是能力向業績轉化的中介；四是榮譽考核?？己藛T工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業影響力的體現；五是廉正和安全維穩?？己藛T工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩實行一票否決的機制。
3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰略和企業愿景出發，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創新能力、優質服務、人力資源。從經營指標、創新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經營指標的非解。確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求。B.創性指標：指創新工作的分解。體現提高業務產品的開發能力，建立創新體系，創新成為企業內化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現管理執行力，作為企業成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。體現強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。
4.指標改進完善的方法。考核利用PDCA循環改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F.上報批準下發。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。
5.考核權重量化評分設計。A.考核全部分數100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩由考核領導小組確認。
四、項目的實施
公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。
（一）建立考核的組織機構
公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。
（二）明確考核職責和分工
1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。
2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結果進行統計和明確；二是負責執行考核領導小組指令進行年終獎金的發放。
3．稽核部作為考核工作監督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監控和稽核；二是負責考核評分、計分系統的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。
（三）公開公布考核依據
1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結果；4.年度民主測評結果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結果。
（四）公開公布考核流程
1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內容并在辦公協同系統中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結束后由考核領導小組評議確定部門考核結果。
（五）崗位考核流程
1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統計員工測評結果；7.考核領導小組確認測評結果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結果的反饋與溝通。
（六）考核測評
測評采取問卷測評與會議測評相結合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結果評定會議?？己私Y果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結果與崗位獎金發放系數掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。
五、取得的成果
（一）全面超額完成“十一五”的規劃目標
“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰略與經營管理進行了有機結合，使戰略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩發展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規劃目標，務總資產規模超過90億元（含委托資產），凈資產規模超過17億元，實現收入超過11億元，累計實現利潤總額7.29億元，全面超額完成規劃目標。
（二）有力促進了發展戰略轉化為經營動力
首先，作為公司戰略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰略在各部門的執行；
其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力
京能財務作為非銀行金融機構和集團“內部銀行”，一方面具有金融機構的優勢，涉及金融業務和專業管理相對較多，管理專業化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環節緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結合后人力資源的開發，培養了一批專業化的高級金融人才和財務管理人才。
六、結論
目標管理與績效考核范文3
關鍵詞：目標管理；責任；績效考核
一、 目標管理法在績效考核中的運用不足之處
“目標管理”的概念是管理學專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。
目標管理的精髓在于通過對目標的管理，取代傳統的以控制為目的的管理。在組織目標體系建立的過程中，上級與下級就達成的目標的進行溝通，以此來提升員工在工作自我實現的滿意度。令人沮喪的是，在目標管理的實踐中往往發現，首先，目標難以制定。組織內的許多目標難以量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可解，組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數量化的目標是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標管理傾向于Y理論，對于員工的動機做了過分樂觀的假設，而在實際中往往是“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標的實現。
二、 基于目標責任的績效考核模式的內涵
1． 目標責任績效考核的目的。隨著企業管理需要的發展，績效考核的目的已經擴展到更為廣闊的領域，大致可以劃分為戰略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現代企業管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現組織的目標。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標的實現。
績效考核的最終目的是保證組織目標的實現，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進一步解釋績效考核的目的。激勵理論認為，員工的績效與能力和動機有密切的聯系，三者之間的關系用公式表達為：
績效＝f（能力×激勵）
可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標的實現。
目標管理體現了以人為中心的管理思想，但在企業實踐過程中必須考慮企業的實際情況以權變的態度來對待目標管理。西方的企業已經經歷過長期嚴格科學管理形成了員工對于工作職責的默契和基本的職業道德，正是在員工內在素質的轉變這種條件下，產生了目標管理思想，主張通過對目標的管理來取代傳統的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業沒有經過一個嚴格的科學管理時代，很多企業的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責任以及業績考核的標準，所以，如果在目標管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進，必然起不到應有的效果。由于員工內在素質的不同，在員工沒有形成對于工作責任的默契的情況下，因此本文提出的目標責任績效考核傾向于美國管理學家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對員工責任的追究，以此來保證組織目標的實現。
2． 目標責任績效考核的內涵。“責任”一詞在組織設計的概念中，與“職權”是緊密結合的。也就是一個人得到某種權力的同時，他也就承擔一種相應的“責任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。在基于目標責任的考核體系中，目標的完成需要在分解目標的同時賦予員工相應的權力，獲得相應的權力則需要明確與權力對等的責任。這里的責任有兩種不同形式：執行責任與最終責任。管理者向下屬授予執行責任，這一責任可能會進一步往下授受。最終責任不同于執行責任：管理者應對他授予執行責任的下屬人員的行動最終負責，最終責任是不可以下授的。
基于目標責任的績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。
三、 基于目標責任的績效考核體系設計步驟
1． 依據企業的使命和長期戰略目標，確定企業的整體目標。該目標的設定是由企業的最高層領導開始，由他們組織制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標，同時制定年度目標的追求結果。幾乎所有要成為員工績效評價指標的目標項目，都須從年度目標開始，漸次向下展開、規劃而得，因此這一步驟應該由企業高層管理人員共同參與。
2． 在企業共同目標確定的情況下，通過對部門職責的梳理，確立部門工作目標。部門的績效目標主要包括兩個方面，第一，目標任務的分解；第二，各部門自行設定的目標。當部門目標不能直接由企業短期目標分解而得到時，除了可設定上述目標外，各部門還應依據部門職責和工作說明書自行設定目標。涉及到多個部門合作完成的目標，需要明確目標完成的工作流程，對相關部門的職責予以清晰界定，這是落實責任追究機制的重要環節。作為責任追究機制建立的重要內容，部門的負責人應做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責任追究的書面證明。
3． 上級與部屬溝通明確個人的目標。即部門負責人依據部門的工作目標內容，為下屬列示工作任務和衡量標準，員工根據本崗位工作特點和部門工作目標制定自己的工作計劃。部門負責人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進一步明確部門目標和各崗位工作目標。從而使部門負責人與下屬達成工作任務和評價標準的一致。
4． 在工作任務完成過程中，上級對所確定的工作目標進行追蹤調整。對確因無法預期或無法掌控因素影響而不適宜繼續執行的目標予以修訂或刪除，對因環境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。由于個人原因造成目標沒有如期完成的，由部門負責人負責做好責任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據。
5． 在任務末期對部屬的目標達成度及努力和困難等因素進行評核與獎懲。評核必須以平時的責任追究記錄與員工達成或期中增刪的工作目標為據進行實事求是的評估，評估結果與調整薪資、核發獎金、決定升遷、安排培訓等員工獎懲活動掛鉤。對目標的評估以目標完成的情況為基礎，以平時的責任追究記錄為依據，以此實現考核的內部公平。
6． 依據各部門目標的完成進度，檢視企業年度經營效果，并依據企業長期戰略目標，制定企業新一年的經營目標。從而使企業目標的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環系統。
四、 基于目標責任的績效考核體系實施要求
1． 在建立績效體系建立之前，進行廣泛的培訓與研討。管理者往往希望通過對指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。但實際上，績效考核的指標是不能夠全部量化的。因此，一個績效考核體系的設計一定要管理者對績效考核體系有深入的了解，任何一個好的管理制度，都不能替代優秀管理者的作用。因此，在建立績效考核體系之前，必須對各級管理者進行針對績效考核的培訓，加深管理者對績效考核內涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。
2． 目標的制定一定要具體清晰。目標管理中真正對員工產生激勵作用并產生更高績效的是具體的有一定難度的績效目標，通過有難度并且通過員工努力可以實現的目標來激發員工的潛能。目標的設定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否必須由可衡量的標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可以達到的；Relevant，相關的，盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Timebound，以時間為基礎，計劃目標的完成必須與時間相關聯。
3． 責任追究機制建立的過程中，必須由組織的高層領導參與，做好溝通工作，化解績效考核中產生的矛盾。企業管理者就績效目標的有關內容和考評結果與員工進行面對面的交流，并對考評結果達成一致。在部門層面的責任追究過程中，必須由公司領導主持會議，明確承擔責任的主體，由此化解由責任追究過程中產生的矛盾。責任追究機制的建立是用來保證組織目標的實現的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標的完成。
4． 基于目標責任的績效考核體系是向前看的管理，進行績效考評的目的是提高和進步，而不是對歷史的考核和算賬?？冃Э荚u結果用于薪酬中的績效工資的確定和調整，作為晉升、降職等崗位調動，員工培訓與發展，以及用于崗位調整的依據，利于人與崗匹配等。通過這一績效管理體系的運作，將結果與過程并重，使組織和員工在發展過程中，能夠看清方向，及時發現問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進步，使員工的工作滿意度不斷提高，并最終使得組織績效不斷提高。
參考文獻
1．付亞林，許玉林主編．績效管理．上海：復旦大學出版社，2003．
目標管理與績效考核范文4
關鍵詞：績效考核；企業人力資源管理；應用
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-0000-01
一、引言
現代企業在市場經濟推動下不斷深化改革，企業的內部管理不斷科學化、規范化。而績效考核作為一種人力資源管理方法，關系到企業可持續健康發展。正確合理應用績效考核方法能夠能夠有效幫助企業科學管理人力資源，從而使員工成為推動企業經濟效益增長的核心動力。目前我國很多企業在人力資源管理方面已經啟動了績效考核，并取得了較為理想的效果。
二、績效考核的概念
績效考核是指企業在目前的戰略目標的引導下，以統一規范的標準和指標約束并規范員工的工作行為，評估員工的工作業績，以最終的綜合評估結果引導員工將來的工作行為和業績。績效考核是人力資源管理體系中最核心的環節，目前包括360度績效考評、目標管理、關鍵績效指標以及平衡計分卡四種考核方法。由于市場經濟活動的不斷更新發展，績效考核的性質也出現相應的轉變，主要可歸納為績效的多因性、多維性以及動態性。多因性是指員工的工作行為和工作業績的取決因素是多樣性、變化的，不同的限制因素所取得的作用不盡相同。多維性是指績效考核需要從全方面、多角度評估員工的各項行為和業績。動態性是指員工的綜合績效會隨著時間的變化而變化，并發生由差轉優或由優轉差的變化。因此，正確合理運用績效考核能夠清楚掌握員工的績效狀況，控制人力資源管理成本。
三、績效考核在企業人力資源管理中的重要意義
1.促成工作目標?？冃Э己耸瞧髽I在既定戰略目標引導下實行的，員工在績效考核中以不斷完成企業的生產銷售目標來獲得績效。而績效考核負責人對整個考核過程進行嚴格監督和管理，查漏補缺，從而促成工作目標實現。
2.塑造績效榜樣。員工在績效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優秀的績效標準來激勵自己。因此績效考核標準自然而然成為員工的績效榜樣。
3.促進員工自我完善?？冃Э己私Y果的交流反饋讓員工更加深入了解自身的優缺點，讓員工更有目的性、更有針對性地發揚長處，彌補缺點。
4.為企業創利增收。正確合理的績效考核激勵員工不斷改善自己的工作行為和工作業績，讓企業能夠完全控制企業生產經營的全過程，掌握對員工調配和運用高度支配權，從而為企業創造利潤、增加收益。
績效考核分過程與結果，而績效結果的合理正確運用能夠起到激勵員工的作用?？冃Э己私Y果主要為員工選用、職位調整、員工培訓等提供必要的參考依據。
四、績效考核在企業人力資源管理中的實際應用
1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個或四個以上的評價維度對員工進行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領導、同事、客戶、專業人士等多個評價主體對員工的工作行為和工作績效進行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結果的公正、公平、客觀、科學，深化部門交流，促進員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。
2.目標管理。目標管理法是指企業上下級共同制定的企業戰略發展目標和績效管理目標，通過定期監督審查以促成目標實現的管理方式，目標管理法以目標的實現好壞與否來確定獎懲情況，是一種典型的結果指向性評估方法，重點考核員工最后的工程績效和勞動成果[1]。現代企業的人力資源管理中目標管理法運用最為廣泛，因為該方法與企業的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標管理法主要分為編制目標、實施目標、信息回饋與處理、評估結果確定、獎懲下達五個步驟。目標管理法有明確的目標，對員工的評估和獎懲最為公正、合理。
3.關鍵績效指標。關鍵績效指標是指企業自身戰略發展目標經過詳細分解、取樣、計算后得出的一系列可操作性的工作指標[2]。關鍵績效指標是衡量員工績效的核心標準，它隨著公司的戰略目標變化而改變。由于企業的戰略目標具有長遠性、指導性的特點，因此關鍵績效指標必須做到內容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業各個職位而設置，以突出員工在自己崗位上的具體表現為主。這種方法以科學制定與企業經濟效益和戰略目標有關的關鍵成果和關鍵績效指標為主，經過層層分解后，從而形成企業、部位、職位三級關鍵指標。以貿易銷售企業為例，銷售人員的關鍵性績效考核主要以員工的銷售業績、客戶開發成果、維系客戶關系、效果過程中的行為表現等為主。
4.平衡計分卡。平衡記分卡主要是從財務、客戶、學習與成長、內部運營四個維度將企業的戰略目標轉化為可行性強的評估指標。平衡計分卡避免了企業戰略是戰略實施出現脫節，而是將企業的內外部發展環境、短期成果與中長遠發展等各個方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權責、工作關系以及績效任務等，方便系統更加全面、迅速地掌握企業整體運營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計分卡讓績效管理從人工考核的工具轉變為企業戰略目標實施的工具，讓領導者能夠結合全方位的績效評分卡，掌握全面統籌人力資源、運營流程的管理工具[3]。
五、結束語
現代企業的管理正處于傳統經濟時代向知識經濟時代過渡的階段，企業要想在日益激烈的市場競爭中謀求立足之地，必須果斷改變自身內部管理模式，革新企業組織結構和生產經營方式，創新人力資源管理模式，從而不斷提升企業自身的核心競爭力?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理方式之一，在激發員工員工工作積極性、創建企業文化、促進企業經濟效益增長方面具有重要作用。
參考文獻：
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目標管理與績效考核范文5
1 企業目標管理及績效考核的在企業管理中的作用
企業目標管理是一個全面的管理系統，它建立在科學管理的基礎上，其管理模式改變過去的傳統經驗管理模式，具有鮮明的特點。①具備了現代制度的管理思想，通過制度和科學的方法進行管理，突出管理的系統化、理論化，它強調人在組織中發揮巨大的作用，突出工作和人作為一個整體進行目標的制定。根據企業的實際情況，通過上下級共同協商分解和制定組織和個人目標；②它強調組織總目標與各個部門、員工的分目標相互影響，相互促進。同時對目標責任人賦予權限、責任和義務，讓每個部門的每位員工清晰明確其關系，有效的調動企業員工的生產積極性，在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
績效考核是人力資源管理的一部分，它成為現代管理不可缺少的組成部分，貫穿于企業管理的全過程。要求企業以按勞分配、業績優先、兼顧公平的分配原則，讓員工的薪酬待遇與所擔負的責任、工作業績及生產經營效益掛鉤。通過考核員工的工作效率、員工的能力素質、思想政治素質和他們的工作態度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結果直接影響薪酬的高低、職務的升降和先進與模范的評比，最終調動員工的生產積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態度、提高他們的工作效率，最終實現個人目標、各部門目標與企業總目標。
2 企業目標管理與績效考核的關系
①目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論，科學管理理論目標是追求最高勞動生產率，改變過去的那種經驗管理方法和實施的科學化、標準化的管理思想。行為科學理論它把社會學、心理學、人類學等學科的知識導入管理領域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標管理符合社會經濟發展內在要求，為企業的持續發展奠定了理論保障。
②企業的目標管理和績效管理是相互作用，缺一不可的?？冃Э己耸悄繕斯芾淼囊徊糠?，目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準，只有在不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者，他們從內心上接受了目標，從而使員工有了動力。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求，用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標。從而達到共同目標的實現。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標管理讓績效考核工作有章可循，有法可依?？冃Э己烁鶕繕斯芾碇贫ǖ臉藴?、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3 企業目標管理與績效考核的研究
績效考核制度讓員工個體行為和組織目標緊密地聯系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調動員工的生產積極性，把企業總目標和部門的分目標及個人的目標有機的結合起來。通過個人努力，最終早日實現共同目標，達到企業的與個人共贏。讓企業不斷的狀大，而員工在企業中得到了發展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業績的考核；另一方面是行為的考核。業績考核忽視對過程的控制而重視結果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業采取哪一種考核方式取決于管理者工作導向，放任型主管人員重視結果的考核，而采取的業績考核方式，而集權主管人員注重對工作的實時監控，而采取的是行為考核方式。
3.1 目標績效考核結果的修正
績效考核主要根據目標任務書中的具體指標內容與員工的工作態度及工作效率進行綜合打分，然而在企業實際發展過程中，由于國際環境和國內政策的變化，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結果的修正問題。
3.2 考核方式要分層進行，避免考核層次混亂
在績效考核里主要表現的是分級考核，相互負責，考核方式要把結果考核和行為考核有機的結合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內容全面，各部門管理者及各組長要擔任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業管理目標，實現企業的持續發展。
3.3 工作目標要根據企業的具體實際制定
工作目標要根據企業的具體實際制定，使各個目標清晰明確，更好推動企業的發展?？冃Э己艘褑T工工作目標和部門工作目標有機結合起來，其中部門工作目標主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標，將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據，因此在制定目標時要根據企業的實際情況，讓企業員工參與到目標制定中來，這樣的目標是員工自己認同的，符合各部門的生產實際，才能調動廣大員工的生產積極性，發揮他們的才華，為實現各個目標而努力奮斗。如果目標制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業帶來的促進作用。
3.4 通過績效管理提高員工培訓，成為企業發展的主力軍
企業要發展，必須重點培養有潛能的企業員工來擔任企業發展的主力軍。通過持續建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現，從而重點進行培養，通過培訓使員工成為企業建設的主力軍，起到模范作用，不但要重視結果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發展起來。由于績核考核的結果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結合的原則，才能調動企業員工的生產積極性，發揮他們自身的潛能，為實現企業管理目標而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態度及專業技術。以便人力資源管理部門進行人力的優化配置，達到人盡其才，物盡其能的最佳效率。
目標管理與績效考核范文6
【關鍵詞】企業目標管理；績效考核
How to improve management by objectives and performance appraisal work
Yang Mei
（Xinjiang Tianfu Thermoelectric Co.， Ltd Shihezi Xinjiang 832000）
【Abstract】From the Introduction to the theory of management by objectives， combined with the relationship between performance appraisal and management by objectives， performance appraisal system proposed construction， so as to promote the enterprise management by objectives.
【Key words】Terprise management by objectives；Performance appraisal
1. 引言
隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。
2. 企業目標管理理論概況
企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。
2.1 企業目標管理理論的主要發展階段。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO）思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.2 目標管理的基本特征。
目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
（1）向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
（2）重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
（3）權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
（4）重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
3. 企業目標管理與績效考核的關系
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：
（1）績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
（2）目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
（3）績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。
4. 績效考核體系的構建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
4.1 評價方法的選擇。
目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
4.2 目標績效考評結果的修正。
年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。
4.2.1 基于流程管理思想的部門協調工作績效。
（1）在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程；忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標-部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。
（2）在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。
4.2.2 基于組織柔性管理的績效考評思想。
（1）企業對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下：內部員工遲到或早退現象；部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題；需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日?？荚u應當制度化。
（2）年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情；同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
5. 結語
隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。
參考文獻
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