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降本增效匯報材料范文1
強化管理源頭把關當好創建節約型企業的參謀今年以來，設計院按照勘探局、分公司提出的創建節約型企業要求，在工程勘察設計工作中，從前期抓起，優化方案，優化設計，把投資控制工作貫穿于建設項目勘察設計的全過程，從源頭上有效地控制了工程建設的規模和標準，在河南油田創建節約型企業中發揮了參謀和智囊作用。
一、注重源頭治理，完善投資控制管理體系
建設項目設計的合理性決定著該項目從建設、投產到報廢整個壽命周期費用的高低。因此，設計階段是建設項目能否實現降本增效的關鍵和源頭。年初，根據勘探局、分公司20xx年降本增效目標要求，該院對基建投資控制工作進行了認真的分析研究，從強化內部管理入手，突出源頭控制，加強對建設項目勘察設計各環節的控制與管理。一是加強對設計人員的教育，引導設計人員在工程設計工作中牢固樹立成本觀念和節約意識。二是制定了覆蓋全體設計人員和所有建設工程的投資控制點。結合開展產能建設投資控制管理效能監察工作，該院組織有關專家對各專業投資控制工作的重點部位進行深入分析，把方案、流程、設備選型、材料選用、概預算編制等作為控制重點，使投資控制點覆蓋工程設計全過程和20xx年大部分勘察設計項目；三是建立設計方案和投資控制評審機構。成立了院、專業室兩級設計方案和投資控制評審組，評審組成員由院專家、室主任工程師、項目負責人、專業負責人、審核人等組成，對列入院、室級評審的建設項目實行兩級評審。通過評審，優化方案，優化設計，在確保滿足油田生產要求的前提下，控制工程建設規模和標準。
二、突出工作重點，扎實搞好方案審查階段的審查與控制
在建設工程勘察設計工作中，該院把搞好設計方案審查作為建設項目降本增效、節約投資的重點環節，從項目前期工作抓起，把重點放在設計方案評審上，將方案評審納入該院質量管理體系運行，并與日常質量管理結合起來，堅持開好“兩個評審會”，做到“兩個不放過”。“兩個評審會”，即：一是開好設計項目室級評審會，由各專業室技術負責人召集設計人、校對人、專業負責人、項目負責人對每個擬評審項目進行室級評審，指出存在問題和缺陷，提出整改措施和評審意見。在“BQ10注汽站注汽鍋爐柱塞泵改造工程可行性研究”中，熱機室評審組通過技術經濟分析論證，采用國產的柱塞泵替代原擬采用的進口設備，節約工程投資47萬元。二是開好設計項目院級專家評審會，由院技術管理部門召集專家組成員，對列入院級評審的項目，從技術方案、初步設計方案到施工圖設計，分階段進行審查評議。在新莊油田BQ94區塊6號、7號計量站的設計中，經過院專家組評審，將原設計采用的100m3原油儲罐改為臥式緩沖罐，減少了占地面積，共節約投資20萬元；通過專家參與方案評審，不僅有效控制了項目的建設投資，而且使方案更加完善，提高了建設項目的設計質量和技術水平。
“兩個不放過”，即：一是對建設項目概算投資額超過經批復的控制投資額的項目，沒有進行專題分析找出超投資原因的不放過，不進行下一階段的設計工作，不把缺陷帶入下道工序；二是對施工圖預算額超過概算投資的項目不放過，圖紙不予存檔，已存檔的不發圖，不讓不合格產品流入施工階段。通過項目評審，促進了設計優化，保證了設計項目在滿足功能要求和操作運行安全的前提下，把建設投資控制在最低水平。
三、全方位控制，把降本增效節約工程建設投資落到實處
降本增效匯報材料范文2
河北鋼鐵集團邯鋼冷軋廠黨委嚴格按照公司要求并結合自身工作實際，認真對照4個方面、20項內容對黨的路線教育實踐活動第一階段工作進行了梳理，查找不足，并制訂整改措施，確保教育實踐活動取得實效。
該廠黨委開展走基層、聽民聲、求良策活動，通過發放征求意見表、召開座談會、基層調研等形式深入一線走訪，征求職工群眾對廠領導個人、領導班子和職能科室的意見和建議，共計征集制約影響冷軋廠生產順行、設備穩定、質量提升、產品創效和維護職工合法權益不足、調動職工群眾積極性不充分、黨員干部等方面的關鍵問題的意見和建議共計30項。并對意見進行了認真地梳理、匯總，及時進行了反饋和解決。例如彩涂線長期堆積涂料漆桶、酸軋線出口堆積的廢板及酸洗線崗位空調不制冷等問題得到了很好的解決，贏得了職工的滿意。
該廠黨委實施了正風肅紀、增產增效、降本增效、裝備升級、質量提升、幫困惠民六項行動措施，每項行動都明確一名廠領導牽頭負責，職能科室科長負責實施推進。該廠堅持每周五召開協調推進會，分別由各活動主管組長匯報對車間、科室活動開展情況的指導、督導、檢查情況。會后，該廠領導會針對查擺的問題，深入車間班組詳細了解實際落實情況，確保問題得到有效解決。
此外，該廠為每一名廠領導和技術專家統一了學習記錄本，發放了規定的學習材料，并通過集中學習和自學的方式系統學習了規定內容，撰寫了學習心得。同時要求科級以上領導干部撰寫我為職工解煩憂學習心得，增強領導干部的群眾意識，為職工群眾解決了生產線空調不制冷、崗位飲用水不夠等50多項生產生活中的實際問題。
降本增效匯報材料范文3
一、2018年工作總結
（一）主要指標完成情況
我隊現有在冊職工66人，一到五月份主要負責12030軌道順槽煤巷掘進施工，累計完成開掘進尺452m,在巷道壓力大，環境惡略的情況下在礦領導及各部室的指導下較好的完成各項生產任務，六月份參加環保攻堅戰，我隊上下職工干部全部投入戰斗，七到十月份主要負責東翼回風大巷里段巖巷掘進施工，累計完成130m。
（一）重點工程完成情況
九月初我隊按照上級要求，在東翼回風大巷里段安裝了一臺履帶式雙臂鑿巖臺車，一臺挖掘式裝載機，預計9月6日能夠安裝完成的設備由于廠家配件沒有到位，延遲至9月13日安裝完成，該套設備安裝后我隊積極安排操作工進行培訓，跟隨廠家師傅進行學習打鉆的要點，使其能夠熟練的掌握操作技能，該套設備安裝后，我隊單產單進每班最高能進尺能達到2m，能夠保證巖巷快速掘進施工。
（三）主要工作亮點
我隊在接住東翼回風大巷里段施工前，該巷道內標準化水平太差，很多設備不完善，標準不達標，我隊在施工前對該條巷道嚴格以安全生產標準化為基準，按照《煤礦安全生產標準化基本要求及評分方法（試行）》書中要求，對巷道內所有設備及工程質量進行整改，目前該條巷道已成為我礦標準化重點工程巷道。
二、存在的問題和不足
（一）區隊隱患臺賬更新不及時
我隊建立區隊隱患臺賬，井下填寫后沒有匯報到值班室，值班隊干不知道隱患是否處理完成沒有，地面隱患臺賬沒法更新，在進班會期間安排工作會有弊端。
（二）形成問題存在的原因
跟班隊干在跟班期間接到要求處理的隱患后，及時安排處理后填寫到隱患臺賬上，由于隱患已經處理完成，想著已經沒必要在回報到值班室，導致值班隊干不知道該條隱患是否已經處理。
（三）解決問題的針對性措施
隱患臺賬要做到公開化，做到每班一匯報，不管隱患是否處理完成，都要對安排的隱患處理結果進行匯報，值班隊干在進班會時能夠使我隊職工看到工作中的隱患信息，加強職工安全意識。也大大降低了我隊出現重復隱患的情況。
三、2019年工作計劃
（一）2019工作目標
以現場管理為重點，圍繞現場抓管理，圍繞問題抓整改，領導干部以現場為陣地，發揚“嚴、細、實”的工作作風，使各項安全工作做到有目標、有安排、有措施、有獎懲。重點抓好頂板、支護、質量標準化、設備管理等關鍵工序和重點工作的管理，有效地改善作業環境。
（二）2019年工作思路
加強材料管理，做好降本增效工作。堅持材料計劃的嚴肅性，嚴格按計劃領料，并對材料的報領、保管、使用全位監控。積極采用新技術、新工藝，大力開展修舊利廢、回收利用工作，降低材料成本，提高經濟效益。
降本增效匯報材料范文4
一、自身建設
真正讓我體會到工作的高節奏、高效率、高標準、高要求。本著學習和探索的指導思想，整整一年的考驗和鍛煉。虛心向同志們求教，邊學邊提高個人的工作能力。注重學習各級領導的優良作風，學習先進員工的智慧和經驗，學習經營管理知識和技能，不斷提高解決實際問題和做好本職工作的能力，努力使自己成為本崗位上的行家里手，尤其是努力提高自己的政治素質，自我強化工作意識、學習意識，注意加快工作節奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，力求周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，通過不斷的學習、不斷積累，能夠更加從容地處理日常工作中出現的各類問題，組織管理能力、綜合分析能力、協調辦事能力等方面，都有了很大的提高，保證了本部門各項工作的正常運行。
二、主要成績
1綜合事務方面：辦公室是總攬協調各方的綜合辦事機構。努力克服自己處理問題的情緒化。緊緊圍繞建立辦事高效、運轉協調、行為規范的這個總目標，制定了印章、行文、文印、保密制度等事項的工作程序，并對相關工作做了詳細的規定。使辦公室每個成員知道哪些能辦，哪些不能辦；哪些可以表態，哪些不可以表態；哪些可以用印，哪些不該用??；做到辦事有規定，不越“雷池”破規矩。
降本增效匯報材料范文5
兩年以來，為加快4G建設，中國鐵塔接到了三家運營商前所未有的建設需求，行業需求可謂旺盛。據統計，截至2016年7月底，提出建設需求超103萬個，超過電信業30年建設總量的75%。兩年內，交付建設需求超87萬個，超過電信業30年建設總量的60%，其中新建塔45.3萬座，共享率達到81%，值得一提的是，在外界最關心的地鐵及高鐵覆蓋問題上，中國鐵塔取得了長足的進步，其中地鐵覆蓋32條達826公里，高鐵覆蓋37條達6853公里，進一步解決了大眾在行走中的碎片時間應用問題。
作為行業“新兵”，董曉莊表示，開放、合作是達成競合共贏的唯一出路，中國鐵塔自2014年7月成立，公司以開放合作、競合共贏為理念，營造良好環境，聚焦基站建設，助力行業發展，4G網絡部署明顯加快。
搭建在線平臺 公開透明采購
中國鐵塔自成立以來，深度重視上下游產業鏈協作和合作伙伴的健康成長，積極營造良性的產業生態鏈，提升內部支撐服務水平，基于產業鏈方面，創新性地建設了線上采購的商用平臺，自2015年7月份正式上線以來，已完成248億元采購金額，截至目前，平臺準入供應商共723個，進入各省公司遴選名單的供應商共534個，累計417個供應商獲得采購訂單。據了解，中國鐵塔在線商城采購金額占鐵塔整體采購金額的60%。值得一提的是，如果從2016年1月開始測算，該數據已經超過80%。
董曉莊表示，在此平臺上，產業鏈情況可以做到完全透明，真正意義上實現陽光采購。據了解，平臺上的供應商及產品信息透明，所有供應商及產品信息在平臺上展示，銷售情況和質量狀況公開透明，一線使用單位在選取供應商和產品時真正做到貨比三家、心中有數；另外，采購信息公開，便于橫向比對，各單位采購信息全面公開，不同地市分公司可互相查詢、橫向比對，采購信息公開有利于消除地域差異、推廣標準產品應用以及定位成本痛點，助力降本增效；此外，全方位開放數據，不但做到內外部用戶之間、還做到外部用戶（供應商）之間的信息公開透明；供應商可全面了解競爭對手的入圍區域、產品價格、銷售金額、銷量地點等全面信息，全方位公開透明有利于加強采購工作的社會化監督，提升采購規范性和預防腐敗行為。
中國鐵塔還通過提升外部支撐服務水平，降低交易成本，提高供應商收益。供應商通過在線商務平臺直接銷售產品，可以縮短交易鏈條、減少中間環節，用戶通過在線商務平臺直接下單采購，可減少供應商營銷公關行為，節約營銷成本，在線商務平臺實時對接供需信息，有利于供應協同，降低原材料及產品庫存成本。
關切民營企業 提升付款效率
中國鐵塔為最大程度體現供應雙方互信，通過對接財務系統，簡化付款流程，將在線商務平臺與財務管理系統直接對接，精簡中間流程、提高運行效率，符合條件的訂單自動進入付款流程，減少人工干預、加快付款進度。提升付款效率，降低供應商資金壓力，首創到貨、驗收后100%付款，全面取消尾款，將付款次數由每月一次增加到每月兩次，縮短貨款賬期、加大付款力度，對于付款流程長的國家發改委專項基金項目，以省為單位與國家開發銀行對接，提高響應速度，實時監控進度，對貨物接收、驗收不及時的單位以及開票不及時的供應商進行提醒和催辦。董曉莊強調，目前中國鐵塔自有資金類款項可在訂單交付后2個月內完成付款。
中國鐵塔高度重視供應商的意見，特別是中小型供應商以及沒有在在線平臺采購的供應商的意見，通過產業聯盟多次跟企業溝通，面對面商討、聽取意見，多次公開信，公開征求意見，盡量做到廣泛地傾聽。董曉莊表示，鐵塔產品供應商95%以上為民營企業，抗風險能力差，生存壓力大，中國鐵塔采取多種措施，全方位降低供應商成本，與供應商共同分享降本增效方面的紅利。董曉莊承諾，后續中國鐵塔將進一步整合平臺、推動建設、采購、財務信息系統一體化，進一步提升付款效率，做好合作伙伴支撐服務。
深化多方合作 解決建站瓶頸
為進一步開放合作，中國鐵塔深化與政府溝通建設，中國鐵塔與17個?。▍^）政府簽署戰略合作協議，黑龍江、河北、福建等省還出臺《電信設施建設與保護條例》。新興的企業，而且是由三個運營商共同出資的國資委和工信部牽頭組織的新公司，想要快速地發展，特別是在當下4G高速發展的階段，難度較大，中國鐵塔在實際運行中也碰到建設瓶頸，目前，鐵塔公司通過加強與各級政府的匯報溝通，爭取政策支持，推動將通信基礎設施建設納入城鄉發展規劃等文件的辦法，破解基站選址難、進場難等問題。董曉莊認為，該問題一直是行業內的老大難問題，主要原因有兩點，首先，電磁輻射科普宣傳不足，公眾對此缺乏科學認識。其次，鐵塔基礎設施的美觀程度方面，鐵塔、機房等設施與快速變化的城鄉環境景觀要求不協調。
針對輻射科普宣傳不足的問題，中國鐵塔提出了兩點舉措，一是加強電磁輻射宣傳，改善輿論環境，政府、媒體、運營商及鐵塔公司密切合作，對電磁輻射進行廣泛深入的科普宣傳；據鐵塔公司自主測算，經距基站設備20米處測量結果顯示，基站的輻射量僅為0.01?T，2000W的吹風機其輻射量是基站設備的15倍，可見基站的輻射量不值一提；二是進行示范引導，據了解，上海、重慶、哈爾濱、三亞等多地政府以身作則，開放政府大院建設移動基站，以實際行為消除公眾誤解。
降本增效匯報材料范文6
采購管理作為項目管理的重要組成和成本投入部分，關系著項目管理中的總承包方是否能夠達到預期的經濟利潤。石油EPC項目的管理方式通常采用美國項目管理學會(PMI)的項目管理理念，文章通過對石油EPC項目中的采購管理進行流程梳理，分析采購管理中需重點注意的關鍵環節，旨在通過加強關鍵環節的管理實現總承包方的利潤最大化。
［關鍵詞］
石油;EPC項目;總承包方;項目管理;采購管理
1概述
目前，大多數石油項目均采用了EPC(EngineeringPro-curementConstruction)的項目管理模式———指整個項目由單一的總承包方或幾方聯合組成聯合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會(PMI)的項目管理知識體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge)中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理?？偝邪綄Σ少徆芾硪o予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產品多樣化的特點。雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產品需有不同的標準且要符合最終業主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執行階段即合同執行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環節。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產品數量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產品應何時進行詢報價采購，還影響了后續整個采購的順利執行。根據采購計劃以及最終業主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價。總承包方綜合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發送中標通知書。此外，為了方便后續商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據產品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區別于監理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據實際情況以及之前的EPC經驗進行合同范本的優化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執行階段
采購執行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續的項目執行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執或執行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業律所，以避免法律風險進一步擴大。在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產品或材料，則根據產品的情況考慮是否在生產過程中派遣監理入駐，以控制產品的質量，保證產品在生產建造時符合技術要求，同時，在產品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環節，而通常最終業主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視?？稍诤贤灱s時即有專門的附件規定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規定若文件資料不符合要求，則視為產品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。另外，在項目文控方面，除按照業主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產品的招投標直至合同執行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據采購的執行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續市場。
作者：孫藝 單位：中國石油技術開發公司
參考文獻:
［1］李江濤，高峰.淺談國際EPC工程承包項目采辦管理［J］．物流工程與技術，2010(32)．
［2］郭麗，劉軍.淺談EPC國際工程項目的采辦管理［J］．經濟師，2012(1)．