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對生產計劃的建議范文1
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[3] 許正林.上海文化產業集聚區發展現狀及前景分析[J].科學發展，2010（7）：96.
[4] 中國人民共和國文化部.深圳文化創意產業增長205%[EB/OL].（2012-01-18）[2012-10-20]..
[5] 中國日報.年均增長25%遠超GDP[EB/OL].（2011-12-29）[2011-10-15]..
[6] 新華網.上海市文化產業園區達52個 園區呼喚更多創意集群[EB/OL].（2012-05-02）[2012-10-20]..
[8] 上海市發展與改革委員會.上海市“十二五”規劃綱要解讀?大力發展文化創意產業[EB/OL].（2012-10-20）[2012-10-20]..
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對生產計劃的建議范文2
近日記者獲悉，航天信息股份有限公司ERP產品Aisino A6 3.0即將發版。此次新版本產品將重點落在幫助企業提升“生產力”核心環節，直接有效地幫助用戶提升生產效率、解決生產難題。
從獲知的信息中顯示，Aisino A6 3.0中新增的生產制造模塊是直接針對小型生產制造企業，為其提供有效服務的。對于小型生產制造企業來說，市場需求多變而企業的適應能力相對較弱，如何能在以信息化主導的現代社會獲取健康的發展，需要ERP提供商給予更有效的幫助。而Aisino A6 3.0正是秉承航天信息“互聯網時代信息化企業構建者”的核心定位理念，為中小企業度身定制的產品。產品可以針對市場上的變化，快速響應市場需求，為用戶提供了一套實用性非常強的管理解決方案。同時整體的解決方案還保證了在使用上易學、易用、易于上手的特性。
Aisino A6 3.0在生產制造模塊上的核心功能是 生產計劃、生產執行和車間管理。支持根據銷售訂單生成主生產計劃，或用戶根據市場情況制定主生產計劃，執行物料需求計劃(MRP)的計算，產生生產建議、采購建議和委外建議，并與供應鏈系統集成，進行采購和委外作業；生產建議可以生成生產訂單進行生產，也可以對生產訂單直接派工或按訂單工序派工到人員、班組和班次，并進行詳細的車間作業控制；同時，該模塊還能對車間員工的計件工資進行統計，并可與工資系統進行集成，實現工人計件工資的管理。簡單來說，系統可以針對用戶主觀的需求或針對市場情況數據填人，幫助用戶判斷整個生產的推進。從生產到采購、委外的合理化建議可以讓用戶更加科學的分析判斷。而具體的生產執行工作中，又可以明確的將訂單與用工狀況相結合，保證小企業合理分配每一分資源，無論人力、物力、財力都可以達到最大化的合力運用。
除功能面外，Aisino A6成功地發揮一個企業管理軟件的作用。管理者不僅可以隨時、隨地訪問系統資料，查看詳細數據。更可以在供應鏈、成本、制造等環節進行應用，充分整合資源，為決策者提供全面的信息支持。
航天信息Aisino A6從一經推出而引發業內廣泛關注，到2.0再到3.0都有著鮮明的功能特性，在滿足中小企業用戶根本需求上提供了強有力的幫助，這足以證明航天信息在對于市場的理解和對客戶的理解都達到了一個非常高的境界。而其提出的“互聯時代信息化企業構建者”的定位，也實實在在的應用于產品的每處細節之中。Aisino A6 3.0的正式也許會給我們更加的清晰的認知，互聯網時代ERP廠商需要提供怎樣的ERP產品幫助企業構建信息化企業。
對生產計劃的建議范文3
關鍵詞：黃金公司；問題難點；真因分析；整體思路；實施結果
深圳XP黃金生產公司是一家小型的黃金首飾家族生產企業。早期由銷售起家，08年深圳XP黃金生產公司正式成立，由于黃金價格大幅上漲，XP公司業績也大幅提高，為了獲取更大利潤，2011年末公司決定加大投入：啟用與原廠面積相當的新工廠，員工成倍擴招，黃金原料及資金成本加倍投入，購買大量機器等等。然而，2012年春季后，隨著黃金價格的高位滯漲，造成顧客觀望情緒增加，公司接到的黃金首飾商家的訂單量銳減。公司遇到了如下問題難點：
一、問題難點
A，公司雖然訂單不足，但生產部門的訂單達成率僅約70%。而且，經常發生品質問題，造成客戶報怨，訂單出現下滑。
B，生產一線員工滿意度不高，流動性過大。
C，員工培訓困難：組裝車間新員工至少要一個月以上才能真正上手，而要達到老員工產量，則需要三個月。
二、深圳帥思維企業調研結果及真因分析
接到改善任務后，帥思維認真全面地調研了現場，結果表明：
A，公司的產銷管理矛盾根源在于生產計劃沒有指導性。
公司最初并沒有設立生產計劃一職，而是由一名銷售人員兼任。隨著企業擴大，才設置了一名專職人員。而該員也只是一個20不到的小姑娘，并沒有生產計劃制作的專業背景。更關鍵的是，由于XP公司的發展時間短，數字化管理水平低，公司所謂的ERP系統并未將物料系統納入進來，而由于訂單的少量多批特點 ，生產計劃必須不斷地重復拆分或者重組不同訂單產品，分解產品BOM，計算各工序物料的數量，統籌各工序的生產時間，產品產量，安排生產計劃。事實上這是理想的做法，但沒有好的ERP物料模塊和工藝模塊，即使一個優秀的計劃員也不可能完成這么龐大的計算量。事實上，計劃員發出當天生產計劃時，時間往往在上午11點后，而上午之前的那段時間，生產部門完全是在沒有生產計劃的情況下做事。這時它們如何生產？按照以前銷售部門給生產部門的建議，盡量生產某系列產品中的最小尺寸的產品，因為它重量輕價格低，相對好賣。但是，好賣也是相對的，當公司大部分成品都是這樣的產品時，就造成了供過于求，下游銷售商也不愿多下這樣的訂單。結果就造成了該產品的庫存積壓。而黃金生產公司行業特殊性要求每天進出的黃金重量要相對平衡，否則無法維持后續訂單的生產。因此，公司只有加大黃金原料的投入，但往往是一個星期之后，一切又回到原點：公司又沒有足夠的原料安排生產了。
B，生產一線員工滿意度不高，主要是因為生產時間延長，而實際作業時間卻縮短，收入下滑。
因為公司成品滯銷而導致原料數量減少，這同時意味著生產量的日益減少。而由于公司擴大，招了更多員工。僧多粥少，造成員工更多等待時間。作為企業的所有者或管理者，肯定不希望看見員工無所事事，因此，他們盡量安排員工有料就做。前面說過，生產計劃下達往往滯后于生產，因此，在沒有計劃的情況下，生產主管往往按高層要求，做那些訂單上沒有的產品，從而加劇成品庫存。而由此，生產部門之后的原料就更少了，形成惡性循環。
因為大部分工人工資是按記件制，由于產量降低，工資自然就減少了。而且，由于公司的生產方式是傳統的大批量生產方式，即各工序車間在未完全完成本工序時，半成品不會流入下一工序車間，從而造成核心工作車間，即占公司人力最大多數的第二最后工序車間――組裝車間，上午因料少而無謂等待，到晚上卻因為趕單而必須加班加點。時間延長，卻收入減少，工人難免不滿意，而深圳作為一個移民城市，工人流動性本來就大，所以，工人離開就不難理解了。
C，員工培訓不專業是造成員工培訓時間長的主要原因。
因為公司成立時間短，標準化管理根本就沒建立起來，員工培訓制度也僅存在于人資管理文件中。事實上的員工培訓進程是這樣的：員工進廠，人資將其帶到生產車間，車間主管做一遍作業過程，稍微解釋一下，然后再做一遍，最后問一句，懂了嗎？就這樣做。新員工一般都會小心翼翼地說懂了懂了。結果到自己分配的位置上卻只能左顧右盼地看別人作業。這種培訓完全要靠員工摸索才能完成，所以，培訓效果自然不好。
三、帥思維咨詢改善方案整體思路
針對上述真因，帥思維咨詢認為：
A，改進生產計劃，以按訂單生產作為改善第一要務。
按帥思維前期調查分析的結果，由于公司大量成品庫存在于那種重量輕的產品。帥思維強烈建議公司取消有料就做的生產安排，要求一切按客戶訂單看齊。生產經理反對：這樣會造成生產人員在上午大部分時間無事可做。帥思維解釋說，可以按工序流動，合理調整不同車間工人的上班時間。因為整體上班時間不變甚至會縮短，工人工資也不會減少，工人應該不會抵制甚至會大力支持。
B，廢除前推式生產，建立后拉式生產模式。
按后拉式生產，生產計劃目標就會直指訂單。各部門都會明確自己的生產產品，生產時間，生產順序。而且，由于各車間明確各工序需要多少人力，機器，前工序來料等，就會把各工序前后連接，形成一個完整的生產鏈。從而避免因生產計劃制作者個人經驗或能力的原因，制作出不符實際的計劃。另一方面，也使各生產車間互相之間增加溝通協作，從而能夠在生產執行發現計劃中遇到的問題而提前得到解決。帥思維建議XP公司生產部門每天至少召開一次見面會，并把生產，計劃，品管納入進來，提前了解訂單是否能完成，有什么困難，如何解決等。
C，建立標準化生產，改善培訓模式。
XP公司的產品種類相對較少，因此，比較容易進行標準化管理。而進行了標準化后，各工序工人的動作就明確化了，如果做成指導文件，如作業指導書，生產主管就能正確而方便地對作業員進行培訓。而新員工也可以在培訓者走開后自學，從而更快地達到培訓效果。
四、帥思維咨詢改善方案實施結果
上述方案意向解釋給XP公司高層后，XP公司高層同意立即實施，并要求帥思維派遣專門顧問老師全程參與 。
第一天，公司召開高層會議，要求生產部門取消有料就做的傳統觀念。生產部門如果因此不能完成日產量，不記入績效考核。
第二天，帥思維與生產計劃員一起完成了生產計劃的指導樣板。
第三天，安排生產經理，生產主管，計劃，銷售一起對生產計劃樣板作改善討論。
第四天再做出新樣板，并與相關部門討論后再作對應修改。
一周后，XP公司以前的成品庫存基本清空；各車間嚴格按生產計劃作業；同時，各工序車間保證在后一工序車間生產開始前一小時送料到收發部；各車間可以在生產計劃下發后與生產經理確認次日的上班時間；在帥思維老師的指導下，各車間分別制作了各工序的標準作業指導書，并以之作為新進作業員的培訓標準；同時，生產部門每天在早班及晚班上班半小時后開始部門會議；帥思維對生產主管進行了TWI培訓和考核，教會他們如何安排生產，處理異常，生產培訓等。
兩個月后，XP公司確認帥思維咨詢已經達到合同要求效果：
日出貨量由原來的30公斤達到最高紀錄52公斤；生產訂單完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生產質量也獲得了顯著提高，產品的投訴次數也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的員工培訓時間大大縮短，由原來的三個月縮減為一個月；員工的實際上班時間減少，而工資相對增加，員工主動流動已降低到較低水平；公司的標準化管理初見成效，各車間各工序都有作業指導書；公司的高層已無需頻頻趕到現場去“救火”。
五、結論
對生產計劃的建議范文4
生產管理需要較強的溝通表達能力，有責任心，肯吃苦耐勞，以下是小編精心收集整理的生產管理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
生產管理工作職責11、堅決服從總經理的指揮，認真執行其工作指令，一切管理行為向總經理負責;
2、嚴格執行公司規章制度，認真履行其工作職責;
3、根據運營部下達的訂單制定生產計劃，切實落實生產計劃的嚴格有效執行，確保訂單產品合同的履行
4、嚴格把控生產過程中產品質量，確保產品零件的一致性，提高組裝效率，減少和杜絕客戶投訴率，維護
公司品牌聲譽
5、負責抓好生產安全教育，加強安全生產的控制、實施、生產操作規程，即時監督檢查，確保安全生產，杜絕重大火災、設備、人身傷亡事故的發生;
6、督導工廠各部門的日常生產活動，建立每日早會制度，及時發現生產問題、分析原因，采取有效措施，確保生產高效運轉;
7、認真做好生產統計核算基礎管理工作，重視原始記錄、臺賬、統計報表管理工作，確保統計核算規范化、統計數據的正確性;
8、貫徹、執行公司的成本控制目標，積極減少廠區的各種成本，確保在提高產量、保證質量的前提下不斷降低生產成本;
生產管理工作職責21.具有生產科(制絲組立包裝捆包)各工序全技能，人員短缺或斷線時能立刻頂崗，確保生產順利進行
2.每天進行巡查點檢
3.保潔人員的工作指導、跟蹤教育
4.生產工序持續跟蹤進行改善
5生產采購部品的查找聯絡
6.組立產品的測量、數據整理
7.制絲相關數據整理及節能計算
生產管理工作職責31.具有生產科(制絲組立包裝捆包)各工序全技能，人員短缺或斷線時能立刻頂崗，確保生產順利進行
2.每天進行巡查點檢
3.保潔人員的工作指導、跟蹤教育
4.生產工序持續跟蹤進行改善
5生產采購部品的查找聯絡
6.組立產品的測量、數據整理
7.制絲相關數據整理及節能計算
生產管理工作職責4(1)負責生產計劃的制定與執行、確保生產計劃順利完成;
(2)協助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組員工開展工藝管理工作，指導一線員工嚴格執行操作規程、嚴肅工藝紀律、堅持質量___原則;
(3)控制本班組產品質量、數量，提高員工積極性、能動性，挖掘員工潛力，提高員工技能，加強工藝改進力度等，不斷提高產效率、降低生產成本;
(4)加強與員工的溝通，及時向上級領導反映并解決員工工作中所遇到的實際困難;
生產管理工作職責51、負責公司的規章制度建設與管理、生產現場管理、6S管理、生產設備管理、生產安全管理、部門行政管理等工作;
2、全面控制、協調生產部門的人員管理及各項生產活動;
3、下達生產計劃和任務，安排和控制生產作業進度;
4、跟蹤生產情況、產品需求、生產過程、產值目標等，按時完成生產目標;
5、及時對生產異常做出反應，發現問題及時追蹤，并提出合理建議;
6、參與提高生產效率和改善產品質量的行動計劃與實施。
生產管理工作職責61、學習歐線生產線操作并獨立掌握全套生產工藝
2、協助車間主任進行生計安排、5S執行及現場監督。
3、協助主任對相關成本與質量控制。
生產管理工作職責71.協助上級統酬生產線計劃組織級安排，監控生產過程;
2.負責車間7S巡查工作;
3.協助上級，負責品質類員工選撥與培訓工作;
對生產計劃的建議范文5
關鍵詞 計劃管理 生產管理 問題 對策
中國的制造業在全球已經崛起，但管理水平與全球的跨國企業相比還存在著不小的差距，前一段時間企業界風行的MRPII推動式生產計劃管理模式與以豐田為代表的JIT拉動式生產計劃管理模式在中國企業界以各種形式紛紛登場，同臺競技，眾多企業投入了大量的人力、物力，以期在生產管理上能有大的提升，但實際效果如何，只有相關企業自己知道。筆者認為，企業不應局限于這些條塊理念，而是更應結合自身生產特點，找到適合企業自身的管理模式。本文正是就此展開相應探討。
一、時菱公司的計劃管理現狀
（一）時菱公司生產運作方式
生產計劃接受市場營銷部的工程命令單（營銷訂單）―計劃評估―上載EXPLANNER ERP運行―采購訂單計劃下發―采購品交期跟進―部品納入、檢查、集結―部品出庫指示―生產使用―完成發貨。
（二）時菱公司產品開發周期、采購周期、生產周期
聯合體投資，由三方參與投標，對于時菱公司而言，當前所需的、比外方投資數量更為重要的東西，便是其先進的技術和管理經驗。目前時菱公司的設計開發、采購分配在某一項目取得后，就已經決定好，即設計科接受三菱公司的SOSW、SOS表、圖紙、實驗規格書，對其進行確認后錄入做成BOM，登入系統。生產計劃根據市場營銷部的工程命令單做計劃評估上載EXPLANNER ERP運行，采購根據既定分配額開始采購計劃籌備。
（三）物料的跟進、到料情況跟進
物料采購計劃的分配在項目取得后就已經明朗，即分為時菱自行采購件、時代電氣支給件、三菱支給件。也就是生產計劃根據不同采購方式對物料進行跟進、處理。
（四）物料質量情況及品質控制
時菱自行采購件：合格率低、抽檢數量大、效率低，發生品質問題時，由時菱采購與供應商協調、解決。（選定供應商后，供應商的技術與時菱的技術、工藝，先期協定技術標準與判定方法，確保供應商能按時菱的技術要求進行生產）。供應商生產發生的疑難問題由時菱技術支持的供應商提出，時菱可提供先期技術指導。采購對關鍵件、重要件先期處理采購，交樣時間提前，或在供應商交樣前去供應檢驗。
時代電氣支給件：相對于時菱自行采購件合格率稍高，發生品質問題時由時菱品質、計劃與供應商協調、解決。
三菱支給件：合格率高，品質相當穩定，首檢一般一次過，但若發生某一部品品質問題就會整批不良，再加之地域的問題，處理、解決時間周期長。
二、生產管理問題分析
訂單合作形式，造成物料不能及時納入，生產計劃被動。投標完成取得后，時菱公司就已基本明確客戶的交貨期，即從生產計劃到物料采購與組織生產，這中間不出異常的LEAD TIME是相應固定。在不改變運營方式的情況下，這一周期也可認作生產的科學管理周期。期中計劃上載的提前期、采購的周期、生產周期幾個結點是必須確保的。這樣才有利于正常的組織生產相關活動。
但實際上目前時菱公司存在以下幾點差異：
第一，時菱公司系合資企業，在接收到客戶訂單后需與合作企業確定相應的合作形式與物料采購方式，并簽署相應的合作協議。此期間往往因各種原因不能明確，造成計劃不能按規定時間上載，后續的工作不能按正常流程進行，影響長納期件與關鍵件的采購與協調處理時間，造成被動地調整生產計劃，采取壓縮中間環節的處理時間、加班加點等方法消極應對。
第二，物料流通過程中數據、信息難以掌握。大部分三菱支給件因為海關通關問題，出現只能被動等待或根據經驗預估物料到料時間的現象，照成生產計劃、生產安排的不確定性。（提前多少時間能發現這一問題）
第三，當客戶交期與售后服務發生沖突時，需要挪用正常生產支給品物料（三菱支給件沒有余量）進行售后維修時，會出現因挪用件不能在指定時間返還而影響生產進度及客戶交期的現象。
第四，當生產過程中發生品質問題（圖紙、設計、實驗參數等）只能通過在職日方管理人員詢問三菱確認后才能進行作業（一來二往花費大量的時間、人力）。
第五，人力評估的風險，2015年上半年，時菱公司面臨著大環境生產任務不足、訂單消減、變更、人員富余的情況，走出去找市場，安排員工上崗解決就業問題，是當時最為行之有效的辦法。在配合公司決策，實施如何合理安排、有效利用資源（人員、生產項目），創造最大產值，也是生產計劃需要重點思考的問題。
第六，倉庫的管理方面，三菱對倉庫的現場規劃、系統支持等方面下足功夫，但是目前倉庫在沿襲了這些好的管理方面上并沒有發揮自主管理方式，物控功能未完全實現，對專項生產、專項物料沒有提前預警的機能，造成某些重要物料在生產所需時才發現在庫數據與實物不符。所以，生產計劃必須依當時的物料到貨狀況重新進行生產計劃的調整，沒有針對物料的在庫項目進行A、B、C定期盤點管理，只是應公司財務要求進行每年2次盤點（6月份、12月份），對輔料的管理（消耗與實際是否一致）也沒有具體的管理辦法（只是實施雙位管理），即當某一輔料出現小于安全庫存后，用倉庫員提報數據進行采購。
三、改善的思路
（一）聯合體共攜達成目標
按生產投產所需完成的工作項目，做成總推進計劃，根據5W1H原則設定擔當、責任部門與完成時間。定期進行完成情況與進展的確認，把握總體的完成情況。形式可設定為電話會議或定期報告各自的進展，由專人匯總。對受阻點大家共享，也便于群策群力解決問題。
（二）計劃控制性管理
一切以生產計劃為源頭開展工作，強調生產計劃的嚴肅性。按定期產品投產前確認會議、物料控制會議、品質控制會議的方式導入。
第一，生產推進會議。當接到訂單后啟動，由項目推進擔當做出總的推進計劃，各職能部門根據總推再做出各自的具體實施項目完成計劃。定期（每天、每周）舉行確認會議，報告各職能部門的項目完成情況，形成整體的控制局面。
第二，物料控制會議。采購部在生產開始前一個月，每周報告物料采購到位情況。特別對是長納期部品的狀況把握，以便有時間進行協調與處理。生產前半個月，每周報告二次物料到位狀態，各生產區間在生產前一周開始，每天統計不足物料清單交采購部，采購部與生產部門核對物料到位準確性，確保物料及時到位，并情報共享。（報告需按原材料、外購件、外協件分類，并結合生產投入順序）。外協、外購件在生產前10天必須回廠，以確保有足夠的檢查時間與品質處理調整時間。裝配生產開始前一周物料集結，每天報告物料不足情報（含內制物料）。
第三，品質控制會議。一是每個生產現場必須設定專項看板。內容包括管理的物料清單、生產進程狀況、問題點匯總表。二是《問題點匯總表》統計內容包括生產過程中所有的問題與疑問。含來料不良、尺寸超差等質量問題，同時也包括生產過程中出現的定位困難、無工裝作業問題，工藝沒有明確加工順序與步驟，圖紙不能理解與錯誤，加工不到位，裝配困難等一系列問題。三是生產開始后，每周定期召開品質專題會議，對提出的問題點進行通報、分析，研究對策，找出解決方案。另外，生產部隨時報告生產進程情況。
（三）改善生產中瓶頸工序
生產任務飽和的情況下，生產計劃編排以試驗設備限制問題點優先考慮最大化調配生產。目前，新設備雖投入，但是并沒能從根本上解決生產問題，還是存在造成短時間階段性的假性不足（如有地鐵項目存在的話），解決的辦法也只有讓人員倒班作業，設備不停止。這里客觀需要多人具備操作設備與掌握作業方法的能力，前期可進行多能工的培養，以便對應生產。
（四）物控功能的運用
第一，對在庫物料進行A、B、C管理，分關鍵、稍次要、次要件進行盤點。建議對專項生產部品設定專項管理臺賬，并每天進行更新與維護，以便核對賬物一致性，提前發現短缺物料，找出解決辦法，同時也可以起到提醒生產的作用。確保物流適時動態地得到反映。
第二，對生產計劃的售后服務用部件建立相應的報、批、領流程，對通用部件可設定一定的安全庫存，對專項部品及仕向部品必須判定后期的采購能否滿足生產，不能滿足生產時，生產計劃需提出應變方案，做成對應計劃提供高層、營銷判定。
四、結語
第一，生產計劃執行過程是一個企業資金流、物流、信息流統籌的過程，將直接影響對客戶需求的滿足，生產效率的提高，生產成本的降低。對生產計劃執行過程的改善和對生產計執行效果的提升可影響企業的綜合力。
第二，生產計劃執行效果的好壞，直接反映團隊協同力的高低。一個部門的機能與能力是有限的，好的方案與計劃必須依賴相關部門的支持。
第三，在工作中不要僅站在本部立場上單獨考慮問題，還要多與相關部門協調與溝通，理解并掌握相關部門的運作流程與方法，根據實際情況作出協調與變通，制訂適合自身的、科學可行的生產計劃。
（作者單位為中車時代電氣株洲時菱交通設備股份有限公司）
參考文獻
對生產計劃的建議范文6
關鍵詞：降低成本；途徑；成本控制；企業競爭力
中圖分類號：f715.53 文獻標識碼:a
wto后的我國市場經濟面臨著國外企業進駐帶來的競爭加劇，這一現狀使得我國企業必須針對自身的經營特點對管理體系進行整合優化，通過對成本控制體系的完善以及控制工作的科學開展提高企業成本控制效果，通過多種途徑的成本控制有效降低產品成本，促進企業綜合市場競爭力的提高。以此實現企業市場競爭力提高的同時，提高企業的經濟利潤，為企業利潤最大化的實現奠定基礎。現就煤礦輔助材料生產企業的特點對成本控制與降低的途徑做一簡要闡述。中國
1煤礦輔助材料生產企業成本控制特點分析
煤礦輔助材料生產企業的產品特點使得企業成本構成中，材料成本占綜合成本65%以上，綜合管理成本及人工成本占25%左右，其他成本及銷售成本占總成本的10%左右。這一成本構成使得其成本控制工作必須針對成本構成進行系統的分析與論證，對其成本特點進行有效的成本控制措施的選擇與實施。通過這樣的方式有效提高企業成本控制效果，促進綜合成本的降低，以此實現企業綜合市場競爭力的提高，促進企業的健康發展?？茖W分析煤礦輔助材料生產企業的成本構成及其成本特點對促進企業降低成本的途徑與降低成本的措施實現有著重要的意義，對企業綜合成本的降低有著重要的影響。針對煤礦輔助材料生產企業的成本構成，其科學的成本控制途徑應從材料的有效管理著手，并對綜合管理成本進行細致的分析與論證，通過對成本構成的控制與相關措施實施達到降低成本的目的、達到企業利潤最大化追求的目的。
2煤礦輔助材料生產企業降低產品成本途徑的分析
2.1針對企業產品構成強化材料管理與控制
針對煤礦輔助材料生產企業成本的構成，現代煤礦輔助材料生產企業降低產品成本的主要途徑是對材料成本的管理與控制。通過對生產計劃的科學管理，材料采購的控制以及對生產過程的控制與管理有效降低產品的綜合成本，促進企業綜合市場競爭力的提高。生產計劃的科學管理能夠根據企業的生產計劃、生產進度科學的規劃材料采購數量、進場時間，在滿足生產需要的前提下，盡量減少庫存，以此減少材料采購對企業資金的占用，降低企業信貸成本，以此達到降低產品綜合成本的目的。另外，科學的材料采購規劃與生產規劃管理還能夠通過對生產用料的科學計算與規劃減少庫存數量，減少庫存管理成本、減少庫存不當造成的材料浪費、減少庫存場地費用。通過科學的生產計劃有效降低煤礦輔助材料產品的綜合成本。
材料采購的控制是降低煤礦輔助材料生產企業產品成本的重要途徑，通過對市場價格的詳細掌握以及招投標采購方式能夠有效的降低產品材料價格，促進煤礦輔助材料生產企業綜合成本的降低。在目前的材料采購中，商業賄賂、回扣等問題嚴重的影響了煤礦輔助材料生產企業采購綜合成本，其對企業綜合市場競爭力以及綜合成本有著重要的影響。通過對材料采購控制中的招投標采購方式以及綜合市場價格分析能夠有效的避免商業賄賂等情況的發生，為降低煤礦輔助材料生產企業的綜合成本奠定堅實的基礎。
2.2注重消耗定額的科學制定及實施，有效降低煤礦輔助材料生產企業綜合成本
生產過程的消耗定額控制是降低煤礦輔助材料生產企業產品成本的重要途徑，通過對消耗定額的科學控制能夠有效減低產品的直接成本，促進企業產品市場競爭力的提高。在進行消耗定額的制訂過程中，生產技術部門應根據設備、人員操作技術水平對消耗定額進行科學的統計與分析，以此制訂基礎的消耗定額。并以此定額為基礎對生產過程的消耗進行控制，以此達到有效減低消耗的目的。另外，隨著生產工人熟練度的不斷增加以及生產設備的更新或調試，消耗定額還應根據生產的實際情況進行調整，以此使消耗定額能夠以生產過程的實際情況為基礎進行調整，達到有效控制消耗的目的。通過科學的消耗定額制訂與調整，促進企業產品成本的降低。針對生產實際情況對消耗的影響，煤礦輔助材料生產企業的消耗定額制度也應進行相應的完善。通過動態消耗定額體系的建立與制定有效控制生產過程的消耗定額，促進產品成本的降低。
2.3注重生產技術的改進與創新，降低產品綜合成本
生產技術的改進與創新對降低產品綜合成本有著重要的影響，其對降低消耗、提高成品率有著極大的促進作用。在煤礦輔助材料企業經營過程中，企業應認識到生產技術對產品成本的影響。加強企業生產技術的革新與改進，通過對生產設備、生產技術的創新與改造促進生產消耗的降低、促進成品率的提高，以此達到降低產品成本的目的。煤礦輔助材料生產企業應加快技術改造與創新體系的建立與完善，加快相關激勵機制的建立。通過物質激勵等方式有效的促進生產人員、技術人員對生產技術改造創新意見與建議的提出，通過對合理化意見采用后的激勵措施提高企業員工對生產技術改造與創新的積極性，促進企業生產技術水平的提高，達到降低產品成本的目的。
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3以科學的管理結構整合優化促進產品成本的降低
現代企業的經營過程中，企業管理架構的基本組成對產品成本有著重要的影響。常見的垂直管理架構增加了信息的傳遞過程，造成了管理工作效率的低下，使得產品成本居高不下。現代企業應加快自身管理結構與架構的整合優化，以現代橫向管理模式為基礎，對企業經營管理結構進行調整，有效避免人浮于事等情況的發生、避免人事架構臃腫造成的成本增加。以科學化的管理結構整合優化精簡企業管理架構及人員，以此促進綜合成本的降低、促進產品成本的降低。同時，通過管理結構的整合優化還能夠使企業各部門工作得到有效的整合，是同一類型工作劃歸到相應的人員工作職責以內，減少工作推諉等情況的出現，有效提高企業的工作效率，促進產品綜合成本的降低。通過多種途徑的管理優化使企業能夠做到管理工作的精簡、提高管理工作效率，有效降低產品成本。中國
4結論
綜上所述，現代煤礦輔助材料生產企業的產品成本控制對企業的生存與發展有著重要的意義，是煤礦生產企業在激烈的市場競爭中追求利潤最大化、贏得發展機遇的關鍵。煤礦生產企業應從上述方面著手，對企業的經營管理架構、生產過程等多方面進行整合優化，以此達到降低企業產品成本的目的，有效提高企業產品在市場中的競爭力、提高產品的市場占有率，促進企業的健康發展。
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參考文獻
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