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集中采購缺點范文1
一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。
（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優化采購管理組織架構
商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。
集中采購缺點范文2
【關鍵詞】集中采購；審計分析；操作規程；詢價；協議供貨
集中采購，作為會計財務工作的重要內容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調整，其內容日趨合理，對各核算主體業務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業務操作流程仍未實現標準化，這一方面是因為各行所處地域的經濟發展水平不同；另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。
一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析
集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執行政府采購程序，強調內部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據采購項目及標準，劃分各級機構權限，實施中注重計劃、統計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。
二、集中采購的內部控制有效性分析
1.單位層面。目前，大部分中心支行實現了財事權分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權審核職能；但實踐中，個別行財、事權部門未實現相互制約，典型表現為后勤服務中心具備財務費用審批權，集中采購內部控制有效性喪失。
2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內部控制環節的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設立采購中心，普遍表現為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環節職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。
三、集中采購管理
1.需求調查、統計分析。實踐中，通常，需求部門在報送采購目標的核心技術規格、參數方面會出現定位不精確的情況，或直接指定某款產品，且市場調查止步于價格比對層面，不利于實現資金高效使用；同時，日常使用環節，未建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統計分析，全面反映其優缺點，供今后采購參考。需求調查、統計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節約費用，使用周期內受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。
2.采購方式選擇。審計實踐發現，多數中心支行采購中，或者在采購檔案中表現的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環節缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數指標，在此基礎上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執行中應重點關注標書的全面性，貫徹實質重于形式的原則。
3.典型采購項目實施。耗材類商品采購方面，因其種類較多且需求具有一定的不可預見性，多數中心支行對大額耗材支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購，與制度要求不符。
車輛加油、維修保養、保險采購方面，多數中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執行中出現未在協議公司加油的現象；維修、保養方面，多數中心支行通常只與當地1家汽車維修公司簽訂定點維修協議，實際執行中，進口車在協議公司無法維修，便交由品牌授權機構維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養機構，提高機動車養護水平；機動車保險采購中，多數中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現易誘發大額免賠、自擔風險的情況。如各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同，共分為A、B、C三類，其具體表述存在明顯差異。
2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統及會議音頻系統、服務器、鈔票處理設備等未予以關注。
4.公示。集中采購涉及的公示主要是采購年度結束后，對本年采購情況以適當方式公開的情況，分支行在該環節因時間、恰當方法等原因，多未能較好執行。
四、改進建議
針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內部控制，全面實現財、事權分離；調整職責分工，將不相容崗位分離；根據日常采購實際，改進、完善操作規程，規避隨機風險；其次，改進需求調查、統計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養護情況作為統計分析的主要內容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發的集中采購文件，及時調整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。
具體實施中，耗材等項目具有在一定期間，規格和標準不變，采購具有連續性的特點，實行定點采購、協議供貨應為最佳采購方式，但該方式下的供應商需通過公開招標的方式確定，考慮公開招標費用、人員不足等因素制約，應參照《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發[2015] 93號）中“應當從中央國家機關政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關或所在地政府采購中心確定的協議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網，利于分支機構實現對節能、環保產品的認定、預留專門面向中小企業的采購目標實現。
機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，同時，考慮到最大限度保護被保險人利益的客觀要求，選擇出具A類條款的保險公司較為合適，其代表為人保財險；機動車維修保養方面，應根據實際情況，如，運鈔車的維修保養，介于其用途特殊，可定點運鈔車制造廠商指定維修點；其他車輛可視情況采取競爭性談判、詢價等方式，如，針對進口車應優先選擇品牌4S店，合資、國產車應綜合考慮技術水平、服務價格等因素選擇定點維修機構；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構。
公示環節的操作需要會計財務科人員綜合采購價格、數量、使用人等因素，合理選擇公示范圍，對涉及敏感信息的部分可以選擇備案、報集中采購管理委員會審核的方式不公開；公開是采購完成的后續環節，是否可以合理公示，一方面需要會計財務科匯總采購數據、分析后商定；另一方面則由集中采購的方式決定，如，機動車維修、耗材等日常支出頻繁、金額較大的項目，選擇地方政府協議供應商、摘錄其公示信息可減少工作量，該方式下，會計財務人員的工作量、責任相對較輕。
集中采購的實質要求是在會計財務科統籌全行資金，在期間連續、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經濟發展水平、人員素質差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節約、連續可行為基本操作原則。
參考文獻：
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[4]《中華人民共和國政府采購法》.
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【摘要】近年來政府采購績效逐漸成為理論界研究的重點，同時也是人大、審計和社會公眾、媒體輿論關注的熱點。本文以績效審計和政府采購理論為指導，從經濟性、效率性和效益性等方面，探索建立符合業務工作實際、方便操作實施的審計評價指標體系，以合理評價政府采購績效，促進完善政府采購制度，提高資金效益，充分發揮采購政策功能。
【關鍵詞】政府采購 績效審計 評價指標
一、引言
政府采購是我國財政支出管理體制改革的重點，是公共財政的重要內容。政府采購大規模的資金投入，所產生的效益如何？政府采購扶持中小企業等政策引導效應發揮得怎樣？使用什么指標進行科學評價？這些都是迫切需要在政府采購中加以解決的問題。審計機關作為國家治理的“衛士”和“謀士”，用獨立的第三方身份，對政府采購績效進行客觀評價有利于促進政府采購程序規范，提高財政資金使用效益。本文對此進行研究。
二、政府采購績效審計評價指標構建
（一）加強政府采購資金使用審計
通過對國內現存政府采購績效評價指標的研究，結合審計經驗及上海市政府采購的實際情況，從政府采購節約資金、耗費支出及采購集中程度三個方面來評價政府采購資金使用的經濟性。
1. 節約資金指標。
（1）資金節約率 =（政府采購預算金額 - 政府采購實際金額）÷ 政府采購預算金額 × 100%通常情況下，資金節約率越高，說明政府采購資金的利用率越高，其經濟性越好。
（2）資金節約率指標雖然可以直觀的反映政府采購資金的節約情況，但是缺點是對預算編制的依賴較大，有時會無法真實反映采購資金的使用效益，針對采購量大的普通商品采購，本文提出另外兩個指標進行補充：
一是：廠商政府采購利潤系數 = 某廠商一定時期內政府采購商品利潤 ÷ 同一時期該廠商同類商品非政府采購銷售平均利潤
如果廠商的政府采購成交商品銷售利潤難以取得，也可使用“廠商政府采購價格系數”進行替代。
廠商政府采購價格系數 = 某廠商一定時期內政府采購商品平均價 ÷ 同一時期該廠商同類商品非政府采購銷售平均價
對比多家廠商的利潤系數，可以發現利潤明顯高于同行廠商。
二是：商品政府采購價格系數 = 一定時期內某類商品政府采購成交平均價 ÷ 同一時期同類商品第三方指導價由于政府采購供應商可能存在為政府采購單獨定制某型號商品的情況，市場上難以找到其同類商品的銷售，此時對供應商因特定政府采購商品獲得的利潤就難以分析評價，在這種情況下，可借助第三方的指導價格來進行比較，以確定政府采購價格是否還有下降空間。
2. 耗費支出指標。
（1）政府采購費用率 = 一定時期內因政府采購所發生的費用 ÷ 同一時期政府采購金額 × 100%該指標是從耗費角度對政府采購的經濟性進行評價，得出為完成單位金額的采購所花費的支出。（2）實際資金節約率 =（政府采購預算金額 -政府采購實際金額 - 采購費用）÷ 政府采購預算金額× 100%
該指標是資金節約率改進形式，可反映剔除采購費用后的資金節約情況。
3. 采購集中程度指標。
集中采購占比率 = 一定時期內集中采購金額 ÷同一時期政府采購總金額× 100%
通常情況下，集中采購具有批量采購的優勢，其采購商品的價格較分散，且降價的幅度與采購量有一定的正比關系。而從費用的角度，地方集中采購的費用主要為集中采購機構的人員、公用及專項經費，相對比較穩定，與采購量并沒有明顯的正比關系。因此，在當地集中采購機構可以承受的范圍內，集中采購的比例越大，不僅采購價格更便宜，而且單位金額承擔的采購費用也越少，整個地區政府采購的經濟性就越高。
（二）加強政府采購過程管理審計
隨著政府工作量的不斷增加，工作效率必須得到提高。政府采購效率性也成為績效審計的一項重要內容。本文著重從采購完成情況、采購耗用時間、采購預算調整及人均采購效率四個方面構建效率性評價指標體系。由于分散采購是由各預算單位自行組織或委托實施采購，其效率性可以根據自身需求自行控制，主要探討集中采購機構效率。
1. 采購完成指標。
（1）效率，只有在事情最終了結的前提下才有意義，因此評價政府采購效率性的首要指標就是“采購完成率”。
采購完成率 = 一定時期內完成采購項目數 ÷ 同一時期接受委托項目數 × 100%
該指標是采購機構一定時期內受托完成情況的反映，一個采購項目走完程序，即視為該項目已完成，但采購結果有成敗之分。本市集中采購機構的通行做法是：重新開展采購程序時，將為采購項目分配一個新的采購編號，視為一個全新的采購項目。（2）“采購完成率”主要反映了集中采購機構的工作量完成情況，但對于其中由于采購失敗導致的重復勞動無法體現，因此增加“項目失敗率”指標，以全面評價采購完成情況。
項目失敗率 = 一定時期內采購失敗的項目數 ÷同一時期完成采購項目數 × 100%2. 采購耗時指標。
平均采購周期 = 一定時期內采購項目耗費總時間 ÷ 同一時期接受委托項目數
采購方式不同，平均采購周期差別也相應較大。公開招投標項目程序、環節都比較復雜，且招標公告期、接受投標期等時間期限都有明確的規定和制約，因而周期較長；競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式程序相對簡單，采購周期也相應較短。因此在使用該指標評價時，需要考慮被評價對象各種采購方式的占比情況。
3. 預算調整指標。
政府采購預算調整包括采購內容的變化、采購金額的增減以及采購方式的改變等事項。預算的調整必然會降低采購效率，一方面財政部門要通過規范的流程對調整事項進行審核批準，增加了采購花費的時間；另一方面，采購單位、采購中心的工作人員要重新收集資料、確定技術參數、編制招標文件等，增加重復工作量，工作效率自然也會降低不少。對此，本文設計了“預算調整率”指標，來評價政府采購預算調整的頻率及其對采購效率的影響。預算調整率 = 一定時期內調整的政府采購預算金額 ÷ 同一時期政府采購預算金額 × 100%4. 人員效率指標。
（1）“采購人員人均采購額”和“采購人員人均采購量”兩個指標，從采購金額與項目數量兩個方面，評價了集中采購機構工作人員的工作強度。采購人員人均采購額 = 一定時期內集中采購機構完成采購金額 ÷ 集中采購機構人數 × 100%采購人員人均采購量 = 一定時期內集中采購機構完成采購項目數 ÷ 集中采購機構人數 × 100%（2）“采購人員人均采購額變動率”和“采購人員人均采購量變動率”兩個指標，可以用來反映采購人員采購效率的升降變動趨勢。通過該指標的橫向與縱向對比，可以了解被評價對象的組織結構合理性以及實際工作效率等情況。
采購人員人均采購額變動率 =（當年采購人員人均采購金額 - 上年度人均采購金額）÷ 上年度人均采購金額 × 100%
采購人員人均采購量變動率 =（當年采購人員人均采購項目數 - 上年度人均采購項目數）÷ 上年度人均采購項目數 × 100%
（三）加強政府采購執行效果審計
對政府采購執行效果進行評價是政府采購績效審計評價體系的重要組成部分。政府采購不僅僅是簡單的政府花錢買東西，作為政府的公共行為，必定具有一定的公共職責，因此政府采購必須在保證采購產品質量的前提下，突出采購的公平性特點，起到宏觀政策的導向作用，并盡量提高參與各方的滿意度。下文將圍繞政府采購的這些特點構建效益性績效審計評價指標體系。
1. 公平性指標。
通過對與公平性相關程序及制度進行評價，間接評價政府采購的公平性，主要有以下指標：（1）政府采購信息公開度 = 一定時期內采購信息已公開的項目數 ÷ 同一時期采購信息應公開的項目數 × 100%
公開透明是實現公平的有力措施，采購信息公開的范圍越大、時間越久，則潛在供應商參與采購的概率就越大。
（2）投訴率 = 一定時期內有效投訴次數 ÷ 同一時期采購實施項目數 × 100%
該指標是評價集中采購機構或社會機構工作質量指標，投訴內容反映投訴方認為集中采購機構或社會機構在采購過程中的一些不公平因素。投訴機制是保證公平的重要救濟制度。
2. 政策導向指標。
政府采購可以通過對采購產品某些性能參數的要求設置、供應商資質條件的審核發放等，釋放出政策信息，從而引導企業向政策希望的方向發展，發揮出與國家宏觀政策相一致的調控和導向功能。目前，在政府采購中反映最明顯的傾斜性政策主要有兩方面——節能環保與中小企業扶持。
（1）節能環保產品采購比例= 一定時期內成交商品中節能環保成品的商品總金額÷ 同一時期成交商品總金額 × 100%
該指標反映出某地區執行節能環保政策、發揮政策導向作用的力度。
（2）中小企業中標率= 一定時期內中小企業簽約項目數÷ 同一時期中小企業參與競爭的采購項目數 × 100%
該指標以中小企業最終獲得政府采購項目的比例來考核扶持中小企業政策落實情況，直接反映扶持的效果。
3. 采購項目質量指標。
采購項目的質量不僅包括所采購貨物、工程和服務自身的質量，而且還包括其實際使用期限。前者是任何采購都關注的重要方面，后者則是重點考察政府各預算部門采購商品的實際使用效益，即評價是否存在不必要的重復采購、重復建設，采購商品更新淘汰率過高等人為降低采購效益的行為。
（1）返修率= 一定時期內某品牌商品返修金額÷ 返修商品所在采購批次該品牌商品總金額 × 100%通過某單位一定時期內各品牌商品的“返修率”可以比較直觀地看出同類商品中各品牌商品的質量如何。
（2）平均使用壽命= 一定時期內報廢的政府采購商品使用總年限÷ 同一時期報廢的政府采購商品總數量 × 100%
該指標可以通過與其他地區（部門）的橫向比較，得出該地區（部門）是否存在商品更新頻率過快、商品使用年限過低等結論。4. 滿意度調查指標。各方滿意度調查指標主要是針對政府采購各參與方，如采購人、機構、供貨商、評審專家等，通過合理的問卷設計，讓其進行自評與互評，充分抒發自己的參與感受，從而形成政府采購總體滿意度調查結論，有效地發現政府采購各主體對采購的不同意見及感觀，進一步提高政府采購的效益性。
三、政府采購績效審計評價應用
（一）評價指標的賦權
確定了評價指標后，需要考慮各個指標在評價體系中的所占比重，對其進行賦權，再根據權重計算得出各級指標的分值，最后匯總得出整個指標體系的總分，將該分值與標準分值或參考分值進行比較，就可以得出綜合評價的基本結論。本文假設每一類指標即二級指標的權重都是相同的，在進行綜合評價時，政府采購的經濟性、效率性和效益性的得分就是各自明細指標得分的算術平均值之和。
（二）評價標準的確立
評價標準是指標體系不可或缺的組成部分，是衡量指標得出結果優劣程度的重要依據，是審計做出客觀評價的判斷基礎。尤其是績效審計，標準確定的合理與否直接關系到審計結果的成敗。但是由于政府采購績效審計是近幾年才發展起來的新興事物，因此至今仍處于探索階段，沒有一套公認的統一標準。因此，我們需要根據科學合理的原則，構建一套審計部門、被審計單位及其管理部門、信息使用人均認可的，適合上海政府采購實際情況的評價標準體系。
首先是經濟性指標評價標準的確定。經濟性衡量的是“價格最優或成本最小”的問題，該類指標主要以平均水平、最優水平或歷史數據或等實務標準作為評價依據。如“廠商政府采購價格系數”指標，就可以通過與同類產品銷售廠商的最佳實務進行比較，離最佳實務差距比較大就說明該廠商的利潤有一定的下降空間。
其次是效率性指標評價標準的確定。政府采購的效率性主要衡量采購項目是否全部完成、采購各環節是否及時啟動、各類采購平均耗時是否合理等方面的內容，因此，我們可以運用法規、內部規章等政策性標準及管理部門考核標準、被審計單位計劃等實務性標準作為評價標準。如我們可以用招投標法的規定為準繩，來評價采購項目公告、投標截止等的期限是否達到法定期限。
最后是效益性指標評價標準的確定?！靶б嫘浴焙饬康氖琴Y金實際使用效果與預期目標之間的吻合程度，因此，可以通過與采購計劃、目標等實務性標準進行比對，來確定采購項目效益性的高低。評價標準值可以來源于公眾滿意度，也可以是被審計單位對相關經營活動的設計要求或計劃應達到的狀態，以及最佳實務、專家評審結果等等。
運用中央政府采購和各省市政府采購公布的相關數據，結合上海市實際情況，初步確定相關評價指標的及格標準和最優標準。
經過篩選、賦權、確定評價標準，最終形成完整的政府采購績效審計評價指標體系，如下表所示：
四、結語
隨著政府采購的蓬勃發展、采購制度的日趨完善，社會公眾更多地將目光投向于政府采購的效率效果方面。目前，我國的政府采購實踐在績效方面有較多改進提高的空間：財政資金的購買使用效益仍不夠高；政府采購實施過程時間較長，效率較低；政府采購的部分資產仍存在閑置、浪費問題；政府采購的政策引導功能尚未得到充分發揮等。這些問題影響了經濟社會資源的合理配置，損害了政府采購的形象和聲譽。未來我國政府采購范圍將不斷拓展，規模也將繼續擴大，科學評價并正確對待政府采購績效方面存在的問題，有助于完善政府采購制度，提高財政資金使用效益，促進我國政府采購的健康發展。
參考文獻
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集中采購缺點范文4
[關鍵詞]化工企業 零備件庫存現狀 零備件庫存管理
中圖分類號：D922.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0108-01
一、 化工企業設備及零備件庫存管理現狀
就目前工廠情況而言，我國大型化工企業均為老廠，在各個方面都比較落后，尤其是在組織結構、設備、系統信息等方面。這樣就導致其在技術采購和庫存管理方面，還處在比較落后的階段，直接影響生產企業維修成本的上升，企業競爭能力的下降。
（一） 采購管理的現狀
單從采購計劃的方面看來，企業的采購計劃制定都是根據當前消耗量與消耗系數的乘積得出的，很多方面都是憑借著經驗來制定的，所以這樣的采購計劃不精確也不經濟。其次從供應商的選擇看來，很多大型化工企業都沒有對供應商做出詳細的評估，也沒有考慮到其會長期進行合作，其合作上的關系也沒有確定為長期合作伙伴等，這些也都導致了采購管理的失誤。再次，從供應商的管理方面看來，沒有和供應商形成戰略合作伙伴的關系，也就造成了和供應商之間沒有進行良好的信息溝通，雙方都是因為短期合作所以沒有盡心盡力[1]。
（二） 庫存管理的現狀
現目前，我國大型的化工企業在庫存管理方面存在的問題較多，主要在于：首先，目前的大型化工企業在庫存的管理方面都沒有較為科學的訂貨模型，在很多方面都是靠個人的經驗來訂貨，沒有采用全面有效的信息技術。其次，很多的大型化工企業還沒有建立起比較詳細的庫存報表和相應的評估系統。因為化工企業有著比較長時間的發展，在庫存報表這一方面仍然使用著比較原始的庫存量報表，其評估系統的方面也比較欠缺。第三，一些化工企業的需求放大效應較為明顯，尤其是在技術物資倉庫中更是如此。最后，企業和供應商之間并沒有建立有效的庫存共享體系，也沒有和供應商進行較為融洽的交流，雙方仍然是價格對比的關系。
（三） 傳統采購和管理所存在的問題
長時間以來，化工企業的高層疏于對技術設備的庫存管理的重視，對于系統的管理在客觀上也造成了難度。當前國內的化工企業多為老廠，而其中的工作人員、信息系統的投資、組織結構都是相對落后的。在這樣的情況下進行的操作都會直接影響生產維護成本的上升，同樣也會影響生產的效率，對企業競爭力的提升影響極大。
化工企業的原始采購重視在交易過程中貨源的價格，選擇價格較低的供應商作為合作伙伴，需要和供應商之間進行多次的價格談判，這是一種非常典型的非信息對策的競爭過程。即便是企業內部也是各思其政，達不成共識，物流的成本偏大，造成較大的浪費資源。假設雙方都有兩個選擇方案，那么雙方會為了自身利益選擇隱瞞，恰好這樣不信任的談判會帶來交易成本的增加，沒有辦法達到信息共享的效果，造成資源的嚴重浪費[2]。
二、 目前我國大型化工企業設備及零備件庫存管理的現狀和原因
企業設備庫存的管理和控制都是由很多條件所影響的。在眾多條件中，影響著控制的水平，決定著企業的成敗。而這樣的原因主要有：（一）需求的不確定性。根據統計的表明，化工設備儲備中大約有85%的物料的使用是預測不到的，這樣的特殊性是源于化工機器故障所引起的。（二）訂貨的周期性也完全不確定。因為出差、聯系不到或者其他的原因，達不到訂貨的要求也是避免不了的。（三）運輸貨物的不確定因素也會影響庫存管理?，F在大型化工企業需要的設備多半是進口設備，而相輔相成的很多零備件也是需要進口的。進口貨物的運輸程序復雜，路途遙遠，時間會更長，訂貨的周期性也會隨著更久，運輸的不確定性也就更大。（四）資金的短缺。資金的制約也會造成控制水平的影響。有時候的資金運轉不周，也會打亂開始制定好的計劃。（五）管理層的管理方式不當仍然影響庫存管理，控制水平達不到要求，庫存控制基本不能實現。
針對于我國現目前傳統的化工企業在采購和庫存方面的缺點，我們認為，我國化工企業應該采取先進的供應鏈管理理念，提高采購和庫存的管理水平，進而提高企業的競爭力，集中采購和供應鏈的庫存管理模式是當下比較流行的，因此值得被廣泛的推廣使用。
三、 新的庫存管理模式
（一） 新的采購模式
庫存的定義在于在生產的過程中留以儲備的原材料、零部件及成品或者半成品等的數量或價值。庫存控制是用于提供原材料或者是其他的供應物資、成品和半成品貨物的存貨，以小成本謀取大利益的一種技術。
因為大型化工企業的規模較大，底下的工廠采購都要成立單獨的采購部門來完成，所以，對于此種采購方式，我們推薦企業選用集中采購方式。集中采購是指企業在材料和方面都是采用統一采購的方式，在各個領域都有著自己的集中采購平臺，為下屬的各個公司服務，形成采購的共享，體現統籌的安排。
集中采購的優勢體現在：（1）降低采購的人力成本和物力成本，在多方面節約資源。由采購組織進行處理需求，減少重復的供應商報價和其他費用。方便減少成本。（2）方便需求量的整合。大多下屬分公司都有著相同的需求，采購的物資也差不多一致。集中采購也利于整合需求量。提高企業效率。（3）對產品的標準化也是有好處的。技術設別的品種不一樣，生產的產品便會不一樣，影響產品的營銷。市場上出現各類的產品，若不進行集中采購，就會在物資品種方面不一樣。這樣經過整合，對于產品的營銷也相對標準化。
（二） 新的庫存管理模式
根據以上所述，總結庫存管理的現狀和所存在的問題有以下幾個方面：
（1） 因為企業多為老廠的原因，在訂貨的時候往往只是靠經驗，并沒有科學系統的訂貨模式。信息技術也沒有全面有效的運用。
（2）庫存報表沒有及時更新，依然是傳統的庫存量報告。
（3）沒有庫存共享的體系，與供應商缺乏交流。
針對于這些問題，我們對庫存管理的模式提出了改革。
庫存的管理隨著MRP、JITH和VMI等等方法的發展和成熟產生了巨大的改變。但是好多企業仍然采用較為傳統的采購模式，以傳統的方法進行著存貨管理。所以進行科學的庫存管理還是非常必要的。大型化工企業在庫存管理的方面可以采用給予供應鏈的庫存管理模式，具體包括：對于供應鏈的改造，包含了完善現目前的采購程序、對不同供應商進行有效的管理、溝通和聯合采購的具體方案。有計劃的采購，庫存的采購計劃應該按照以往的采購數量來計劃，并制定詳細的采購計劃方案，得到領導的審批，落實到各個員工。與此同時，要采取不同的方案避免成本的上升。對供應商進行有效的管理，選擇與可靠的供應商建立長期合作的關系，完善客戶預算的準確度。通過信息技術，建立信息管理系統，對企業的各個方面進行信息化的管理，是企業走向現代化管理道理的重要途徑[3]。
結束語
在大型化工企業運行的成本中，化工企業的設備及其零配件的庫存管理占著很大的比率，降低成本，提高服務水平在這一領域中是非常必要的。在生產原材料的提供中，運用先進的供應鏈管理經驗和技術，在技術設備供應的領域上加強管理、開發合作，這對企業運營的前景會是非常好的。
參考文獻
[1]馮海艦. 大型化工企業設備及零備件庫存管理研究[J]. 化學工程與裝備，2007，05：36-38+35
集中采購缺點范文5
成本管理是企業管理的重要內容，實施成本管理監控是企業管理的重要手段。筆者所供職的中國兵器工業集團公司正在進行專業化子集團的橫向整合，經過整合后專業化子集團行業地位就更加突出，這種跨地域的整合和產研結合增加了成本管理的難度，通過對專業化子集團生產經營環節成本控制進行分析，論述了如何建立專業化子集團成本管理監控體系。
關鍵詞：
成本管理；監控體系
一、實施成本管理監控的目的和意義
在市場經濟條件下，企業間的競爭主要體現在產品價格的競爭，而產品價格的競爭實質是產品成本的較量。成本管理應該是全員、全過程、全要素的管理監控網絡體系，集團化公司要實施這一監控體系涉及的主要問題是成本管理的權限，只有把握好集權管理與分權控制的度才能使集團成本管理上下貫通。高度集權不利于改制單位積極性的發揮，過度的分權又不利于集團目標成本實現，同時，也有礙于集團經營戰略的實現。要做到“控而不死，分而不亂”，應注意以下幾點：一是正確處理集團整體發展與成本管理的關系，做到整體與部分相輔相成，互為支撐；二是做好集團經濟決策和成本管理調控職能的統一；三是不斷優化集團內部資源的配置效果，使產品質量成本與效益達到最佳化。
二、子集團成本管理監控體系的確立
集團公司把產業和產品相關聯的成員單位組建為專業化子集團，這樣的橫向整合使內部資源更加集中，消除了內部競爭，增強了市場話語權。專業化的生產經營將有利于提高資產使用效率，提升盈利能力。整合后的子集團主要優勢在于細分的市場領域擁有經營規模，具有雄厚的技術力量、綜合的經濟實力、充足的人才資源和優良的裝備。這些整體優勢絕不能在微觀管理上弱化，更不能在成本管理約束上軟化，必須從整體利益出發，集中宏觀決策權利，強化企業成本管理監控職能，實行適權控制、標準成本、總量分配的經營管理模式。適權控制，是指合理劃分子集團與下屬單位的成本管轄范圍，實現集權管理與分權管理相結合，明確職責，適權控制，考核到位，分配合理。標準成本，是指在理想的效率狀態下，確定的各項生產資源的消耗量或消耗定額，計算產品的標準成本。產品的實際成本與標準成本之間的差額作為考核單位的主要分配依據?？偭糠峙洌侵缸蛹瘓F根據完成總量指標的多少決定各單位分配工資總額。從而把職工工作量的考核具體量化。以上三種方式可作為子集團成本管理網絡監控體系中的考核主體。
三、子集團公司成本管理監控的重要環節
(一)以供應商整合為基礎，做好采購環節監控子集團的成立屬于同一行業內的整合，供應商也基本相同，通過大宗物資集中采購，將采購權限集中，使分散的采購量集中起來，以此降低采購成本，實現從分散的采購向集中采購轉變。對供應商進行整合，大宗物資集中采購以后，對主要材料供應商進行篩選，淘汰部分供應商，由經銷商采購向直接廠商采購轉變，并與主要廠商建立長期戰略合作關系，從而爭取優惠的價格和付款政策。通過對整合前單位采購管理方式進行比較，找出各自的優點和缺點，吸收雙方的長處，建立采購制度，將集中采購、招標采購、貨比三家等方式詳細明確，確定各自的采購權限和流程，進行規范，便于進行監控，使采購成本得到很好的控制。
(二)以研發設計資源整合為基礎，做好成本設計環節監控科學技術是第一生產力已經得到了無數次的證明，研究和開發活動成為企業生存和發展的生命線，產品的成本構成主要是由設計階段來完成，成本的控制首先應該從目標成本控制來進行。專業化子集團具有雄厚的技術力量，產研結合的模式更應發揮各自的優勢，打破原有成員單位人事格局，對開發人員在集團層面進行整合，發揮專業優勢。成立專業化的新品研發小組，根據產品市場價格、銷售數量、功能、設計、生產、服務與退出階段的“產品生命周期”，制定產品目標成本。在產品研發階段運用專項獎勵考核制度，激勵研發人員樹立技術領先理念和目標成本理念，以尋求使用達到目標成本的最佳設計方案。產品設計完成投產后，把目標成本和實際生產成本的差異，和產品改進、工藝創新節約成本作為對研發人員獎勵的重要依據，促進目標成本控制和技術降低成本，逐步形成成本管理的重要環節。
(三)制造成本監控環節企業從投料到產品產出，在生產過程中所發生的各項資源的消耗，是產品成本控制的重要環節。做為生產單位或車間是成本管理的主要單元，真實、客觀、準確的反映出各項生產資源的消耗，計算出單位產品以及不合格品各項資源的消耗量和價值，與目標成本對比分析，找出差距和問題所在，提出改進措施，使產品成本不斷降低。
(四)工程項目成本控制環節控制工程項目成本是對固定資產折舊費用的事前控制，工程項目投資一般由子集團或國家投資，且投資金額較大，需經上級部門審批工程預算報告后實施。在具體實施過程中，做好項目的事前論證和可行性分析，確保投資規模適度，并在實行過程中做好財務跟蹤監控。
(五)資金成本管理監控環節子集團成立后，通過其內部資金集中管理，減少對外籌資規模，內部有償調劑使用，提高資金使用效率，減少財務費用。通過子集團內部各項資產的統籌調配使用，提高資產使用效率，減少各項資產對資金的占用。重點加強對存貨和應收賬款的占用，制定控制措施，加速兩項資產的周轉，使資金流的循環加速，減少資金總量需求。子集團通過預算手段，建立資金集中度、資產周轉率、重點資產占用資金量等指標對資金進行監控，降低資金成本。
四、成本管理監控體系運行的支撐條件
子集團的組建是前所未有的組織結構整合，保證成本管理監控體系有效運行對子集團正常生產經營有非常重要的意義。
(一)思想觀念的轉變子集團組建后，運行是否高效，能不能發揮子集團的優勢，關鍵就看不同的企業理念、文化能否融合。因為企業重組后，理念和文化不能融合，內部的矛盾就比較多，成本管理監控體系運行就會阻力重重，很難發揮作用。這就需要思想觀念的轉變，學會接納不同的理念和文化。
(二)培養全體員工的成本意識成本管理控制需要全體員工共同努力，培養員工的成本意識和主動參與降低成本管理活動的積極性，是成本管控活動的一項重要手段。這種意識的普遍建立需要強有力的制度約束、管理人員以身作則、子集團的大力倡導。
(三)專業子集團法人治理結構的完善子集團的建立打破了原來的利益格局，需要重新建立法人治理結構，并明確各自的權利和責任，既相互制約又相互配合，以實現子集團科學有效的管理，統一目標和思想。
(四)考核激勵機制的建立成本管理是一個長期的管理活動，短期內很難看到成效，需要不斷的堅持努力，持之以恒，建立考核激勵機制才能有效保障成本管理工作落到實處。定期對目標成本完成情況進行考核，以督促各崗位加強成本管理，履行成本控制的責任，提高成本管理水平。
五、總結
企業經營優勢的一個決定因素成本水平，對于集團成本管理來說，不僅要關注控制生產環節成本，更要關注開發環節目標成本，采購環節的采購成本和倉儲成本，售后服務成本，還要關注各項資源的成本，尤其是資金成本等。通過成本預算和成本監控，使子集團上下形成一個成本管理監控網絡體系，從而達到整體成本可控，實現成本效益最優。
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集中采購缺點范文6
打造聯動平臺
2013年，貴陽市公共資源交易中心按照“建平臺、重數據、促聯動”的思路，以《政府采購法》等法律法規為依據，啟動貴陽市政府采購定點供貨系統聯動平臺建設工作，并于2014年11月正式建成投入使用。
貴陽市政府采購定點供貨系統聯動平臺的建成，改變了長期以來貴陽市采購單位采購零星貨物“效率低、時間長、成本高”的缺點，破解了傳統采購方式中存在的程序繁鎖、操作不規范等一系列問題，實現了從以往人工采購向平臺電子化采購的轉變升級。
推行三項措施
明確進場范圍。進一步明確定點供貨系統聯動平臺的進場范圍，初步將采購金額在20萬以下的數碼相機、打印機、傳真機耗材等不易統一采購的項目類別納動平臺進行規范統一集中采購。
規范交易程序。采購單位通過貴陽市政府采購網或貴陽市公共資源交易監管網，填寫貨物采購申請，系統自動生成項目招標信息在系統內部，各入圍定點供應商通過聯動平臺的競價系統進行競價投標。系統按低價成交原則自動選擇成交定點供應商，經過市公共資源交易中心審驗通過，由采購單位與供應商簽定供貨合同，按合同約定完成項目交易。
完善供應商隊伍。市財政局通過公開招標的方式，統一確定了34家有實力、信譽度好的供應商入圍參與聯動平臺系統內貨物采購。
實現四大效益
促進政府采購定點供貨項目競價機制，節省采購成本。自2014年11月平臺運行開始到2015年5月止，累計完成10萬元以下的采購項目2994宗，申請的采購預算金額為1028.2549萬元，成交價格為892.2577萬元，資金節約率達到10.88%。
完善政府采購定點供貨交易監管機制，推進源頭防腐。定點供貨系統僅對采購貨物的名稱、數量、技術參數、維護保修要求以及供應商的競報價格等必要的采購信息進行公開，采購單位和供應商的名稱以及聯系方式等其他信息一律處于保密狀態，有效杜絕了采購單位“吃拿卡要”和供應商“迎來送請”等違紀違法行為，促進交易公平、公正，廉潔透明。
