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人員管理論文范文1
在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況?，F實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員"歸還"企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業的財務管理和會
計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差?；鶎訂挝回攧罩鞴軛l件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。
(七)業務監督：結合集團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
人員管理論文范文2
首先,企業之間的競爭歸根到底是人力資源優劣之間的競爭。其次, “人”在馬克思政治經濟學中被定義為最重要的生產力構成要素。一個企業如果沒有建立起完備的用人機制,沒有制定好行之有效的人力資源戰略,要想實現企業最終的目標和證明自我價值都是不現實的。
人員管理戰略必須以企業管理戰略為指導,企業管理是制定人員管理戰略的前提和基礎。此外,人員管理戰略是企業管理職能戰略之一也是企業戰略不可或缺少的重要組成部分,對經營管理戰略的實現起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現企業戰略目標的有效保障。更重要的是,在日益激烈的市場競爭中,由于人力資源已成為企業的第一資源。人員管理戰略對企業管理的整體戰略、財務管理、技術開發、生產制造、供應管理、市場營銷等所有企業職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用。
人員管理對企業管理的促進作用分析
1鼓舞士氣,提高工作激情,調動員工的積極性
人員管理論文范文3
在企業發展壯大過程中，沒有制定長遠的人才管理規劃，管理方式落后，人員素質低下，具體表現為以下幾個方面：首先，有的企業沒有設置專業人力資源管理人員，缺乏必要的專業管理知識；其次，沒有制定完善的人力資源規劃空間，管理能力低下，沒有對企業人力資源管理的實際情況進行具體的調查分析，沒有制定長遠的人才戰略計劃。再次，人力資源管理人員的職業素質很低，受到傳統管理方式和思維的影響，導致他們在處理人際關系過程中，缺乏合理性和有效性，在具體的工作中帶有強烈的個人色彩，很容易讓人產生厭惡心理。最后，有的人力資源管理甘于現狀，墨守成規，缺乏創新，落后的人力資源管理內容和制度已經很難滿足現實需要，使得管理效率十分低下。
2企業人力資源管理具備的素質
為了幫助企業留住更多的人才，促進企業快速發展，企業應提高人力資源管理人員的素質，提高管理的效率。
2.1人力資源要具備良好的職業操守，這是做好人力資源管理的重要前提。
人力資源管理主要是為了促進企業內部人力資源開發，履行好規定的職責，提高人力資源管理人員的綜合素質和業務技能，具備良好的職業操守，保證做事公正，以德服人，增強企業的凝聚力和向心力。
2.2要具備很高的處理問題的能力。
在實際過程中，人力資源要提高自身思考和處理問題的能力。首先，人力資源管理人員要提高自身分析和統計的能力，做好企業的職工職業規劃、工資管理以及績效評定等工作。其次，要提高人力資源管理人員溝通的能力，管理人員要嚴格按照公司規定，做好上下級溝通協調工作，保證企業內部各項工作能夠順利進行。最后，人力資源管理人員要具有良好的應變能力，針對企業中出現的突發事件，要進行及時有效的處理，提高自身處理勞資矛盾的能力；管理人員要做好調查分析，排查企業內部存在的問題和矛盾。
3提高企業人力資源管理人員素質的途徑和措施
3.1不斷拓寬人力資源管理的渠道。
在一般企業中，很多的人力資源管理人員來源于企業的內部，雖然具有較為豐富的基層經驗，但是相關的管理理念和手段較為落后，對企業內部人力資源管理認識不夠。因此，作為企業，要根據自身特點，不斷拓寬人力資源管理的渠道，對人力資源管理人員進行培訓，最大限度提高他們的責任意識。
3.2做好企業內部人力資源管理人員的培訓。
有的企業認識到人才的重要性，但是在很大程度上忽視對人力資源管理人員的培訓，沒有對他們進行認真培訓。因此，企業可以從以下幾個方面做起：第一，要做好針對性和可行性的培訓，同時要根據人力資源管理人員的數量和年齡結構制定科學合理的培訓計劃。第二，要適當增加資金投入，做好人力資源管理人員管理外出培訓計劃。第三，要提高人力資源管理人員的培訓層次，采用靈活多變的培訓方式。
3.3建立嚴格的業績考核制度。
為了提高人力資源管理人員管理素質，相關人員要規范人力資源管理，制定完善的獎懲制度，提高工作的熱情和主管主動性。首先，要發揮管理人員的約束功能，要建立合理的考核評比制度，明確每一階段培訓的任務和要求，同時對員工的績效進行評比，進行經常檢查，做好實際的檢查，要重視考核的過程和結果，要認識到考核的責任感，提高人力資源管理人員的主動性。其次，要發揮人力資源管理人員的激勵功能，要根據管理人員的實際情況，提高管理人員的物質、能力以及社會等方面的滿足感，保證人力資源管理的積極性和主動性。
3.4企業要制定科學的人力資源管理機制。
在企業發展過程中，人力管理工作方式具有特殊性，企業在確定人力資源管理對象和目的之后進行確定合理的規劃和管理機制，這對人力資源管理人員素質要求很高。因此，企業要樹立科學的管理理念，促進企業的科學管理，良性發展，完善人力資源管理的導向機制。同時企業要結合自身性質和特點，不斷強化科學管理。另一方面，要保證人力科學發展管理理念落實到位，建立一個完善的執行機制，實現理論與結果的有效結合。在實際管理過程中，企業要逐漸增加人力資源管理的工作任務，制定更高的要求和目標，提高管理的整體素質；同時還要加強管理人員的鍛煉，掌握好工作的節奏，最大限度地發揮人力資源管理人員的潛能，保證他們能夠盡職盡責，提高自身的綜合素質。
4結語
人員管理論文范文4
1.功能組成
電力工程監理人員的智能管理監控云平臺可以通過提供電子圍欄、實時監控、軌跡回放、拍照考勤和通知推送功能模塊，有效幫助各單位管理者監控監理人員到崗履行職責情況，從而有效地減少監理人員不到位影響工程施工安全監督效果的情況。
2.功能簡述
監控云平臺的電子圍欄提供線形圍欄、多邊形圍欄和圓形圍欄三種繪制方式，作用在于提供管理者對監理員在某個區域進行活動的具體時間、出勤頻率及每次出勤持續的時間。實時監控可以提供查看監理人員個人信息以及參與的項目信息功能，同時可以滿足查看監理人員的工作區以及提供管理人員出勤情況不同情況標識的需求，目的在于提供管理者直觀、清晰查看及查詢。傳統工作人員監管模式是通過專設人員進行電話詢問，這種方式耗時耗力，而且真實性不能保證，而管理者通過云平臺的軌跡回放功能，調取在云平臺上儲存的定位數據，輸入想要查詢的人員工號或編號即可在路徑地圖上播放某一個人員某天工作時間的地理位置信息和時間信息，為管理者提供了清晰和快捷的服務且提供真實有效性的數據。拍照考勤功能可以有效防止人機分離，同時對工程安全施工過程進行拍照取證。而通知推送可以幫助監理人員按時到崗和及時收到工程變更通知提供便利性。電力工程監理人員的智能管理監控云平臺通過五種功能模塊可以幫助相關單位高效率的監控電力工程行業的監理人員，更重要的意義在于通過監理人員的監控可以約束他們按時到崗，認真履行職責，尤其是對一些高層施工和大型機械的使用過程中，可以重點監督到監理人員對這些重點施工部分的監督管理，從而在很大程度上保證電力工程項目的正常進行，同時給予監理人員公平績效評價提供的可靠以及可信的依據和標準。
二、云平臺效果分析
電力工程的監理人員作為保障項目正常實施特別是施工安全保障的關鍵人員發揮著重要的作用，但由于目前國內對于監理人員的現場巡視監控和管理經驗不足且成本過高，因此通過電力工程監理人員的智能管理監控云平臺可以在低成本和高效率的條件下考核電力工程監理人員在保證監理工程正常進行特別是施工安全方面是否正常到崗履行職責的情況，這對于傳統條件下無法根據監理人員監控情況來公平評價監理人員的績效，從而導致監理人員不能有效監督電力工程安全實施導致承建方或建設方不按照安全規定實施項目帶來重大安全事故的情況提供了低成本而且有效的解決方案。通過電力工程監理人員的智能管理監控云平臺的電子圍欄、實時監控、軌跡回放、拍照考勤和通知推送功能模塊可以實時或者事后考察每個監理人員工作中行動軌跡，為電力工程安全施工中的職責分配提供有力的證據支持，有效地保證監理人員管理者能夠通過這個依據來給予電力工程監理人員合理的評價。
三、總結和展望
人員管理論文范文5
過度的壓力會導致巨額的經濟損失，英國、荷蘭等國每年因工作壓力造成的損失要占國民生產總值的10%.據世界衛生組織（WHO）統計，北美地區因壓力所付出的代價每年超過2000億美元。1993年國際勞工組織公布的一份調查顯示：美國因工作壓力而引發的經濟索賠占全部職業病索賠的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%.根據美國壓力協會的估計，美國的工作組中由于壓力問題造成的員工缺勤、離職、曠工、勞動生產率下降、高血壓、心臟病的醫療和經濟索賠，以及人員替換等方面發生的費用年均為2000～3000億美元；這為工作壓力所付出的經濟代價，這一數字超過了美國500家大公司稅后利潤的5倍[1].
預算人員在企業投標的過程中起著較為重要的作用，成功地報價不僅能為企業帶來項目，而且在一定程度上決定了企業的盈利空間，使預算人員成了最容易產生壓力的人群之一。研究表明：適當的壓力是有利的，而過多的壓力則影響著個人的工作表現。因此，適當的壓力管理不僅對于預算人員專業技能的正常發揮，也對其準確的主觀判斷起著非常重要的作用。然而壓力管理不僅與個人的壓力應對行為有關，而且與企業所給與的支持程度有關。
本文通過預算人員及參與者的研究，分析了組織支持、壓力和壓力源泉的關系，以及壓力水平的差異。組織壓力管理是一種應用在工作情景中的哲學，用來激勵個體和組織以減輕壓力產生的副作用[2].它通過優化組織結構減少潛在壓力源并為員工提供自我壓力管理培訓來實現。壓力水平的優化可以提高員工的工作能力并使其保持良好的心里狀況[3].組織壓力管理可以幫助個體克服畏懼和防止任何緊張心理。組織壓力管理大致上可以分為3個階段：在壓力出現前改變潛在的壓力現狀，當壓力產生時減少壓力產生的副作用和管理壓力已經產生的負面影響。
相應地，組織壓力管理可以分成3個不同的水平，即初級、二級和三級水平。在不同的階段，壓力管理的側重點是不同的[4].在初級水平階段，要采取措施調整或者減少工作壓力源對個體的消極影響。通過實現個人和環境的適應來優化壓力水平、行為和滿意度。在二級水平階段，主要是集中在壓力管理上。它使員工擴展身心技能，從而增加他們應對壓力的能力。在二級水平階段，要對個人壓力和應對方式進行有益調整采取激勵措施。在三級水平階段，組織要對那些因壓力而遭受到嚴重健康影響的個體提供治療和康復服務。這一階段的壓力管理是采取介入方式，如實施員工援助計劃和咨詢服務。通過提高個體的精神健康狀況，使組織和員工雙方受益。這一階段主要集中在對壓力的管理而不是減少壓力源。
2、組織支持
組織支持是為在工作場所工作的員工提供的咨詢服務，它對于員工的情感、心理和生理健康至關重要，是工作滿意的源泉[5].它幫助員工重新認識壓力狀態下的損害，同時，通過讓他們感到會有其他人提供必要的幫助來增強自身應對環境能力的信心。來自同事的支持能夠有效緩解工作壓力和有利于緩解壓力所造成的影響，同時，還有助于決策過程。
由于員工在組織中的需求包括正式和非正式兩個方面，組織支持相應的也包括正式和非正式兩個體系，這兩種支持對于員工處理角色和人際需求非常重要。認識到組織和個體的這些正式和非正式方面，可以為組織生活中的需求管理提供可選擇的補充方式。
（1）正式支持體系包括信息、設施、評估和情感支持，組織所提供的服務可以看作是組織的正式支持并通過在公司應用的實效性來衡量，它包括3個主要的類別：情感支持，職業發展和報酬體系。情感支持通過三項指標來衡量，即“娛樂活動”、“情感咨詢計劃”和“生活方式培訓計劃”。職業發展通過“專業技能培訓”、“個人發展計劃”、“深造補貼”和“職業咨詢計劃”來衡量。報酬體系通過“加班費”和“醫療保險”兩項來衡量。
（2）非正式支持包括來自工作場所同事的支持，它應該是組織正式支持的補充。通過調查者對同事和上級支持的程度來衡量來自組織非正式支持的效度。組織非正式支持包括同事支持和上級支持兩項。
3、組織支持、壓力和壓力源泉的關系分析
本研究采用調查問卷的方式對所有預算參與人員，包括預算員、計劃員、工程師、項目經理、采購員、項目經理和主管進行了調查。共有73名被調查者填寫了問卷。為了比較預算人員和其他參與者的壓力源及壓力水平的差別，本研究將研究對象分為：預算人員和其它預算參與者統計。研究采用了統計分析的方法對組織支持、壓力及壓力源的關系進行了分析。
（1）組織支持對壓力的影響。數據分析表明：相對于正式支持來說，非正式支持與壓力水平的相關程度較強，即非正式支持在很大程度上能夠減少預算人員的壓力水平。另一方面，正式支持與壓力水平之間有微弱的負向相關關系，說明正式支持對預算人員的壓力水平影響不大。對預算人員而言，“同事支持”和壓力之間存在非線性關系。在其它預算參與者組中，只有“職業支持”對壓力有顯著的負向影響。因此，相比較正式支持而言，組織所提供的非正式支持更能減少預算人員的壓力。
（2）組織支持對壓力源的影響。同正式支持相比，非正式支持對于減少與工作相關的壓力源更加有效。那些得到“上級支持”和“同事支持”的預算人員，很少會感到“工作沒有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他們能夠從上級和同事那里得到關于他們工作的建議、指導和幫助。由于有上級的大力支持，并被給予充分的信任，因此工作中的不安全感就會減少。然而，對于A型行為，上級支持越多，他們受到的壓力越大，這是由A型性格的特點決定的。A型行為較容易沖動、富有競爭性的，總是使自己處于忙碌狀態，并總是急于解決問題。因此，當上級支持提供給他們時，他們會覺得有更多的責任，壓力也隨之變大。對于正式支持，公司的“情感支持”能使預算人員放松，讓他們的壓力得到釋放。至于其它參與者，只有非正式支持對大多數壓力源有影響，包括組織壓力源、任務壓力源和個人（人際）壓力源。假如職員能夠從組織得到足夠支持，很少會發生缺乏自主性、缺乏反饋、工作與家庭沖突、工作負荷輕和較差的工作安全感的情況等。不過，正式支持似乎對其它參與者沒有影響，這與預算人員組的情況有顯著差異。
（3）產民預算員及參考者的壓力水平。不同職業的人所感受的壓力水平是不同的。研究表明預算人員的壓力水平通常比預算隊伍中的其它參與者要大。這種差異可能是因為他們在整個過程中的作用引起的。預算人員是決定工程報價的關鍵人員，而其它參與者是為促進預算的順利完成提供支持。為提供準確的評估，預算人員需要完成所有的細節工作，因此也承受更大的壓力。
對兩組成員來說，由于他們的任務性質和工作條件的不同，壓力的來源是不盡相同的（Gmelch,1982）。預算人員的壓力主要來自于：“不公平的待遇”、“缺乏反饋”和“缺乏自主性”。其它壓力源中，只有“工作與家庭沖突”使預算人員產生壓力。但是，對于其它參與者來說，在預算過程中沒有壓力源與壓力有關。因此，可以得出這樣的結論：同樣的壓力源條件下，預算人員更容易感受到壓力的存在，而非預算人員則不會感受到壓力的存在。
4、建議
本研究通過分析可以得出以下結論：一是預算人員比其它參與者承受更多的壓力。換句話說，當有壓力源時，預算人員比其它參與者更加敏感，更容易遭遇壓力。二是組織支持能夠減少壓力源。組織支持越多，壓力源越少。三是組織支持，尤其是“非正式支持”能夠有效減少壓力。
根據上述結論，組織壓力管理可以分為3個不同的水平，即初級、二級和三級水平，在壓力過程中，表示不同的階段。
（1）組織應當努力控制壓力源以防止轉化為壓力。本研究發現，對于兩個組來說，組織支持包括正式和非正式支持都能夠減少壓力源。情感支持，例如娛樂活動、職業或情感咨詢計劃和生活方式培訓，對預算人員的工作不安全感和反饋缺乏有影響，但是對其它參與者沒有影響，因此，更多的感情支持應當提供給預算人員。至于非正式支持，包括同事支持和上級支持都能夠有效減少兩組的壓力源。同事支持要求組織創造一種員工相互幫助的友好氛圍。上級支持是指預算人員和他們的管理者之間的關系，管理者應嘗試與下屬交流，例如，對于下屬遇到的問題給予及時的關注，幫助他們解決問題，以及當下屬工作出色時給予賞識。然而，對于A型人，組織支持越多，壓力源就會越擴展。此時，組織應當給予他們完成工作的足夠自由，因為他們通常會讓自己承擔盡量大的責任，即他們能夠控制自己來做好工作。
（2）組織的主要任務是集中在壓力管理而不是減少壓力源上。通過分析可以看出，組織對預算人員可以產生最大的影響，故它應當更加重視預算人員的壓力管理。當預算人員不可避免的產生壓力時，組織就面臨減少他們壓力感的問題。組織的非正式支持是減少壓力的有效途徑，這一階段組織采取的主要步驟是加強同事之間的交流和為上級支持提供各種渠道。對于其它參與者，只有職業發展與壓力有關，這表明當為他們提供的職業發展時，他們的壓力就會少，換句話說，當職業支持很少時，他們可能會有壓力。為其它參與者提供全面的預算技能培訓、個人發展培訓、進修津貼和職業咨詢計劃能夠使他們覺得壓力小。
（3）組織應當把重點放到壓力管理上而不是為了減少壓力源。當壓力轉化為對個體的傷害時，組織應當為他們提供治療和康復服務。在這一壓力水平的管理上可以采取介入方式，如員工幫助計劃和工作場所咨詢。通過提高個體的精神健康，使組織和員工都受益。
從根本上來說，建立從減少壓力源到壓力管理的整個系統對于建筑企業至關重要，員工和組織兩者都將從中受益。
參考文獻：
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人員管理論文范文6
1.1缺乏對績效考核的重視很多縣級供電單位沒有精準的了解績效考核的關鍵影響，而是把重點放在了怎樣提升單位業務以及經濟利益上，忽略了績效考核。很多縣級供電單位的干部階層忽視績效考核的工作，導致職員沒有目標性，沒有動力，進而對供電單位的發展帶來不良影響。
1.2缺乏完整的體系和統一標準績效考核，一定要有相應的對照物，就是考核規范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構多，缺少相對健全統一的考核體系，許多子公司或機構都有自身的考核模式，出現了多種考核機制共存的情況。由于系統不健全，沒有統一的考核規范，職員和其他機構相對比，易對考核成果出現誤解，進而在很大程度上降低了績效考核水準。因為規范不一致，易出現混亂，如果表達不清楚或者把不相干的數據用在考核中，有失公平，相關的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。
1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進行一個精準的定位，這樣才可以確?？己俗鳂I的順利開展。很多縣級供電單位對自身認識不足，在進行定位時存在偏差，對考核要面對的目標欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產生影響，定位不明確，對考核成果和單位發展產生消極作用。
1.4內容不合理電力單位有許多機構，各自的責任作用也是不一樣的，在進行考核時，其內容和規范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內容以及標準都差不多，使考核成果的精準性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產生一定影響。還有，考核內容缺少整體性，經常會發生一概而論的狀況，只關注任期與職位的作業目標，而忽略了別的部分。
2縣級供電企業人員績效管理措施
2.1正確認識績效考核首要應使縣級供電企業的全體職工都認識到績效考核的作用以及在電力企業人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內容公開化、透明化，有些企業對績效考核認識不清，以為績效考核會對企業和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業績考核的同時，還應對其有個正確認識，明確業績考核是為了更好地促進企業和員工之間的溝通交流，實現雙方的互贏。
2.2將考核內容、方法合理化從上面所講述的內容可知，績效考核在內容和模式上有許多不科學的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細的職位要求進行有目的性的學習或者考核，要確保考核的可信程度以及主觀性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確?？己藘热莸娜嫘?，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續變動的情況，做出合適的調整。
2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業中的業績考核和素質考核按照一定的比例結合起來，由于業績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數據結果，只有通過長期的考核才能對結果進行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現領導評分、上下結合、同級互評以及部門自評的方式，然后結合這些評價內容，按照一定的比例對相關系數進行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準確的。
2.4加強工作分析因為對考評作業沒有健全的解析，經常致使單位考核規范不一致，目標不準確，操做過程沒有標準化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業狀況或者商品的輸出本質并沒有健全的了解，在擬定考核規范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準確的輸出。因此在擬定規范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉情況和職員的作業性能，以此作為根據，擬定出和單位相符合的評定機制。
2.5考核中設立專門的考核機構在供電企業的績效考核中，為了更好的實現對考核主體的確定，可以設立專門的考核機構，這樣不但可以加強對企業績效考核的領導，同時也可以體現企業對于績效考核的重視。供電企業可以考慮成立考核工作領導小組，由企業的主要部門負責人和直接負責人以及職工代表所組成，對企業中的考核制度進行研究和分析，并對考核的結果進行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進行接待，從而實現對績效考核的動態管理。
2.6完善配套規章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規章制度，如建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有章可循；制定長遠的員工職業發展規劃，確定企業文化，使素質考核有其長遠目標可循，制定一些專業性較強的準作業規范等等。
2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關探索，普遍運用的考評方式牽扯到業績、技術能力、態度和工作強度等要素。如果業績目標主要關聯到作業進度和品質，各個機構要在業績上有很好的表現；具有職責感、紀律性；技術能力主要指業務、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業量的飽和狀況和作業條件等。
3結束語
