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企業核心競爭力戰略范文1
關鍵詞：核心競爭力 戰略管理
戰略管理會計 隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業的生存環境發生了很大變化。如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發展，成了企業界日益關注的問題。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要，為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，戰略管理會計已經成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。
一、戰略管理會計的主要內容
（一）提供戰略決策的信息支持。戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業界立即開始行動，規劃三大戰略，一是高科技戰略，對華投資從過去的傳統產業轉為尖端核心產業；二是當地化戰略，改變過去把在我國當地工廠當做單純生產基地的作法，轉為在當地完成或生產、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業在中國的知名度。
（二）戰略成本管理。戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因；另一類是與企業戰略有關的成本動因。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
（三）經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
（四）人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
二、戰略管理會計的基本方法
（一）作業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。
（二）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
（三）質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。
三、戰略管理會計的研究目標
（一）兼顧顧客和企業利益。戰略管理會計主要是從顧客利益、企業利益和前途兩方面著手，為戰略管理提供信息。顧客利益包括：改進產品質量，降低產品成本和價格，從產品設計、生產、使用等生命周期諸環節上滿足顧客需求，不斷開發出市場需要的產品，注重售后服務，對顧客需求有更加靈活的反應機制。企業利益和前途包括：顧客需求即競爭者實力、戰略成本管理、人力成本管理、長期經營投資分析等。過去的大部分IT廠商只注重產品和技術研發，早售后服務上卻極少涉足，聯想集團首先做了大量的市場調查，率先抓住這一契機，調整了自己的戰略目標，企業重心逐漸向客戶轉移，從單純的硬件產品供應商向提供應用和服務供應商轉變，以“服務定制”策略實現客戶導向，IT行業進入了一個以應用服務為主導的新時代，贏得了客戶也贏得利潤和市場。
（二）營造企業的核心競爭優勢。戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之下，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，比如戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上增加了本企業與主要競爭對手的對比信息，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。相比傳統管理會計把視野局限在一個企業主體以內，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。戰略管理會計服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
（三）改進評價企業業績的指標。傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中的不可抵估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多是來源于企業相對的市場競爭地位，這就要求將戰略思想貫穿于管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略管理會計應服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
四、戰略管理會計與企業核心競爭力的關系
（一）戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎
與傳統企業相比，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并組織實施、校正和管理其發展戰略，以確保發展戰略的科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。
（二）戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的條件
戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。
（三）戰略管理會計可以為企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持
戰略管理會計綜合運用了財務和非財務指標對企業業績和營運情況做出評價，能夠更準確的把握競爭環境，為本企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持。在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標，許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，非財務指標的運用能更準確的反映企業在競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。與傳統管理會計相比，戰略管理會計能夠提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，特別是有關戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等非財務信息。戰略管理會計還特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持和增強企業的競爭力。
參考文獻
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企業核心競爭力戰略范文2
關鍵詞：戰略成本；傳統成本；企業核心競爭力
作者簡介：朱常波(1972-)，男，湖北隨州人，華中科技大學博士研究生，中國聯通河南分公司總會計師，中國注冊會計師，高級經濟師，主要從事企業財務管理研究。
中圖分類號：F275．3；F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1096(2008)03-0073-04 收稿日期：2008-04-11
20世紀80年代以來，發達國家企業的經營環境發生了很大的變化，日趨激烈的競爭對傳統成本管理提出了巨大的挑戰。企業必須變傳統的被動式成本核算管理為主動式成本管理，把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，培育企業的核心競爭力，從而實現企業價值最大化。順應時展要求，戰略成本管理(strategic cost management)理論相繼由英國、美國、日本學者建立。它將企業戰略與成本管理結合起來，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善。目前在發達國家的企業管理實踐中，戰略成本管理已經成為企業加強成本管理、取得長期競爭優勢的有力武器，國內外對此問題的相關研究也方興未艾。
Shank J等(1993)認為，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。Cooper R和Slagulder R(1998)則認為，戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出，由于戰略問題對于管理日趨重要。成本管理也從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，以促進主要管理職能、強化戰略管理為目標。西南財經大學會計研究所戰略成本管理課題組(1999)認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。夏寬云(2000)認為，戰略成本管理是在提高企業的競爭優勢的同時進行成本管理。它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。陳軻(2001)認為，戰略成本管理的內涵可以表述為：如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。盡管論者看法不盡一致，但都明確體現了成本信息、競爭優勢、戰略環境、戰略選擇等戰略管理中非常重要的內容，并大體形成了一些重要共識：戰略成本管理的基本原理就是將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求競爭地位提高與成本降低的契合點，其精髓在于借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。
我國企業在長期的企業管理實踐中，對成本管理方法也進行了有益的探索，積累了很多經驗，但這些經驗基本上局限于傳統的戰術成本管理的范疇，很少涉及戰略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業核心競爭力的提升。因此，在中國企業日益融入全球化的背景下，戰略成本管理論研究亟待加強。本文在深入剖析戰略成本管理特點的基礎上，著力探討戰略成本管理與企業核心競爭力的內在聯系，并結合河南聯通公司案例就如何實施戰略成本管理來提升企業核心競爭力進行了探討。
一、戰略成本管理的特點和優勢
(一)理念變化。戰略成本管理將成本管理與企業的戰略緊密結合起來，著眼于實現企業的戰略目標，而不是僅僅局限于生產經營層面的控制，也就是說它突破了傳統管理“正確地做事”的思維范式，而立足于“做正確的事”。
(二)目的變化。戰略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于提升企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。
(三)范圍的拓展。傳統成本管理往往側重于企業內部的成本管理，特別是制造成本的核算與控制，而戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，在當今企業的成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，戰略成本管理強調深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務等整個價值鏈，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間相互聯系的成本；其次，戰略成本管理的范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理；最后，還應對企業外部競爭對手的成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
(四)重點的轉移。傳統成本管理重在成本節省(cost re-duction)，即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，如：減少廢品損失、節約能耗、零庫存等等。而戰略成本管理重在成本避免(eostavoid．ance)，立足于預防，在進行企業策劃時，就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。
(五)方法的更新。由于受戰略管理的思想和方法的影響，戰略成本管理的方法有別于傳統的成本管理方法，我們可以從以下兩個層面來進行研究：一個是戰略成本規劃(strate-gic costing)層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力，這一層面的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進(operational improvement)層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃，繼續提高企業競爭實力，順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標竿制度(benchmarking)、成本動因分析法等。當然，在獲取企業成本優勢的過程中，這兩個層面是相輔相成的，同時也是集成與整合在一起運用的。
戰略成本管理的基本原理和特點告訴我們，企業從傳統的成本管理向戰略成本管理轉型大致需要經過以下3個步驟完成：(1)對現有的和計劃的各項成本管理策略進行審查以確保它們能夠提升公司的戰略地位；(2)將成本管理的范圍延伸到生產領域之外；(3)將成本管理延伸到企業之外，因而它是全員、全面、全過程的統一。戰略成本管理要求企業從實際情況出發，根據企業的特點、性質、規模、經營方式、人員和機構等諸多情況，結合企業經營發展和企業的要求來進行成本控制；同時，從戰略角度看，企業還可以利用價值鏈關注行業和競爭對手的動向，將戰略成本管理延伸到企業之外，上游
追溯到與企業供應商的合作，下游追至同客戶的協作，達到互利的效果。
二、企業核心競爭力的內涵及特點
(一)企業核心競爭力的內涵
Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾對企業核心競爭力下過最具有權威的定義：“企業核心競爭力是組織積累性學識，特別是指如何協調多種生產技能和有機整合不同技術的知識和技能?！蓖ㄋ椎卣f，所謂企業核心競爭力，就是企業獨特擁有的能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上具有長期競爭優勢的一種內在能力和綜合素質，是企業所具備的有別于其他經濟主體的最主要的本質優勢。企業核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。
企業的一般競爭力，如營銷競爭力、研發競爭力、理財競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力。而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力的不同表現形式角度，可將其分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。一般而言，低成本、快速回應系統、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發上市時間、不斷自我創新的能力、高度共識的企業文化、靈活的財務投資管理等都可以成為企業的核心競爭力。
(二)企業核心競爭力的特點
第一，價值性。企業核心競爭力的價值性通過市場檢驗實現，符合市場需求程度越高，為顧客創造價值越大。核心競爭力富有戰略價值，能為顧客帶來長期的關鍵性效益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。第二，獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。第三，整合性。企業的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力，企業作為一個有活力的低成本、高效率的具有很強市場敏感力的組織系統要具有整合這些關鍵性要素的能力。第四，延展性。企業核心競爭力具有能夠為自身所復制和模仿的特點，可有力地支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。第五，持久性。企業生存和發展的持久性源于企業核心競爭力的持久性。企業必須擁有其他企業不易獲得、仿效、復制的核心競爭力，并能夠長期占用，在不斷變化和發展的環境中長期發揮作用，使企業競爭優勢相對不變或者進一步提高，才會帶來企業的長期生存和發展。但是持久性并不是說核心競爭力是永久不變的，而是要在變化的環境中不斷開發、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長。
三、戰略成本管理與企業核心競爭力的關系
(一)成本優勢是企業持久性競爭優勢的主要來源。隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰實質上是一場成本競爭戰。若企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭對手，企業就具有了成本優勢。如果企業成本優勢的來源對于競爭對手來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。如果企業向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業的成本優勢就會帶來超額收益。成本優勢的戰略性價值取決于其持久性。成本優勢只有在企業能夠維持它時才能產生高于平均水平的收益，如果不能持久地改善企業的相對成本單位，那么企業只能保持成本等價或成本近似，企業要獲得成本優勢就必須開發出成本領先的持久來源。美國西南航空公司最重要的戰略就是保持成本優勢。該公司控制成本的辦法不是延長雇員的工作時間、降低工資等等，而是節省顧客的時間，當它把顧客的時間節省下來的時候，它的成本也就降低了。其具體做法就是將在機場上貨和卸貨的時間，由其他航空公司的平均40分鐘縮短到20分鐘。該戰略的實施，有效地提高了貨物運輸的周轉率，大幅度降低了成本，從而有效地提升了公司的競爭能力，在美國其他航空公司普遍虧損的情況下，西南航空公司始終保持盈利。
(二)戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理不是直接針對企業生產經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的。企業發展的速度、規模對于企業發展的態勢和主動權有著直接影響，但是在不斷變化的環境中。速度和規模不一定起正面作用，還可能起負面作用，可能使優勢變劣勢。在一定程度上甚至就如易中天教授所言，“如果人選錯了方向，停止就是進步”。尤其在企業實行多元化時，戰略成本管理更為重要，否則常常以失敗告終。戰略成本管理的研究與應用，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
(三)戰略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求。企業核心競爭力是完善現代成本管理體系的指針?，F代企業成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位。它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域，如：進行生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，提高企業的整體經濟效益。因此，實施戰略成本管理是建立、完善現代成本管理體系的一項重要內容，也是提升企業核心競爭力的必然要求。
四、如何實施戰略成本管理、提升企業核心競爭力
筆者認為，企業要實施有效的戰略成本管理，切實達到提升企業競爭力的目的，應重點做好以下三個方面的工作：
(一)更新成本管理觀念，提高全員的戰略成本意識
戰略成本管理與傳統成本管理的理念、思維方式有著本質的區別，它徹底改變了成本的立足點，將其從傳統的生產現場延伸到產品的策劃、構思和設計階段，從供應鏈的下游延伸到源頭，延伸到價值鏈的各個環節。要有效地實施戰略成本管理，首要的任務是更新成本管理觀念，樹立系統的、全方位的戰略成本管理理念。為此，企業要不斷強化戰略成本管理理念、方法的培訓，使戰略成本思想深入人心，成為每一位員工的自覺行為。在當前，尤其應加強對企業高級管理人員的培訓，因為戰略成本管理的有效推進并不僅僅是靠基層部門的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員高瞻遠矚的成本意識及推行戰略成本管理方法的決心和恒心。
(二)科學地運用戰略成本管理的分析方法
第一，價值鏈(value chain)分析。價值鏈分析法是一種
尋求確定企業競爭優勢的有效工具。企業價值鏈分析是通過對企業活動進行分解，以各種價值活動為基礎確定成本與效益，考慮單個活動本身及其相互之間的關系，根據企業的戰略目標進行權衡和取舍，從而確定企業的競爭優勢。當企業價值鏈上的所有活動累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。企業在運用價值鏈分析方法時，一般應遵循以下步驟：第一，識別價值鏈，判斷價值活動的內容；第二，判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用，優化、協調價值鏈之間的聯系；第三，通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的策略，以從根本上改變其成本地位；第四，檢驗成本削減的持久性。在世界變得越來越平的今天，像GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內整個價值鏈，將制造中心向勞動力、原材料成本比較廉價的中國、印度等國家轉移，以及將一些非核心業務向其他公司外包等等，以尋求降低成本、保持競爭優勢，就是比較典型的案例。
第二，成本動因(cost driver)分析。戰略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應該是成本發生的源流。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件；從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用；從時間上看，成本控制重點是事前成本控制。這就要求立足于企業的基礎經濟結構將環境信息注入系統的源頭，對潛藏于企業基礎經濟結構中的結構性或執行性成本動因作出選擇。在進行成本動因分析時。應該區分兩個層次：一個是微觀層次的，即與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；另一個是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等。戰略成本動因對成本影響比重大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以有效控制企業日常經營中的大量潛在的成本問題，這從河南聯通公司可以看出。河南聯通公司比較早地開始探索戰略成本管理，特別是對成本費用按不同的驅動因素實施分類管理：對網絡規模驅動的成本項目實施定額控制；對收入規模驅動的成本實行以收定支；對內部約束的成本進行總額控制。具體做法就是對基站水電費、租賃費等業務費按照基站類型逐一核定定額標準，按定額控制；對差旅費、招待費、辦公費等管理費用制定限額預算，目標實現零增長；對傭金、廣告宣傳費等營銷費用，按占主營收入的比例動態管理，引導提高成本開支效益。通過實施成本動因管理，河南聯通公司的成本管理水平大幅提升，企業效益明顯改善。2004年至2006年，公司主營收入始終保持18％左右的增長速度，遠遠高于電信行業的平均增長水平；利潤總額也由2004年的虧損近3個億，到2006年實現扭虧為盈，2007年1～9月實現利潤突破1億元。
第三，標桿(benchmarking)分析。標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰略，采用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而采用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會采用成本聚集或差異化戰略。第三，要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。
企業在具體運用上述分析方法時，還要充分認識到這三種基本分析方法并不是孤立的，而是有著緊密聯系的。它們都具有戰略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這些方法是相輔相成，有機結合在一起的。從河南聯通的實踐來看，2003年底以前，公司成本管理比較粗放，各項成本增幅普遍高于收入增幅，公司一直處于連續虧損狀態。2004年開始，公司在實施成本動因分析的同時，還將標桿管理作為公司成本管理的一項重要措施。具體做法就是從編制預算開始，將各成本費用項目占收入比例、占總成本費用比例等指標的各地市公司平均水平、各地市公司先進水平、全省平均水平、全省先進水平、本省其他電信運營公司的平均水平作為重要標桿，以本地市先進水平為最低控制點，以全省先進水平為期望值，制定經營管理目標，定期分析、通報和考核，并及時推廣全省各地市公司及其他電信運營公司的先進經驗，引導各地市公司成本管理向標桿靠攏，持續改進。經過近幾年的不斷努力，公司成本管理取得了明顯成效，各關鍵成本費用項目均得到了有效的控制和改善，如財務費用占主營收入的比例從2003年的10.3％，下降到2004年的9.8％、2005年的7.7％、2006年的6.7％，2007年1～9月又進一步下降到4.0％。單獨財務費用一項，2007年1～9月就比總部預算節約6000多萬元，從而有效地改善了公司的盈利水平，提升了公司的競爭實力。
第四，戰略定位分析方法。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該做出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此，只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
(三)各環節協同運作，將戰略成本管理落實到生產的全過程
首先是每一個員工都是成本產生的能動因子，企業的每一個環節、每一個方面都在形成新的成本，企業的整個生產經營過程都是成本產生的載體。戰略成本管理要與企業的生產經營各方面相結合，真正融入企業各部門、各層面的具體業務當中，與企業的生產經營業務融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次是在全員、全面、全過程的管理中，戰略成本管理人員和設計開發人員必須緊密配合，實行成本規劃與產品設計一體化，從而從根本上降低成本，實現經濟與技術的最佳結合。
五、結論
企業核心競爭力戰略范文3
企業核心競爭力就一個企業超越其他同類企業的能力，是一個企業經過長期的發展形成獨特的潛藏在企業內部支撐企業形成企業的競爭優勢，使企業可以在激烈的競爭獲得生存空間的一種能力。企業的核心的競爭力主要是包括以下這些特點：
1.企業價值的優越性
一個企業擁有強有力的核心競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的核心競爭力的。
2.特異性
每個企業核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業核心競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。
3.動態的層次性
一個企業核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞核心能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。
二、企業財務戰略管理的基本內容
從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。
三、財務戰略管理流程的重要性
一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。
四、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系
1.企業的核心競爭力是企業財務戰略主要影響因素
企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的核心競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業核心競爭力提升的需求，所以一個企業核心競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。
2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業核心競爭力的提升
在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業核心競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。
五、企業核心競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析
1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略
企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后核心競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業核心競爭力提升準備好充足的物質基礎。
2.企業在核心競爭力發展階段采用擴張財務的戰略
企業核心競爭力在成熟、發展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。
3.企業在核心競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略
企業在這一階段要開始實施對資源的戰略轉移，采取穩健的財政戰略來分散財務的風險，實現企業資產的平穩擴張。適合采取適當的負債集資法，因為企業在這一階段都有了比較穩定的贏利資金積累，所以在發展時可以很好的運用這些資金，減輕企業的利息負擔。這個階段在投資方面企業要采取多元化的投資策略，在贏利的分配方面可以開始實現穩定增長的贏利分配法。在這個階段企業的綜合實力開始有顯著的加強，資金的積累也達到了一定的值，擁有了較強的支付能力，所以企業可以采用穩定增長的股份制的分紅政策。
企業核心競爭力戰略范文4
關鍵詞:房地產 品牌戰略 核心競爭力
中圖分類號:F293.30文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)08-161-02
著名美國廣告研究專家拉里萊特曾說:“未來的營銷是品牌互爭長短的競爭。商界與投資者將認清品牌是公司最珍貴的資產。擁有市場比擁有工廠更重要,而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌。”的確,品牌是企業謀求發展壯大不可不重視的戰略之一。很多著名品牌的實踐證明,對品牌成功的把握和運作使產品或企業充滿了無限的活力和市場競爭力,企業隨著品牌知名度的增加而變得更加強大。隨著市場經濟的發展和現代企業管理制度在中國大陸的逐步深入,中國企業對品牌意識也已經不陌生,而且很多大型企業開始逐步將品牌戰略納入公司企業發展戰略當中。從企業的角度來說,發展自己的品牌是企業占有更多市場份額的有效手段。而從國家發展的角度來說,擁有更多的自主品牌是一個國家經濟在世界經濟舞臺上充當主流的必由之路。
一、我國房地產企業的品牌戰略現狀
1.房地產行業現狀。上個世紀90年代以來,隨著我國國民經濟的快速發展和城市化進程的加快,房地產業得到飛速的發展,并逐步上升成為我國國民經濟結構中的支柱性產業之一。數據顯示,自1998年開始近十年期間,我國房地產開放投資總額一直呈強勢上升的態勢,到2008年投資總額已達30580億元人民幣。
2.房地產品牌戰略實施現狀。隨著國家的經濟發展,我國的企業也漸漸進入了品牌競爭時代,一些行業內已經產生了領導品牌。企業之間的競爭也從單純的產品競爭上升到品牌競爭的高度,消費者的品牌意識也日益增高。在2008年胡潤中國品牌榜中,前15名也以通訊、銀行及酒類企業所包攬,萬科排名第27位,碧桂園排名38位?？梢?盡管近年來房地產行業蓬勃發展,不乏優秀企業和樓盤出現,但時至今日在中國品牌價值排名前15位依然沒有一個房地產企業的身影,這與房地產在我國國民經濟中所占的重要地位并不相稱。
二、影響房地產企業實施品牌戰略的制約因素
1.房地產的行業特殊性。在個人消費品中,不動產的價值最高昂,使用過程和增值過程都比較長,而且和人們的生活聯系十分緊密,加上投資額巨大,因此大多數消費者更看重的是某個具體樓盤的相關因素,而不是開發商的品牌。
2.房地產企業的規模。中國內地的房地產行業雖然已經經過了行業整合,但是并沒有像中國香港或者其他發達國家和地區,達到較高的集中度,仍然是以中小企業為主,規模不大而且分散。
3.房地產行業歷程。房地產行業的發展歷程相對還是比較短,還沒有完全進入以品牌競爭為重點的階段。在我國,目前開發企業還可以在其他維度上展開競爭。因此,品牌的經營管理也就在一定程度上被忽視了。
三、當前我國房地產企業推進品牌戰略中的問題
1.企業有注冊商標,無品牌形象。幾乎每家房地產企業都有自己的注冊商標、企業標志、朗朗上口的企業標識語,但在客戶與社會大眾心目中記得住并且有鮮明個性和差異的公司品牌形象卻較少,很多公司是項目賣的很好,但公司卻不為人所知;有的公司雖然有一定的知名度,但客戶卻無法分別出與其他競爭者的區別。客戶花費了數百萬元投資買了企業的房子,但企業品牌形象卻沒有給客戶深刻印象,更沒有通過房子與客戶建立起情感聯系。
2.品牌功能價值有余,無形價值不足?？v觀全國著名房產開發商,“萬科”以人文主義色彩濃郁、物業管理優秀而著稱,“中?！币援a品品質而取勝,“坤和”以“科學筑家”而定位。相比之下,眾多房地產企業真正讓客戶與社會認可、有個性差異的品牌還比較少,大多數企業還是強調自己的產品功能定位,不能將單個項目的推廣與企業倡導的核心價值與理念結合起來,并真正落實在產品定位、規劃設計、施工建造、營銷推廣直至客戶入住各個環節。結果,客戶除了能體驗到產品的功能價值之外,對開發商情感與文化的統一體驗無法長久建立起來。企業品牌的無形價值――品牌個性、聯想和品牌忠誠,也就無法在客戶心目中形成積淀。
3.重視項目品牌,忽視公司品牌。有很多企業都不乏擁有豐富的品牌資源,但問題是很多企業只重視單個項目的品牌推廣和包裝,忽視公司品牌形象的建立和推廣。大量的企業由于體制和運營模式方面的原因,采用傳統的項目公司運行模式,各自為政,母公司和子公司之間以及子公司之間品牌關系混亂,為了各自團體的眼前利益,子公司在打造項目品牌方面不遺余力,傾其全力裝修售樓處、不惜巨資打廣告宣傳,但在銷售現場和廣告宣傳中,忽視了母公司品牌的傳播,有的甚至連母公司標志都省略了。我們最后看到的結果是,有些公司開發了很多項目,客戶記住的僅僅是項目,客戶入住之后都不知道該項目是哪家企業開發的。公司花費了巨資打造的產品品牌價值無法轉化為客戶認可的公司品牌價值,產品品牌和公司品牌價值嚴重背離。
4.有產品創新,缺乏營銷創新。房地產企業在產品規劃、設計、研發和建造創新方面不乏非常優秀的公司,把國際一流的設計師與硬件材料都引入到自己的項目上來也比比皆是。今天,國內優秀的房地產企業圍繞客戶采用的關系營銷、體驗營銷、情感營銷和網絡營銷等全新的營銷策略。但是,很多地產公司在品牌營銷方面的創新卻裹足不前,甚至趨于保守、傳統,營銷推廣采用的還是十年前的“老三樣”――售樓書、樣板房和傳統媒體廣告。
四、進一步實施品牌戰略的對策
1.促進企業品牌與產品品牌相互支持。房地產產品主要指土地上永久性的建筑物,因而具有不可移動性與低復制性。不可移動性決定了產品的不可流通性,其產品品牌的影響范圍是區域性的,很難輻射到其它城市或地區。房地產產品的低復制性,決定了產品之間的差異性,房地產商建造的樓盤除了位置上的絕對差異,其建筑風格與價格的差異也遠遠大于其它日常家用產品。因而在產品品牌創建時,不同的樓盤間很難形成關聯,前一個樓盤品牌對后一個樓盤的影響力十分有限,甚至沒有,這便造成了品牌資源的浪費。而企業品牌的打造與宣傳則可以在一定程度上解決這些問題。企業品牌不是針對某一個產品項目,它傳達的是企業經營理念、企業文化、價值觀念、定位及對消費者的態度等,企業品牌是企業整體形象的體現,因而跨越城市、地區的能力較強。企業品牌的塑造,為各個差異較大的樓盤之間提供了一個統一的形象與承諾,不同產品項目間形成關聯,若企業的品牌打造為強勢品牌,則其不同的產品項目(各地風格各異的樓盤)在進入市場時,就可以充分享受品牌資產帶來的利益,獲取較低的進入成本,順利進入市場,被消費者所接受。但我們也應充分的認識到,重視企業品牌建設并不等于忽視產品品牌,統一品牌(企業品牌)能樹立企業的整體形象,但分立的產品品牌則可以突出不同產品項目的特點,在產品銷售時形成吸引不同消費者的賣點。企業品牌和產品品牌之間是相互支持的。
2.品牌定位要走專一化、差異化道路。為此,應做到以下幾點:第一,要重視和研判政府對房地產宏觀調控的戰略和政策。在開拓開發之地,更要熱情支持當地經濟社會建設和慈善事業,使品牌房產專一化、差異化開拓贏得地方政府盡可能多的支持,做到天時、地利、人和。第二,要重視調研不同階層購房的動機和承受能力。每到一地開發,必須首先腳踏實地深入消費者市場去調查了解目標階層購房的真正需求,他們對品牌房產檔次的定位,消費習慣和對感興趣的住宅小區的追求,并據此進行設計和開發。在專一化、差異化方針下,尋求適合本企業的投資方式和把握科學的投資策略。第三,要重視全面創新營銷模式和營銷思維。應當通過整合購房消費者和房地產市場的各種信息,制訂決勝未來市場的營銷策略,創新營銷模式和營銷思維,實施主動營銷、特色營銷、文化營銷、網絡營銷、習俗營銷和宗親營銷等,在專一化、差異化道路上,開創房地產品牌的營銷新業績、新成就。
3.注重物質因素與精神因素相結合。我國城鎮化、工業化的進程加快,土地資源的緊缺將永遠制約住宅建筑業的發展,如何在有限的土地上創造出附加值更高的財富,筆者認為,在品牌的打造中應從品質、服務、個性、文化等方面全方位地打造品牌,將物質因素與精神因素相結合。不僅要突出企業實力、產品特色、提供優質服務、營造優良環境,滿足消費者物質性或功能性的需求,同時還需要強調個性、利益、品味,來滿足其精神層面的需要。要提升文化精神層面的品牌內核,建設好企業品牌的核心競爭力。
4.優良的質量依然是品牌構建的前提基礎。汶川大地震更喚起了人們對房地產產品的質量意識。在房地產品牌形象的影響因素中,建筑質量、結構設計、周邊環境與物業管理是人們最為關注的三大基礎問題。這就要求在項目建設施工中,要堅持以人為本,樹立品牌質量意識,堅持“百年大計,質量第一”的思想,認真組織,精心施工,力創精品,真正把前期成果有效物化。一要選擇好施工隊伍和材料設備商,這是質量控制的根本立足點。二要建立和完善質保體系,制定質檢制度,實行多層次的有效檢查。三要建立健全各項制度,預防控制質量通病,全面提高住宅質量。提高住宅質量,要從點滴做起,從克服質量通病做起。有口皆碑的工程質量會促進企業品牌的形成。
5.建立和維護好長期、穩定的客戶關系。房地產企業應該把客戶關系管理與服務工作,擺到與其項目開發、銷售、物業管理等同等重要甚至更為重要的位置。為此,房地產企業應建立適合本企業發展的客戶關系管理體系(CRM)。一是建立并完善客戶數據庫,并在此基礎上對客戶進行研究、分類、制定客戶發展策略、開發潛在客戶;二是重視顧客服務,提高顧客忠誠度;三是注重對客戶的承諾,這是建立良好品牌形象的重要方面。
6.以戰略眼光培養人才。實施品牌戰略,成就百年企業,關鍵還要擁有人才,必須立足現有人員素質的培養提高,強化對房地產專業技術和營銷人才的繼續教育和崗位培訓,培養企業“有頭腦、有創意,有闖勁”的優質實戰人才。
綜上所述,房地產品牌的樹立和推廣對企業來說是一項艱辛而復雜的系統工程.需要從前期的市場調查、規劃設計、到樓盤建設、售后服務、物業管理等全方位地精心組織,其中任何一個環節出錯,品牌形象都會大打折扣。堅持科學發展觀,實施品牌戰略,走新型房地產發展之路,是促進企業可持續發展的必然選擇。
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企業核心競爭力戰略范文5
[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略
江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。
近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。
1 企業核心競爭力
1.1 企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。
企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。
1.2 本公司核心競爭力的體現
江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。
獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。
領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。
持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。
2 企業多元化經營戰略
2.1 企業多元化經營戰略的定義
企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。
自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。
2.2 本公司多元化經營戰略的經歷
江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：
第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。
第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。
第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。
3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合
企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。
3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉
核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。
以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。
總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。
3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段
企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。
培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。
以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。
總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。
綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。
參考文獻：
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企業核心競爭力戰略范文6
一、企業核心競爭力與戰略管理會計的內在聯系
(一)戰略管理會計可以提升基于企業核心競爭力的戰略決策力和戰略執行力企業核心競爭力作為一種無形資產，在我國財務會計體系中很難準確的進行披露，而戰略管理會計側重于為企業內部經營管理服務，并且能與企業發展中的各個管理層次相結合，通過運用各種財務和非財務信息為企業戰略管理提供信息支持，幫助企業做出正確的戰略決策，從而綜合提升企業的戰略決策能力。制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。執行力是任何其他人不能代替的，是企業核心競爭力形成的關鍵，但“執行力不力”是我國企業的通病。戰略管理會計有助于企業制定規范戰略，明確業務的流程，使企業執行者保持嚴謹的態度，按照執行方向果斷執行下去，從而使企業優先配置執行資源，提升企業的戰略執行力。
(二)提高企業核心競爭力的基礎是制定合理的戰略目標一個科學而完整的發展戰略目標的制定，及其切實可行的實施，是提高企業核心競爭力的必要條件和基礎。制定戰略管理會計的目標正是立足于企業的長遠發展和全局利益，權衡風險與報酬，考慮貨幣時間價值，有利于企業長久而持續的發展，所以戰略管理會計的最終目標與企業的總體戰略目標具有一致性。
(三)戰略會計的外向性是提升企業核心競爭力的重要保障戰略管理會計站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。在市場經濟的背景下，戰略管理會計正是緊盯市場，充分了解競爭對手，將本企業的戰略決策分析方法應用于外部競爭對手、顧客和供應商等，使企業在市場競爭中處于有利的地位，從而為提升企業核心競爭力提供重要保障。
二、基于企業核心競爭力的戰略管理會計體系構建
(一)市場競爭層這是企業競爭力的表層，體現了不同企業競爭力強弱，使企業能夠在新產品開發和創新等方面保持領先地位。作為戰略管理會計的運用層，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析等內容，做出戰術性安排，維持短期競爭優勢，是企業戰略規劃和決策通過運用層面得到執行，并獲得結果的體現。
(二)戰略實施層這是企業競爭力的中層，對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，決定了競爭力衡量指標的分值。該層次作為戰略管理會計功能的實現，將企業的戰略規劃進一步細化，使其變得更加具體和可操作。具體表現為管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關。
(三)戰略規劃層這是企業競爭力的深層和核心。決定了企業競爭力的持久性――即企業核心競爭力。在該層面上，戰略管理會計主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的自我設定等。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計實施
(一)制定有效的戰略目標正確的目標是系統良性循環的前提條件，戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也有著同樣意義。構建以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，其最終目標就是培育企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢是企業持久生存與發展的關鍵。
(二)選擇特定的會計處理方法以核心競爭力為基礎的戰略管理會計，除傳統方法之外，還應選擇一些切實可行的符合的特定方法。
(1)競爭對手分析法。競爭對手分析法就是通過對市場狀況及其競爭對手的分析來考察企業的競爭地位、未來行業發展狀況和市場發展趨勢，以做出企業未來發展的戰略決策。首先應確定競爭對手是誰。明確自己的競爭對手，才能在細分市場中找到自己的合理定位，包括當前及潛在的競爭對手。其次是明確競爭對手的目標，對競爭對手的優劣勢進行準確分析。不同的競爭對手以及同一競爭對手不同發展階段。其目標不盡相同。通過分析對手的優劣勢，了解競爭對手可能采取的競爭手段，以幫助企業確定應對措施，這是企業確定競爭分析、尋求抗衡點的關鍵所在。最后分析競爭對手競爭策略。企業要清楚競爭對手的成本領先策略、差異化策略等，熟知競爭對手在遇到新的競爭時的反應力度和強度。競爭對手分析法有助于企業提高自身的核心競爭力，并預測競爭對手的進攻，抓住競爭對手的錯誤和劣勢所帶來的機遇，在競爭中保持優勢。
(2)作業成本計算法。作業成本法是以作業為中介，確定成本動因，把資源成本歸集到作業上，再把作業成本歸集到相應的成本對象上，以便計算出成本對象的真實成本。它不僅拓展了成本核算范圍，也改進了成本的分攤方法；既提高了成本計算的正確性，又提供了更明細化的成本資料。作業成本計算法實現了成本計算與成本控制的結合，優化了業績評價標準，是企業內部管理的一種重要方法。
(3)價值鏈分析法。價值鏈分析法是一種尋求確定企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析。縱向價值鏈可以通過購銷活動實現企業與供應商和顧客之間的價值鏈的相互聯系。比如從原料投入到最終產品的形成期間所有價值轉移和增值環節構成的縱向價值鏈。戰略管理會計通過戰略性成本計算和定價，借助于預算的方式分析縱向價值鏈，為企業的價值鏈整合提供服務。橫向價值鏈分析是對一個產業內部的企業之間的相互作用分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。戰略管理會計運用競爭對手會計對有關競爭對手有價值的信息進行及時披露并加以分析，從而引導本企業的戰略發展方向。
(4)平衡計分卡法。平衡計分卡是指在制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標，包括了財務、顧客、企業內部流程和企業學習與成長四個方面。財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業學習與成長是核心。戰略實施能力決定企業的核心競爭力，而平衡計分卡是實施戰略的重要工具。
(三)完善戰略管理會計主要內容以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，應以戰略管理的高度作為出發點，保證企業持續長久的競爭優勢和核心競爭力，其主要內容包括以下幾點：
(1)戰略決策分析。企業戰略的制定及實施的信息，不僅包括企業內部信息，而且還包括與外部環境相關的信息。通過對各種信息的分析，企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢，以便企業制定出可行的戰略目標。以核心競爭力為基礎的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點，從企業內外部收集相關信息，運用特定的方法進行系統分析，制定可行的戰略目標，為企業管理當局決策服務。
(2)戰略成本管理。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。
(3)戰略決策實施。企業戰略決策目標確定后，就應很好地貫徹落實和實施。戰略管理會計要圍繞戰略目標進行展開，除包括取得競爭優勢，反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素外，也要把風險管理、人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動納入整個系統中來。
(4)戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導管理者的行為。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。戰略管理會計以提升核心競爭力為基礎，將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略性業績評價以保持企業的長期競爭優勢。
參考文獻：
[1]姚春蕓：《企業核心競爭力與戰略管理會計的辯證關系》，《科技情報開發與經濟》2008年第18期。
