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公司企業文化描述范文1
一、企業文化的涵義和意義
企業文化可以理解為在企業家的引領—下，經過一段時間的發展和培育，通過多種進程的演化，在一個企業內部形成的行為模式。企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。企業借助企業文化營造一個良好的組織氛圍和環境，增強員：工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以共同的信仰力量推動企業的生存、發展、壯大。
企業文化對企業員工：的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業中形成凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力，對企業長期經營業績有著重大的作用。
企業文化通過以下兩個方面來為企業創造價值：
⒈企業文化可以使員工的活動集中于特定的安排之中，減少員工單獨處理信息的要求減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性：
⒉企業文化可以形成自我約束機制，補充企業正式的行政控制體系，減少內部監督的實施成本，同時可以弱化個人的偏好傾向。二、企業文化就是企業核心競爭力
企業的競爭力也就是企業能力，表現為戰略策劃能力、組織管理能力、技術研發能力、生產制造能力、市場營銷能力和客戶服務能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一種能將各種競爭能力要素進行整合的能力。
企業的核心能力即核心競爭力，是基于特定的市場、用戶、企業歷史、民族文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，而且這一過程無捷徑可尋。其它的企業要想復制和模仿這種能力時，需要耗費相當的時間和其它代價。因而它具有獨創性。
決定企業能力的要素有：擁有的資源產品、技術或服務等，現行的流程企業將資源轉化為增值的產品或服務的方式，企業核心價值觀企業員工共同的信念、愿望。企業能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業的核心能力才被建立起來。
學習和創新也是核心能力的重要組成部分。學習和創新并不僅指產品、技術方面的學習和創新，關鍵在于業務流程和經營管理觀念的與時俱進。
現在，眾多的企業都認識到企業之間的競爭最終是企業核心能力的競爭，只有培養、塑造企業核心能力，才能夠保持長期的競爭優勢。企業可以依賴占有的某項資源的優勢，在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業就出現了危機。
無論是百年老店的經久不衰，還是新興企業的快速成長，無不是在其企業價值觀指導下，依據核心流程確定的行為模式，迎接挑戰、把握機遇、持之以恒，在緊要關頭做出正確、果敢地抉擇的結果。企業價值觀就像一支無形的手，左右著員工的思想和行為，左右著企業的活力、形象和業績。毫無疑問，企業文化成為企業的核心競爭能力是企業發展的必然趨勢。
三、昊華能源企業文化的建設實施
××年月中旬，董事長和總經理經過縝密思考后決定：由企劃管理部牽頭負責，聘請專業咨詢機構北京同心動力，啟動、實施企業文化體系梳理項目，確定昊華能源的使命、愿景、價值觀和行為準則，梳理現行的管理流程和行為方式，打造、提升公司的核心競爭力，實現公司追求卓越、與先進同行的愿望。
經過廣泛深入的調研，經公司領導批準后，昊華能源的企業文化體系策劃：工作于月中旬展開實施。
實施伊始，公司安排了包括全體高級管理人員在內的基礎訪談人次，抽樣調查問卷份，走訪了大安山煤礦現場。在取得相對充分的基礎資料后，開始了總結歸納、梳理凝練、規劃策劃工作。
恰逢此時，我們不幸遭遇了“非典”。為了御“非典”于公司門外，企劃管理部與同心動力協商，調整工作計劃，轉變工作方式，暫停了人員直接接觸性工作，全面利用不接觸或少接觸的公共信息傳遞渠道，如電話、傳真、特快專遞、電子郵件等方式進行溝通和交流，減少“非典”造成的工作進度延誤。
月底，完成公司標志的設計篩選工作。月底，完成企業視覺形象執行手冊的設計、編輯工作。月初，完成企業核心價值觀的定位描述工作?，F在，正處于與集團公司企業文化協調階段。
在公司企業文化建設的每一步工作中，都凝聚公司員工同仁的真情投入，都飽含著公司領導的心血智慧，都浸透著股東及其它相關方對吳華能源的關心愛護。
通過企業文化策劃工作，取得了如下成果：確立了吳華能源的企業使命、愿景、價值觀、經營宗旨；回答了為什么說這就是昊華能源的企業的使命和價值觀；具體描述了昊華能源的企業愿景和經營管理理念：闡述了企業完成使命、走向目標的關鍵行為準則。
通過各級領導的行為示范，企業文化得到適度的貫徹、落實，企業核心價值觀深入人心；大家對公司的使命認識明確，對公司的未來充滿信心。在公司領導的帶領下，在企業的生產經營工作中，用實際行動落實經營管理理念和關鍵行為準則，不斷涌現識大體、顧大局，無私奉獻，主動學習，勇于創新，追求卓越的先進事跡。
四、結論
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摘 要 在全國市場經濟持續蕭條的大環境下，企業文化凸顯出強大的生命力和影響力，成為促進企業向前發展的巨大推手，煤炭企業如何建立自己特有的企業文化保證企業發展命脈顯得尤為重要。本文以陜煤化集團黃陵礦業公司企業文化為例，分析了其中激勵成長、公平自主、規范提升、和諧發展等特點，描述了企業文化凝聚精神力量、促進企業健康發展的重要影響。
關鍵詞 煤炭 企業 文化
2012年開始，全國煤炭產業經濟形勢驟變，煤炭市場延續下行態勢，煤炭下游產業普遍不景氣，企業經濟效益不斷下滑，煤炭黃金十年正式宣告結束，各大煤炭企業都樹立起“過緊日子”的思想，準備度過一個無法預測時間的寒冬。
而在這種大環境下，陜煤化集團黃陵礦業公司結合自身實際，憑借自身獨有的企業文化，戰勝了一個又一個困難和挑戰，形成了班子同心、干群齊心、人心思進的良好局面，激發了廣大干部職工的自豪感和歸屬感，使黃陵礦區成為干部職工干事創業的樂園、幸福生活的家園、學習進步的校園，成為了煤炭企業文化管理的典型和示范，也充分顯示了企業文化中深層次的勵志內涵。
黃陵礦業公司企業文化建設的演進，簡單的說就是引領企業經營管理的三個文化體系，以“十一”要素為重點的人本精細管理體系，以崗位價值精細管理為核心的崗位管理體系和以“5+5”為重點的崗位管理文化品牌體系，通過基礎文化、人本精細化、崗位價值精細管理、“5+5”崗位管理文化品牌建設、打造五精崗位，實施崗位自主這六個階段，真正達到管理的深處是文化，素質的高處是自律，最終形成企業全體干部職工的共同人格和靈魂，實現“崗位自主，學習自覺，生活自信，人生自豪”的目標愿景。
一、規范提升篇
黃陵礦業公司以提升全員素質為目的，以激發員工“立足崗位、自主學習”為主線，大力開展涵蓋知識功底、作業功夫、專業功力、職業素養、身心素質的“三功兩素”修煉，不斷提升職工的業務水平以及技能水平，通過評選崗位作業標桿，形成了“人人爭當行家里手”的良好局面。同時實施人才素質提升工程，開展傳統文化教育和“四德”教育，形成了“德才兼備、以德為先”的選人用人導向和“干什么學什么、缺什么補什么”的育人導向，激勵廣大干部職工不斷提升自身綜合素質。推動實施“6S”管理，即整理、清潔、準時、標準化、素養、安全。規范職工作業行為、提高全員執行力，塑造清爽、亮麗、健康的安全作業環境。一批有知識、有能力的管理干部走上了領導崗位，成為引領礦區發展的核心力量；一批業務精、作風強的技術人員走上了專業管理崗位，成為推動礦區發展的骨干力量；一大批有技術、有經驗的首席員工和五星級員工脫穎而出，成為支撐礦區發展的中堅力量。
二、公平自主篇
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。精細化管理既是一種管理理念、管理文化，也是一種管理方法、管理模式。精細化管理“六”要素，是黃陵礦業公司近年來圍繞安全、生產、經營、管理和創新，探索實踐文化與管理有機融合的一項重要成果，具體講就是，實施一項現場精細管控機制，即干部走動式管理；開展“雙述”活動；實行“三工轉換”和崗位“三功兩素”修煉；應用“四項技術”；落實“5E”設備全生命周期管理和“6S”職工行為規范，簡稱“123456”。實施崗位精細化管理，其優勢和核心在于調動員工的積極性、主動性和創造性，釋放員工的潛能，把每個崗位打造成為職工發展的舞臺，讓職工在這個舞臺上成就事業、實現價值。
三、激勵成長篇
黃陵礦業公司把立足崗位、全員創新作為科技興企戰略的重要途徑，采取物質與精神相結合的激勵方法，激發全員創新熱情，營造“鼓勵創新、寬容挫折、容忍失敗”的創新氛圍。以崗位自主創新管理體系作為助推企業發展的引擎，以崗位價值精細管理體系為核心，實施崗位對標管理，形成了獨具黃陵礦區特色的“5+5”崗位管理文化品牌。第一個“5”是“五精”，即精細、精準、精確、精益和精美；第二個“5”是“五星崗位”，即本質安全誠信崗、質量標準規范崗、創新創效增值崗、學習成長成才崗和快樂和美文明崗。在崗位五星中，以本質安全誠信崗為門檻，質量標準規范崗為基礎，遞升到創新創效增值崗，拓展到全面自覺提升素質的學習成才成長崗，修煉到與時俱進的高品位高境界的快樂和美文明崗。
“5+5”崗位管理文化品牌的建設，通過“企業創五精、員工創五星”，把以人為本的精細化管理推向了一個新高度。崗位員工通過從“一星”向“五星”進階，不斷攀登人才素質金字塔塔尖，促進了自身素質的全面發展；企業通過崗位管理文化品牌建設，推動安全效益雙豐收，培育了企業無形資產，確保礦區基業常青和永續發展。
四、和諧發展篇
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一、工作描述
緊密結合國家電網公司統一行為規范的內涵，建立了涵蓋公司屬各單位、全體在職干部員工的企業文化量化評價系統，以分值量化的方式每月進行綜合評價，并以企業文化簡報的形式予以公布。該評價體系從2012年元月份實施，截至目前，對2000余人次分別給予了不同的分值獎勵，對300余人次進行了扣分處置，使國家電網公司基本價值理念融合到員工思想和行動中，在潛移默化中提高人、激勵人、挖掘人的潛能，激發企業活力，推動企業發展。
二、主要做法
（一）搭建評價體系
河南信陽公司創新提出以“用好一個導向、做好一個機制、搭好一個平臺、建好一支隊伍”為指導思想，以分值量化的方式對全體在職員工六方面，對單位四個方面進行每月綜合評價，形成企業文化量化評價的常態機制，充分發揮企業文化導向、凝聚作用。
樹導向。結合國網公司員工守則、禮儀規范、三個“十條”內涵，起草出《企業文化落地實施細則》，細則分9章88條，涵蓋履職盡責、優質服務、崗位行為、家庭和睦、鄰里融洽等，并提交公司二屆二次職代會上審議通過，形成共同的思想認識和一致的價值取向。
強機制。一是建立《信陽供電公司企業文化評分辦法》，對落地實施細則逐條賦予不同的分值作為評價標準，以分值形式進行評價，確保企業文化真正落實到員工的實際行動中。二是建立聯席會制度。每月召開企業文化委員會成員、委員會辦公室成員、企業文化員聯席會議，對企業文化工作每月落實情況進行評價，季度召開會，年度進行總結。
建隊伍。成立黨委主要領導為組長的項目建設領導小組，對實施過程進行監督、檢查及考核。機關各部室明確一名專責、各二級單位團委（團支部）書記兼任企業文化員，負責收集、上報本單位、本部門企業文化工作實施情況，建立起一支企業文化專兼職隊伍。
搭平臺。研發企業文化建設評價系統作為評價體系的平臺。該系統涵蓋了公司全體員工的基本信息，建立起了員工誠信檔案，對全體在職員工和各單位綜合評價信息進行逐月錄入并記錄在案。對單位、員工評價情況以柱狀圖的形式予以排名，按月公布單位（部室）前10名和后10名、員工前30名和后10名的排名情況。
（二）確定評價內容、方式
員工評價。對在職員工的日常行為、工作責任、學習與創新、服務形象、社區公德和卓越奉獻六方面進行評價。員工在以上某一方面有突出事跡的，獎勵相應分值；對違反某一方面的，視情節輕重，扣除相應分值。
單位評價。單位員工月度每項得分之和除以人員總數，所得平均分值計入所在單位評價得分；公司屬單位（部室）月度工作計劃完成情況按照優秀、良好、合格、一般四個等級評價；單位（部室）卓越奉獻按規定標準計分；各單位（部室）月度績效評價總分的10%計入評價得分。
單位（部室）和在職員工初始分值均為100分。在職員工按月評價，年度持續累計分值；單位（部室）按月評價，月度累計，跨年度按初始分值重新計分。
（三）抓好過程控制
按照《企業文化落地實施細則》和《企業文化落地評分辦法》要求，認真抓好量化評價過程控制。（見表一，企業文化量化評價流程圖）
（四） 選好傳播載體
一是開展“抓釘子，樹典型”活動，通過抓兩頭、帶一般，抓好日常影響員工行為的典型事件，對日常行為特殊事件進行分析形成典型案例，在企業文化簡報、公司網站、宣傳欄等進行不同形式的宣傳，形成摒棄不良習慣、向優秀典型學習的輿論導向。二是開展“卓越之星”評選活動。每月評選1-2名“卓越之星”。
三、特色亮點
（一）定性與定量結合。量化評價體系以員工行為規范、工作要求為標準，以日常行為、工作成效為依據，以具體分數來衡量，評價結果具有較強的說服力。
（二）平時評價與年度評價有機結合。量化評價每月定期對工作完成情況和員工行為規范執行情況進行評價打分，是強調平時評價，其評價結果結果也是年終評價的依據和基礎，使平時評價與年度評價形成了有個有機體系。
（三）對單位和員工的評價更加客觀真實和公平公正。該量化評價體系有具體的量化指標，評價結果一目了然，孰優孰劣比較清楚，評價結果更為客觀。
四、實踐效果
（一）促進了企業文化全面落地。量化評價規范了員工行為，形成了較為完整的員工行為考核量化指標體系，使全體干部員工明白什么是應該提倡的，什么是應該反對的，什么是應該做的，什么是不應該做的，廣大干部員工逐步形成了自我約束，對國網公司建設統一的優秀企業文化認知率達到100%，執行良好率達到98%，促進了企業文化的全面落地。
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1994年，新加坡豐隆集團注資新飛，2005年取得新飛電器的控股權，至此，新飛電器轉身為一家外資企業。2012年10月，河南新飛電器有限公司部分員工，冰箱生產線幾乎全部停工。中國第一臺無氟冰箱的生產者、曾是中國冰箱的“四朵金花”之一的新飛電器，陷入內憂外患中難以自拔。研究機構中怡康去年的數據顯示，新飛的市場份額已跌出國內品牌前五位，且仍在逐漸萎縮，其行業地位已不可同日而語。此外，據《2011—2012中國冰箱市場研究年度報告》數據顯示，2011年中國冰箱市場品牌關注比例分布，海爾占據第1名，份額為30.9%，而新飛僅為3.9%，排名第9位，如下表所示，而與此形成鮮明對比的是，2004年前，新飛冰箱一直占據著冰箱市場的前三名。
近年來，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，大量外資企業基于企業產業鏈布局、企業戰略缺口、占據競爭優勢制高點等因素，開始大規模投資中國市場，并購中國企業。經過多年運營以后，再來跟蹤相關案例，發現并購失敗案例比比皆是，企業實施國際化管理面臨著重重困難，并購企業需要重新審視自己的并購戰略、管理模式和制度、價值鏈整合、企業文化等因素。
二、國際化管理的含義
國際化管理來源于企業國際化過程。從上個世紀60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）開始對企業的國際化進行研究。企業國際化系統概念的提出源于上世紀70年代中后期的“烏普薩拉學派”（Uppsala Sch001）的國際化過程理論。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“發生鏈（establishmentchain）理論”，這個理論后來演變發展成著名的烏普薩拉國際化模型。這個模型是基于四家瑞士公司的實證研究而提出的，模型的創造者認為大多數瑞士企業的國際化過程是漸進化的，而不是大量的、引人注目的對外投資。實證研究發現瑞士公司發展國際業務是逐步的，而不是在某一時點進行大量的對外投資。典型的國際業務通常是企業從通過機構出口，然后再在東道國建立銷售部門等分支機構，最后，在某些情況下，開始在東道國直接生產。企業的國際化過程可以用圖表示：
Daniels和Radebaugh（1998）認為，國際化一般用于描述企業不斷增加國際業務的過程。國際業務涉及企業全部的業務活動——不管是私人的或國家的——都涉及一個或多個國家。國際化也可以理解為超越國家和文化背景的一種業務，它不僅包括國際貿易或外國產品，還包括運輸、服務、專有技術、技術和知識的轉移等，國際化是與本地化相對應的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定義很明確。所以，國際化是指語言、文化、觀念和商務等各方面與世界接軌的一種國際模式。
根據國際化概念的理解，本文認為國際化管理是指通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創新等手段和職能，結合語言、文化、觀念和商務等一般環境，通過合理使用國際化企業所擁有的人力、物力、財力、信息等資源，達到組織目標的過程。
三、企業國際化管理的困境
（一）母公司與子公司（被并購的企業）發展戰略不一致
企業的發展戰略一般著眼于企業的長期發展。在企業成長過程中，一旦企業發展戰略形成，也就意味著支持企業發展戰略的資源分配機制、格局形成；管理者、員工的心目中的企業長遠規劃、企業愿景形成。當母公司并購子公司后，母公司將根據自己的戰略調整被并購企業的發展戰略，將子公司的發展納入母公司的產業布局中。很明顯，若母公司不能成功改造子公司戰略，則勢必影響母公司經營績效，甚至會導致沖突。根據[學術參考網提供寫作論文的服務dylw.net]并購目標，我們可以將并購戰略劃分為經營性戰略和非經營性戰略。經營性戰略是指并購企業從自己的產業鏈角度出發，將被并購企業的生產、銷售等功能納入自己的經營體系中，使之成為自己經營體系不可或缺的一部分，是并購母體職能、功能完善的重要方法和手段；非經營性戰略是指并購企業從金融角度出發，根據自己對并購目標企業增長性的判斷，通過進一步改善管理體制、生產流程、銷售渠道等方法和手段使目標企業價值增值，在合適的時候溢價出售，從而獲得高額的投資回報。2005年3月，世界工程機械制造商巨頭卡特彼勒收購山東工程機械集團20%的國有股份，之后又收購了20%的流通股份，成為山東工程機械集團第二大股東；2008年2月，收購管理層60%的股份，從而實現了全資控股山工集團，卡特彼勒公司借助于山工集團在國內豐富的銷售經驗和成熟的銷售渠道成為中國工程機械市場上第二大銷售商。同樣在中國工程機械行業，國外投資巨頭凱雷集團，2007年曾經一度要收購中國工程機械第一品牌——徐工機械，由于這一跨國并購引發諸多爭議、批判與質疑，最終未通過監管部門批準。很明顯，這兩家國際巨頭對中國企業的并購目的非常明確：卡特彼勒要借助山工集團的產能、銷售、市場等實現其在中國市場上的產業鏈布局；而凱雷集團作為國際上著名的私人股權投資基金，凱雷集團收購徐工集團本意并非是將徐工納入自己產業鏈內，而是一次國際資本運作。并購企業若持非經營性戰略來收購和經營企業，由于發展戰略不一致，就很容易和被并購企業產生矛盾，最終導致并購雙方企業績效下降。
（二）母公司與子公司并購后管理融合困難
企業實施國際化并購，不管基于什么目的，并購后的國際化管理是決定企業成敗的關鍵。在并購后，管理中存在的問題有：第一，并購后公司治理結構不明確。公司治理結構是聯系并規范股東（財產所有者）、董事會、高級經理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。良好的治理結構，對公司高效運轉、增強企業競爭力，將起到決定性的作用。并購完成后，由于并購前各公司的管理模式、管理制度、經營策略等都存在較大區別，所以并購后的管理若想達到融洽協調是一個困難的調整過程。第二，利益、資源分配存在矛盾。由于并購后公司治理結構不明確，利益、資源分配主題也不明確，從而帶來管理部門、管理人員的直接矛盾和沖突。第三，并購后公司人力資源融合困難。由于并購企業和被并購企業的經營理念、經營哲學、企業使命等要素在并購前已被各自 企業員工廣泛接受，所以并購后，公司員工對新公司發展戰略、目標以及管理方式等在短時間內不能接受，員工特別是高層管理人員往往存在著離職的風險。一項關于管理層留用情況的研究發現，當公司被收購兩年后，只有1/10的高層主管仍然留在最高管理崗位上。管理大師彼得·德魯克指出：“收購方在大約一年之內，必須有能力為它所收購的公司配備最高管理人員。如果認為可以‘買’管理，這是一個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而作出準備。”
（三）母公司與子公司價值鏈整合速度慢
跨國公司以并購方式進入中國市場，就是要迅速在中國建立起生產網絡、銷售網絡以及研發網絡，實現在中國的價值鏈整合，并將競爭優勢體現在對價值鏈的管理與控制上，同時將本地價值鏈納入全球網絡。實施價值鏈整合就是要將企業管理的重點要放在價值的驅動上，努力使價值鏈上每項活動都能增值，基于ERP的價值鏈整合管理正是貫徹了這一核心思想。其特點是以信息技術為手段，通過價值鏈上核心業務的流程重組、資產重組和管理重組，使其流程科學，組織優化，信息共享，企業資源利用率得到提高，生產經營管理水平大幅度提升，企業核心競爭力和贏利能力進一步增強，股東價值最大化得到保證。實施價值鏈整合有可能和企業原有的管理理念、方式、制度發生沖突，所以價值鏈整合的關鍵在于轉換管理理念：由于并購企業雙方都已建立起固有的組織和利益分配格局，固有的管理模式和工作方式，要建立面向全球化的價值鏈體系，就需要并購雙方打破原有的管理理念，而這個過程在短時間內很難完成，所以價值鏈整合速度就會比較慢，影響并購績效的發揮。
（四）母公司與子公司企業文化存在巨大差異
美國學者約翰-科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。企業文化是一個國家民族文化的微觀體現，所以企業文化是和民族文化緊密相連的。由于跨國并購雙方來自不同的國家，政治、經濟、社會背景存在較大差異，習慣、理念、價值觀存在一定的矛盾，而這些在管理過程中均體現在企業文化的不同。例如，西方國家更崇尚規章制度，凡事講究程序和規則，而東方文化更傾向于做事要有人情味。在跨國并購后，國際化管理中往往要涉及到人員[學術參考網提供寫作論文的服務dylw.net]變動、管理模式的選擇等問題，雙方文化的沖突和差異就表現得就更為突出和明顯。據有關數據統計，在全球范圍內并購重組的成功率僅僅有43%，而在失敗的重組案例中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業內部建立統一的價值觀和企業文化，實現“1+1>2”的效應是并購雙方必須認真考慮的問題。
四、國際化管理的戰略選擇
（一）發揮戰略協同效應，提升核心競爭力
首先，并購雙方應從戰略上保持一致，最大程度減少雙方在戰略發展方向上的矛盾，最大程度發揮戰略協同效應。20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫（H.Igor Ansoff）將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業采取并購策略和多元化戰略的理論基礎和重要依據。他認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業，協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，并開拓新的發展空間。并購雙方管理層應在共同愿景的基礎上，共同分析被并購企業的發展方向，并將其納入母公司產業布局中，使之成為自己產業體系中不可或缺的一部分，從而完善自己產業鏈體系，發揮協同效應，提升自身的核心競爭力。
（二）加強治理結構、資源分配等管理機制建設，重視中高層管理人員的留用
治理結構是完成組織目標的保障，只有高效的治理結構，企業的發展戰略才能被有效地執行。實行國際化管理，就要加強并購后企業的治理結構建設，使之符合企業戰略的需求，做到業務開展迅速，決策執行有力。資源分配機制涉及到已有的利益分配格局，應科學論證和分析，從企業發展、產業需求、相關者利益等角度綜合考慮，在有效解決資源分配沖突的前提下，重新建立一套適合新企業發展的資源分配機制。人才是決定企業成敗的關鍵，松下幸之助曾說過：企業即人。而中高層管理者是企業的脊梁，是企業發展的骨干力量。對于并購后的企業來說，更應該重視原企業中高層管理人員的留用。這是因為：中高層管理人員在企業中有較高的影響力，留任中高層管理人員有助于新企業意圖的貫徹、戰略的實施；中高層管理人員對原企業的管理模式、管理制度、經營流程、銷售網絡等比較熟悉，有助于新業務的開展；中高層管理人員的流失將會對員工造成負面心理影響，使員工士氣低落。
（三）建立新的管理理念，提升價值鏈整合效果
價值鏈整合的關鍵和難點在于圍繞顧客和市場需求進行業務流程重組，打破原先組織和利益分配格局。價值鏈管理把企業內部的資源和供應商以及客戶資源緊密聯系在一條價值鏈上進行集成和優化管理，以追求企業資源的合理高效利用。價值鏈管理從職能管理轉變到面向業務流程管理，將業務審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通渠道和時間，打破傳統職能型組織結構，建立面向流程的過程型組織結構，提高對顧客和市場的反應速度。而這些表現行為從本質上來看，都是與原有的管理理念、思想發生了沖突，所以應該加強對員工、管理人員的價值鏈整合內容培訓，建立新的管理理念，提升價值鏈整合效果。
（四）以人為本，構建包容和諧的企業文化氛圍
正如美國管理學大師彼得·德魯克所說，跨國經營的企業是一種“多文化結構”，其經營管理基本上就是把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。因此在企業國際化過程中，只有認真研究不同文化的特質，積極利用“跨文化優勢”，建立新型企業文化，進行 適當的跨文化培訓，加強彼此之間的溝通交流，才能妥善解決文化沖突，實現有效的跨文化管理。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業精神和價值觀。所以國際化管理應該采取各種方式促進母公司文化[學術參考網提供寫作論文的服務dylw.net]與本土文化的了解、適應、融合，以人為本，在尊重人的基礎上，構建一種新型的公司企業文化。這種新型的企業文化既體現母公司企業文化的特點，又與當地文化融合，是兩種文化的有機整合。只有建立強有力的包容和諧公司文化，確定企業核心價值觀，才可以充分發揮員工的工作積極性，提高每個員工的凝聚力和向心力，使他們為共同的目標而奮斗。
公司企業文化描述范文5
一、國家電網公司領導對新進員工的關懷。
培訓期間國家電網公司總經理劉振亞親臨國家電網技術學院檢查、指導工作，走入新進員工的中間，同大家親切握手，熱切關心新進員工的培訓工作和生活。
在本次培訓班開班之際，國家電網公司人資部方國元副主任親自參加開學典禮，并做重要講話，講話中對全體學員提出了殷切的期望和嚴格的要求，希望員工們刻苦努力學習，學得一身好本領，將來更好的服務于社會和公司。
二、重視企業文化的學習和綜合素質的提高
3月31日，培訓班正式上課，首先給我們授課的是國家電網公司企業文化處副處長張忠偉，他給我們主講的是國家電網公司的企業文化。通過引古喻今和一些事例來說明企業文化的重要性，從而引出了企業文化的概念和國家電網公司的企業文化，深刻詳細的介紹了國家電網公司的核心價值觀、企業宗旨、企業精神、企業理念和奮斗方向等內容，并在最后介紹了助你成功的十個習慣和少走彎路的十條忠告。通過這一天的學習，我們得知了先進的企業文化它就如同一根紐帶，紐帶的一頭系著企業，另一頭系著員工，兩者的相互協調統一形成了一個巨大的力量，能夠帶領企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4月1號，給我們授課的是山東電力集團公司的曹麗霞老師，他給我們主講的是員工職業生涯的規劃。剛從大學畢業走入社會的我，對自己的未來一片迷茫。通過這一節課，我重新審視著自己的人生目標和如何完成這個目標，對自己進行了一個簡單的職業生涯規劃。
2號和3號這兩天的時間里，我們進行了團隊建設與溝通的理論培訓和拓展訓練。從這兩天的培訓里，我明白了什么是團隊和團隊精神，團隊是一群具有相互彌補才能的人，致力于共同的宗旨，努力途徑的選擇與績效目標的完成，并且愿意共同承擔責任的群體。團隊成員之間必須相互信任、相互理解，這就需要良好的溝通。良好的溝通對于一個團隊就如血液對于生命，良好的溝通可以增進相互的信任，鼓勵創新，消除懷疑和不安全感，提高團隊的績效。
在接下來的二十天里，培訓的是作為一名國家電網公司的員工必須掌握的知識和一些基本的技能，如國網概況及發展規劃、應用文寫作、電力法律、合同法、安規學習、安全用具使用及緊急救護法、新能源發電技術等等。通過這二十多天的培訓，理論知識水平、業務技能得到了很大的提高，也學習到了很多以前在課本上學習不到的知識，個人綜合素質也得到了一定的提高。
三、重視基礎理論知識和基本技能的掌握
4月27日至5月15日，我們進行了電工基本技能、安全基本技能、登高作業、各種一次設備的結構和原理、不同試驗的試驗方法和注意事項等方面的培訓。開始的第一天，我們就進行了登高方面的培訓。作為國家電網公司的一員，登桿是一項最基本的技能。從這一天的培訓中，在老師的耐心指導下，我們都掌握了登桿這項最基本的技能。接下來的兩天是電工基本技能和安全基本技能的培訓，我們學會了如何做觸電急救、滅火和接線等一些基本的技能。作為電力公司生產線的員工，隨時都有可能碰到觸電的情況，學會觸電急救，不僅是對自己負責，也是對別人負責。而滅火不僅是在工作上需要，在生活上也是必須掌握的。
5月初，我們培訓的是電力一次設備的結構、原理及參數描述。我學的是電氣高壓試驗，即對電力一次設備做各種試驗，檢測設備的好壞，而掌握電力一次設備的結構和原理，才能透徹的理解試驗的原理和接線等。而隨后培訓的是一些基本的試驗的試驗方法、影響因數和結果分析等，對后來的實際操作部分奠定了理論的基礎。
四、夯實理論基礎，實踐中提高業務素質
5月中旬至6月中旬，我們進行了為期一個月的模擬訓練，我們的模擬訓練都是在電腦上進行的，電腦上有一個軟件，里邊詳細了介紹了各種設備的結構，并進行拆分講解。前幾天，老師讓我們自己好好看下各種設備的結構，由于是多媒體講解的，并且以圖片的形式，之前很多設備都無法看到內部的結構，經過這幾天的學習，更加清楚了設備內部是什么樣的，以前存在的很多疑問也都迎刃而解了。然后我們又認真仔細的看了各種電力設備電氣試驗的原理，即是對之前在教室里學習的基本試驗方法的原理的一次復習，之后又認真仔細的學習了各種設備的電氣試驗的接線，并在一個模擬軟件了進行了模擬。
經過了這一個月的模擬訓練，我們對各種試驗的原理和接線都理解的相當的透徹了，當然，光有理論是不行的，實踐才能出真知，隨后我們就到電氣試驗實訓大廳對真實設備做各種試驗，將之前所學的理論和實踐相結合，相互補充，在老師們不厭其煩的教導下，將碰到的一些問題請教老師，在老師的指點下，所有問題都得到了解決，之前的模擬訓練容易忽視的一些現場注意事項，通過實際操作也得到了很好的補充。最后這二個多月的培訓，我系統地掌握了各種電力設備的內部結構、原理和試驗的原理、方法等有關高壓試驗方面的知識，使我更加能夠信任將來的工作。
在整個培訓中，我們不僅對國家電網的各種規章制度以及企業文化有了系統的認識和體會，我想更重要的是，在四個月的培訓中我們獲得了彼此之間的友誼，以及在此之間迅速凝聚的團隊精神，這在我們以后的工作中將會受益匪淺。 四個月的培訓眨眼就過去了，經過這次培訓之后，又使我重新對自己的職業規劃進行了認真的總結。懂得了一個人的成功與否不在于掙了多少錢，而在于在自己的崗位上能為公司，為社會做出多大貢獻，這才是我在我自己崗位上所能體現出的價值。由此，我給自己定了一個目標，就是在一到兩年內，不斷地充實自己的理論知識，提高自己的技術水平，能在自己的部門內成為骨干員工。在此基礎上，通過自己的不斷努力，再繼續向技術專家的方向邁近。而實現這一切，自己本身的能力是一方面，另一方面則是對工作的態度，認真是一切工作的基本原則，只有認真地對待每一項工作，努力把每一個細節都做好，才能不斷在自己的崗位上前進，不斷接近自己的目標。
合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土;千里之行，始于足下?；厥姿膫€月的培訓歷程，我感覺非常地充實，這次培訓令我終身難忘。我要從小事做起，從工作中的點點滴滴開始，向著自己的目標而前進!(袁輝)
人生在勤 不索何獲
從3月31日到7月31日，我們參加了國網技術學院進行的新員工入崗培訓。由于這次培訓是國網首次舉辦的，將祖國各地的新學員聚在一起，帶來了不同的文化，而文化的差異不會擋住交流的熱情，更不會阻礙友誼的建立。我相信，一個團結大家庭的建立正是這次培訓的目的之所在。
培訓的內容
這次培訓總體分為兩個部分：第一部分是公共課程的學習，通過專家講授，多媒體學習等教學方式生動而全面地給我們展示了國家電網的企業文化、團隊建設。
1)通過深入學習國網公司企業文化，對國網公司的核心價值觀、企業宗旨、企業精神及理念、奮斗方向、戰略目標及實施舉措、發展要求、工作思路、電網發展戰略等有了深入的理解，特別是通過學習員工守則、供電服務“十項承諾”、“三公”調度、以及員工服務“十個不準”，讓大家對供電企業員工的行為規范有了清楚的認識。通過對安全文化、服務文化、管理文化、廉潔文化、責任文化等國網公司企業子文化的學習，強化了大家對建立統一優秀企業文化必要性的認識。
在學習國網公司概況及發展規劃中，對國網公司的結構和經營發展狀況有了比較清晰的認識，全面學習了國網公司建設“一強三優”現代公司的戰略目標以及國網公司“十一五”發展規劃，特別是深入學習了“一特四大”國家電網建設的總體目標。
2)進一步強化安全生產知識、緊急救護和電網反措知識，通過學習安規、安全工器具使用以及緊急救護知識使大家對保護人身和設備安全有了更深的理解。通過電網反措知識的學習，對電網各種事故產生的原因以及預防和處理方法有了初步的認識，這將有助于指導我們將來進行安全生產工作。
3)通過學習員工職業生涯規劃和自我管理，學會如何建立職業生涯目標，規劃好職業生涯的各個時期和如何解決職業生涯之路的5個w。通過團隊建設與溝通學習，以及戶外拓展訓練，學習如何組建團隊，如何協調好團隊來解決各種任務，從而提升了大家的團隊意識和溝通能力。通過學習電力法和合同法，提高了大家依法治企、依法維權的意識和平等、協商、風險防范意識。應用文寫作的學習，則幫助大家學會如何寫作各類公文，從而有助于規范寫作、提高大家的寫作能力和意識，讓大家在今后的工作中既要學會做也要學會寫。
第二部分是專業實際操作學習。實訓主要分為電能表檢定、互感器檢定、電能表現場檢定和錯接線仿真、電能計量裝置安裝接線，電力營銷知識學習。
電能表的檢定，主要是學習了單相和三相電子式電能表的校驗。需注意的問題：通訊接線要正確，否則會出現儀器與被檢表通訊錯誤，無法讀數的問題。并且需要手動錄入被檢表的參數和設定類別，但在試驗中，每個數據得來的原理還是要清晰明確，特別是檢定時間的設置，要明確其由來，以便機器發生故障時，能明確正確與否。例如啟動時間的計算方法，就是要通過脈沖常數，算出一個脈沖對應的功率值，乘上時間，除以對應等級的啟動電流下的功率值，得出啟動時間。
由于條件的有限我們學習電流互感器的檢定。在練習時主要出現的問題是，升流器和被檢設備接線時同名端要接正確。在使用升流器時需要按被檢設備的電流大小選者接線，特別是穿心接線時，穿心扎數需要準確把握，切實達到所需檢定電流大小。
電能表現場檢定和錯接線仿真，首先要明確三相電路的有功和無功計算方式。而且要明確向量圖的畫法和所代表的含義?，F場檢定中主要是儀器設定和電流撥片的打開和合上的問題。即是電流互感器二次側不能處于開路的狀態。在錯接線仿真中，原以為沒有基準點，完全通過萬用表的測量數據畫向量圖來判斷接線方式，感覺難度很大。而在操作和工作中都是又基準的電壓點作為參考。可以快速得到電壓單元的接線方式，而后再判斷電流的接線，難度也就降低了很多。仿真平臺幾乎可以模擬全部的錯接線情況，在課程要求之外，自己設置了電壓互感器回路出現開路，電流互感器二次短路等多種情況進行練習，并掌握。
在這次培訓中，讓我受益匪淺的是電力營銷知識的學習。學校給我們請來了濟南供電公司營業廳的班長給我們上課，讓我們全面了解國網公司供電企業的業務流程，通過培訓認識到，供電企業市場營銷的最終目標是滿足各類電力客戶(商業用戶、工業用戶、居民用戶)對電力產品的需求，在滿足客戶需要的同時企業本身獲取利潤，因此其基本任務是使電力需求與電力供給順利、完美的結合。這一目標的實現也是通過交換來完成的。我們也進行了簡短的討論，關于供電公司提倡優質服務的必要性。在現今電力行業競爭日益激烈情況下，電力作為商品供銷給用戶，要使用戶用的滿意，這就要求我們工作做的認真，服務也要到位。加強優質服務，對外不僅提升我們的服務形象和企業競爭力，對內還能增進企業與員工，員工與員工間的和諧、團結。而營業廳作為服務窗口，加強優質服務勢在必行，這個討論雖然簡短，卻也極大的增強了我們的企業歸屬感，明白了今后工作中的學習方向。
公司企業文化描述范文6
根據《企業內部控制規范》及配套指引的要求，結合北京**實業總公司（以下簡稱公司）內部控制制度和評價辦法，在內部控制日常監督和專項監督的基礎上,采取自查和專項檢查的方式，我們對公司內部控制的有效性進行了評價。
一、公司經理層聲明
公司經理層及全體成員保證本報告內容真實、準確和完整，沒有任何虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏。
公司內部控制的目標是：公司內部控制的目標是保證經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進實現公司發展戰略。由于內部控制存在固有局限性，故僅對實現上述目標提供合理保證。
二、內部控制評價工作的總體情況
公司經理辦公會授權綜合管理部負責內部控制評價的具體組織實施工作，對納入評價范圍的業務和事項進行評價。成立組織機構，建立**及****兩公司內部控制實施與評價工作領導小組，下設內部控制實施與評價工作辦公室，負責內控實施與評價工作，其成員由公司資產運營部、綜合辦公室、財務審計部、人力資源部、安全保衛部共同參與組成。公司綜合管理部（綜合辦公室）為內控實施與評價工作牽頭單位。
三、內部控制評價的范圍
內部控制評價的范圍涵蓋了公司的主要業務和事項,評價范圍占公司總資產100%，納入評價范圍的業務和事項包括：組織架構、發展戰略、人力資源、資金活動、資產管理、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞等；重點關注的高風險領域主要包括：安全生產、重大投資等事項。
（一）納入評價范圍的業務和事項包括
1、組織架構
公司建立健全了法人治理結構，設立了經理辦公會和高級管理層為主體的法人治理結構。制定了《經理辦公會議事規則》等制度，確保了公司經理辦公會操作規范、運作有效。公司按照科學、精簡、高效的原則，合理設置了與公司生產經營和規模相適應的組織架構。形成了各司其職、各負其責、相互配合、相互制約、分層級管理的內控組織架構體系。各職能機構根據管理職責制定了的工作制度，形成了一整套完整、合規、有效運行的制度體系。
2、發展戰略
認真貫徹兩公司依據“十三五”發展規劃制定的發展方向，繼續落實“兩個一體化”戰略，從以下幾個方面著手推進公司下一步的工作：
啟動沿海戰略：繼黃驊實現實際推動和寧波合作調查工作的全面啟動，我們的設想是：2017年滄州**參股，完善調研浙江***項目，2018年爭取實現入股浙江***；2019年爭取實現天津基地合資，總體要求是每個項目年產值不少于10億元，并具備上市條件。
和諧、合理地安置好職工：因為停產造成公司冗員，將在2017年徹底得到合理、人性化的安置，我們將比照**化工廠的相關條件把職工的未來安排好。我們將嚴格按照《勞動法》及相關規定辦事。
打造**的工匠精神：繼續大力宣傳公司里埋頭苦干的一大批優秀優秀職工，“讓好人不吃虧，讓老實人不吃虧，讓努力工作的人不吃虧”成為全體員工的共識。
繼續推進內控體系建設及6s管理工作：繼續進行企業內控體系管理升級工作，通過貫徹6s管理體系，達到為公司轉型升級和異地建設、京外布局起到保駕護航的作用。
繼續加大科研體系建設：借助于****中央研究院的平臺，積極開展對外技術合作，不斷開發新產品、拓展新業務；加快新產品的投放速度，為企業創造新的利潤增長點；提高技術服務質量，增強企業核心競爭力。
繼續鞏固“三個中心一個盤活”戰略：繼續做好資產盤活與利用工作，鞏固成果，為公司發展、職工隊伍穩定添磚加瓦。
3、人力資源
公司建立了符合實際、切實可行的人力資源管理制度，對員工培訓、考核、薪酬等各個環節進行規范，形成有效的激勵機制。公司制訂了《勞動管理制度》、《勞動合同管理規定》、《薪酬管理辦法》等一系列制度，通過人力資源的調配管理辦法,充分激發了員工的積極性和創造性，提高了工作效率，提升了公司運營水平。在員工招聘、管理、使用、辭退與辭職等方面嚴格遵守國家法律法規政策規定，與員工簽訂正式勞動合同，嚴格按勞動合同行使權力和履行義務。在培訓方面，制定了相關管理規定，在每年年初制定當年培訓計劃，按培訓計劃實施各項培訓。在薪酬、考核、晉升等各方面，設置了以崗位工資為主體的結構工資制，員工工資由基礎工資、崗位工資、 年功工資、月獎和年度獎勵等部分構成。檢查中發現員工培訓記錄不夠及時準確，提出口頭整改。
4、資金活動
公司對貨幣資金的收支和保管業務建立了嚴格的授權批準程序。嚴格按照《財務會計管理制度》進行管理和資金收付。嚴格執行對款項收付的稽核及審查，貨款的支付均需填制付款申請單報批后支付。同時注重對票據、印章等和貨幣資金有關事項的管理，定期或不定期對貨幣資金進行盤點和銀行對賬，確保貨幣資金賬面余額與實際庫存相符。報告期內公司沒有違反相關規定的事項發生。
5、財務報告
為了規范財務報告，保證財務信息的真實、完整、合法，公司制定了《財務會計管理制度》、《內部控制審計制度》、《內部審計制度》等制度，明確了財務報告的編制與報送處理等流程。公司健全了財務報告編制、對外披露和分析利用各環節的授權批準制度，通過制度進一步規范了會計記錄的編制以保證財務報告的真實、完整，同時從根本上防范了編造虛假交易，虛構收入、費用的風險。
報告期內，公司嚴格按照財務管理制度、財務工作程序，對公司的財務活動實施管理和控制，規范會計核算，保證了公司財務活動按章有序地進行，財務報告的真實、準確、完整，也為公司進行重大決策提供了可靠的依據。
6、全面預算
公司制定了《預算管理辦法》、《預算審計制度》、《預算實施細則》等管理制度，明確公司預算管理機構、職責、編制依據、審批程序、預算執行、預算考核等方面管理內容。在預算編制方面，公司組織各職能部門和子公司編制年度預算，結合公司業務發展戰略情況，綜合考慮預算期內宏觀經濟政策變動、市場環境、行業趨勢、公司競爭能力變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，分析上期預算執行情況，充分預計預算期內公司資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，以歷史資料、定額制定與管理及會計核算等基礎工作作為預算編制依據來編制年度預算方案。同時根據經營業務的具體實施情況,允許經過授權批準對預算進行適當調整, 以使預算更加符合實際情況。通過預算管理,對各職能部門和子公司的資源進行分配、考核和控制,減少預算的盲目性,增強預算的可行性,使公司預算更符合戰略發展的需要,更能有效保證公司整體目標的實現。
7、資產管理
公司建立了《固定資產管理制度》，對各類固定資產的新增、日常購置、內部調撥、維修保養、處置等工作流程和授權審批事宜進行了明確的規定。規定固定資產實行由使用部門、管理部門、財務部門歸口分級管理的原則，使用部門、管理部門負責實物的直接管理責任，財務部門負核算和監督、檢查的管理責任。 通過采取職責分工、定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，能夠有效地防止實物資產的失竊、毀損和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《經濟合同管理辦法》和《企業法律顧問管理辦法》，規定了合同管理的機構和職能，合同的審批、簽訂及履行、合同的變更、解除和糾紛處理等管理內容。 公司配備了專職或兼職法律事務工作人員負責法律事務工作，形成了上下一體相互配合的法律工作組織體系。為促進公司依法依規運行、有效防范法律風險奠定了基礎。
9、內部信息的傳遞
公司建立了內部信息傳遞的相關管理制度，規范生產經營信息傳遞、公文信息傳遞、財務信息傳遞、會議信息傳遞等業務操作。強化內部報告信息集成和共享，確保內部信息傳遞及時、渠道通暢。公司定期召開經理辦公會、調度會研究、總結和部署重點工作，協調解決生產經營中的重大問題。黨群系統定期召開思想政治工作研討會、工會研討會，推動信息交流。
公司建立了較為完備的信息系統，以及信息系統安全管理制度，信息系統人員（包括財務會計人員）恪盡職守、勤勉工作，能夠有效地履行職責。公司管理層提供了適當的人力、財力以保障整個信息系統的正常、有效運行。
公司制定了《保密管理辦法》，詳細規定了信息披露的原則、內容、程序、保密機制等，并明確了責任追究機制，以確保公司信息披露符合監管部門的有關法律、法規規定。報告期內，公司及時、準確、完整、公平地對外披露各種信息，未發生違反規定的事項。
10、企業文化
公司制定了《企業文化管理制度》，公司經理辦公會是公司企業文化管理的最高決策機構，審議確定公司企業文化的核心內容，審批公司企業文化管理制度，對涉及企業文化的各項重大事項進行決策。
公司十分重視企業文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新、團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。經過長期的文化積淀，逐步形成了“團結、關愛、進取、拼搏”的企業文化體系。公司積極開展各種形式的企業文化學習、宣傳、培訓等活動，讓企業文化理念扎根在基層，在公司內形成了積極向上的價值觀和開拓創新的工作氛圍。公司領導班子帶領干部職工凝神聚力堅守企業生存發展的陣地，攻堅克難不斷提高科技驅動和產業調整升級，精心籌劃實施未來發展前景，為企業生存發展和集團公司的進一步發展做出了積極的貢獻，創造了較好的社會效益和經濟效益。
公司參與編輯**化工廠建設發展的《往事并不如煙》畫冊和文集，共同追憶創業拼搏的歲月，激發不忘初心，砥礪前行的正能量。
公司始終堅持以人為本，維護干部職工的合法權益，在改革調整的過程中始終堅持把職工的切身利益放在第一位，保證了隊伍的穩定。**兩公司領導班子及成員堅持理論聯系實際，認真調研企業發展大計，從《涅槃》、《重生》、《堅守》、《突圍》、《騰飛》到《輕資產化京外布局在企業合作中的探索與嘗試》，為公司生存發展起到了巨大的推動作用，是公司領導班子帶領廣大干部職工腳踏實地、真抓實干、擔當負責的真實寫照，是我們企業文化不斷升華的碩果，作為企業文化的一個重要組成部分，已經成為根植于大家內心的寶貴精神財富。
2016年5月集團公司工會對**公司的“職工之家”進行了驗收和現場授牌。**兩公司在企業發展的進程中，始終堅持在拼搏中堅守，在創新中堅守，在陽光中堅守，緊緊依靠廣大職工群眾，狠抓工會組織建設，以“職工之家”的形式不斷增添文化陣地。
11、社會責任
本公司高度重視安全生產、環保和職業健康工作，2016年度，公司深入貫徹落國家有關安全生產的一系列政策措施，緊緊圍繞安全管理的總體目標，強化精益管理，通過加強培訓、完善制度、強化監督、提高執行力等手段，有效預防了重大安全事故的發生，全年安全形勢總體平穩，安全與生產工作取得較好成績。
報告期內，公司開展了安全隱患的排查和開展安全教育培訓，確保了公司的安全穩定?！董h境保護管理制度》提出我公司環境保護宗旨：推行清潔生產、合理利用資源和能源、做到經濟效益、社會效益和環境效益的和諧統一。
狠抓安全、環保、消防、為調整轉型和異地建設提供保障：面對**化工廠區域搬遷工作的迫近，政府對我們的監管力度不斷加強，我們唯有不斷加強安全、環保、治安的管理，全力確保各項安全，才能為企業的生存贏得話語權。
本公司以確保員工職業健康安全、創造和諧的勞工關系為目標，堅持科學發展觀，以人為本，積極維護員工的權益和職業安全和健康。
（二）重點關注的高風險領域主要包括：
1、安全生產
公司堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”方針，落實安全責任制，強化安全意識，健全公司安全生產管理體系。為貫徹落實新《安全生產法》和近幾年來國家和行業頒發的一系列安全生產法律、法規、標準、規范以及行業安全生產工作的要求, 建立健全“安全生產黨政同責”的安全生產責任體系。
2、重大投資
公司制訂了《對外投資管理辦法》和《“三重一大”制度管理辦法》以規范公司的重大投資行為，降低投資風險、提高投資收益。制度明確了公司各職能部門分工、投資行為的決策程序、審批程序、執行程序及投資行為的監督檢查，規范子公司對外投資行為。公司經理辦公會作為公司對外投資的決策機構，在其權限范圍內，對公司的對外投資做出決策。公司對外投資領導小組負責對公司重大投資項目的可行性、投資風險、投資回報等事宜進行專門研究和評估，為決策提供建議，公司資產運營部是公司投資事務的主管部門，負責日常投資工作的管理，收集、整理對外投資材料的申報材料，完成論證前的準備工作。公司對重大投資決策規定了嚴格的審查和決策程序，確定了具體的審批權限。上述程序的執行對公司的可持續發展和預期的投資回報起到了保障作用。
上述納入評價范圍的單位、業務和事項以及高風險領域涵蓋了公司生產經營管理的主要方面，不存在重大遺漏。
四、內部控制評價的程序和方法
內部控制評價工作嚴格遵循基本規范、評價指引及公司內部控制評價辦法規定的程序執行, 評價過程中，我們采用了個別訪談、審閱制度和流程文檔、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，并結合內控自檢的結果，廣泛收集公司內部控制設計和運行是否有效的證據，如實填寫評價工作底稿，分析、識別內部控制缺陷，出具公司內部控制評價報告。
五、內部控制缺陷及其認定
公司確定的內部控制缺陷認定標準如下：
1.財務報告內部控制缺陷認定標準
(1) 具有以下特征的缺陷，應認定為重大缺陷:
① 公司高級管理人員舞弊；
② 企業更正已公布的財務報告；
③ 注冊會計師發現當期財務報告存在重大錯報，而內部控制在運行過程中未能發現該錯報；
④ 企業審計委員會和內部審計機構對內部控制的監督無效。
(2) 具有以下特征的缺陷，應認定為重要缺陷:
① 未按公認會計準則選擇和應用會計政策；
② 財務報告過程控制存在一項或多項缺陷，雖未達到重大缺
陷標準，但影響財務報告達到合理、準確的目標。
(3) 財務報告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他內部控制缺陷。
2、非財務報告內部控制缺陷評價的認定標準
（1）具有以下特征的缺陷，應認定為重大缺陷:
① 國有企業缺乏民主決策程序，如缺乏“三重一大”決策程序；
② 企業決策程序不科學，如決策失誤，導致并購不成功；
③ 違犯國家法律、法規，如環境污染；
④ 管理人員或技術人員紛紛流失；
⑤ 媒體負面新聞頻現；
⑥ 內部控制評價的結果特別是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要業務缺乏制度控制或制度系統性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，應認定為重要缺陷：
① 關鍵崗位業務人員流失嚴重；
② 重要業務制度或系統存在重要缺陷；
③內部控制重要缺陷未得到整改；
④其他對公司有重要影響的情形。
(3)非財務報告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、內部控制缺陷的整改情況
公司根據《企業內部控制基本規范》和相關指引的要求，建立健全了內部控制制度，年度內部控制檢查、評價過程中發現的一般控制缺陷均按期整改，報告期內未發現公司存在內部控制重要缺陷和重大缺陷。針對上個報告期內發現的內部控制一般缺陷，公司采取了相應的整改措施， 對于“相關制度不存在”和“相關制度不完整”類缺陷，責任部門已編寫完善的相關制度，明確組織職責和操作流程；對于“相關制度不符合業務實際情況”類缺陷，責任部門已修訂更新相關制度及管理辦法，確保相應制度流程滿足實際開展需要。
七、整改措施
（一）內部評價提示的缺陷整改
1財務管理方面
（1）我公司內控流程規定每日庫存現金的限額不超過5000元，出納人員對庫存現金日清月結，編制《現金盤點表》并簽字。現已整改完畢。
（2）我公司根據內控流程的規定，每月各部門根據工作計劃填制《部門資金計劃表》，部門審核后報總會計師符合并提交總經理審批，財務部門嚴格按照資金計劃使用資金，對于超出資金計劃外的支出，根據實際情況報總經理批準。此項整改方案我公司已經在2016年5月開始實施。
（3）根據公司檔案管理的要求，我單位已將一部分財務檔案歸檔至專門的財務室保管，此項整改完畢。
2、 人力資源管理方面
人才資源需求之前是文字版的申請，現改成人力資源需求申請
表?！豆緧徫幻枋黾叭藛T編制調整表》沒合并，為分開表，填寫的是調動通知單和崗位職責說明書，現將兩表合并成《公司崗位描述及人員編制調整表》
3、資產管理方面
（1）完善資產管理流程圖，固定資產的取得增加了兩個表：《固定資產領用表》，《固定資產登記表》。
（2）通過自檢，我們發現應該補充完善和明確資產鑒定小組人員，明確責任。我們相應做出補充完善兩公司資產鑒定小組的決定。
4、內控自查發現的缺陷
（1）針對檢查中發現的我公司內控制度中缺少企業文化評估制度、對外捐贈管理規定、無形資產管理制度的問題，檢查結束后，我公司立即制定了《企業文化評估制度》、《對外捐贈管理辦法》并將其充實到制度匯編中。
（2）內控檢查中揭示的企業沒有配備專職審計人員，根據公司的現狀，目前處于調整轉型時期，人員變動很大，暫時不具備配備專職審計人員的條件。
八、內部控制有效性的結論
整體而言，公司已經建立起規范、健全的內部控制管理體系，各項內控制度符合法律、法規要求，可以保護公司資產的安全與完整，保證會計記錄和會計信息的真實性、準確性和及時性。本公司認為，截止2016年12月31日，本公司內部控制度是健全的，內部控制運行階段的執行是有效的。
報告期內，公司對納入評價范圍的業務與事項均已建立了內部控制，并得以有效執行，達到了公司內部控制的目標，不存在重大缺陷。
九、其他內部控制相關重大事項說明
無
自內部控制評價報告基準日至內部控制評價報告發出日之間沒有發生對評價結論產生實質性影響的內部控制的重大變化。
我們注意到，內部控制應當與公司經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。未來期間，公司將繼續完善內部控制制度，規范內部控制制度執行，強化內部控制監督檢查，促進公司健康、可持續發展。
