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公司并購的案例分析范文1
關鍵詞：企業并購;上市公司;中國平安;上海家化;財務效應
我國上市公司并購的歷史較短，并購失敗或并購效果不理想的案例隨處可見。處于相對較為弱勢的我國上市公司與國外上市公司并購相比，面臨很多挑戰和風險。因此，在機遇和挑戰并存的全球經濟一體化背景下，如何正確的認識上市公司并購的財務效應，使其充分發揮上市公司企業價值，從而推進我國上市公司的不斷發展，加強其國際競爭力有著重要意義。
一、背景介紹
2011年末，上海市國資委將其持有的100%股份以51.09億轉讓給中國平安，因此，上海家化實際控制人由上海國資委變成中國平安。本文以此事件作為案例，從四個方面分析了此次并購的財務效應。
二、案例分析
（一）償債能力分析
表1 中國平安2010-2014年償債能力分析表
由表1可看出并購后中國平安的流動比率和速動比率有所提高，但受到金融危機影響在2013年有所下降，總的來說并購前后始終保持較低水平，說明中國平安資金流動性較差，應關注負債及償債的安全性;中國平安現金比率相對較低，說明中國平安即時償付能力有待提高;資產負債率一般在40%-60%較為合適，中國平安資產負債率并購后呈現上升的趨勢且比率始終較高，對債權人來說風險較大。
（二）營運能力分析
表2 中國平安2010-2014年營運能力分析表
由表2可以看出中國平安并購前后在存貨周轉比率上波動較大，但始終保持較高比率說明企業存貨周轉能力較好;中國平安并購后應收賬款周轉率開始下降，說明由于并購后各項投資增加以及經濟危機導致應收賬款周轉變緩，收賬較慢，但隨著經濟不斷好轉周轉率有所增加，收賬速度有所加強;中國平安并購后受到金融危機影響總資產周轉率有所降低，且始終保持較低的水平，說明中國平安營運能力較低。
（三）盈利能力分析
表3 中國平安2010-2014年盈利能力分析表
由表3可以看出中國平安在并購后銷售凈利率呈現出增長的趨勢，說明通過經營活動獲得盈利能力不斷提高;中國平安在2012年后總資產報酬率呈緩慢上升趨勢，說明并購后為股東創造收益能力緩慢增長;中國平安凈資產收益率在并購后有所下降但始終保持較穩定的比率，每股收益始終處于上升的趨勢，說明股票價格始終保持較好的水平，盈利能力較好。
（四）成長能力分析
表4 中國平安2010-2014年成長能力分析表
由表4可以看出中國平安并購前后始終有著較高的主營業務收入增長率，說明企業產品處于成長期，始終保持著較好的增長勢頭;凈利潤增長率在并購后也呈上升的趨勢，說明企業經營效益較好;凈資產增長率和總資產增長率盡管受到金融危機影響有所降低但隨后逐漸增加，說明平安未來仍有較好的發展期望。
綜上所述，中國平安盡管受到經濟低迷的影響有些比率有所下降，但多項指標仍有較好的增長趨勢，因此中國平安有著良好的發展態勢。
三、結論與啟示
此次并購是被并購方上海家化主動出擊的易主交易，主動出擊衡量并購方各方面情況，上海家化始終堅持不賣外資企業，堅持走民族品牌道路，想要通過體制改制擺脫現有外企強大的競爭束縛，并且中國平安保證未來還會追加資金70億元以促進發展，最終上海家化和中國平安并達成協議。而中國平安為了降低行業壁壘，實現多元化經營戰略，基于上海家化這個百年本土日化企業和自身強大的實力，平安目標不僅想要在日化行業停留還想打造集旅游地產、日化等為一體的新型集團，通過并購上海家化可以獲得協同效應，共同利用彼此資源，優勢互補，共同發展。
中國平安并購上海家化是一把雙刃劍，即便是面臨著金融危機和通貨膨脹等因素的影響，兩企業在償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力方面依舊呈現出較好的發展趨勢，因此中國平安并購上海家化的財務整合總體上是成功的。
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公司并購的案例分析范文2
戰略風險評估是事關并購重組項目成敗的關鍵。在分析并購重組項目戰略動機的基礎上，從銀監會近期的政策文件以及經濟評價的角度入手，探討了項目戰略風險評估的內容和方法，并進行了某海外項目重組案的案例分析。
〔關鍵詞〕
并購重組；戰略風險；經濟評價；風險評估；協同
隨著我國有色行業的產能過剩問題日益突顯，新建項目逐步減少，通過政策引導和市場機制優化產業結構成為主流，而并購重組則是優化產業結構的重要手段。并購重組出發點和落腳點是整合資源，獲取協同效應，服務于企業戰略目標,其具有“高風險高收益”的特點。因此，戰略風險評估是事關并購重組項目成敗的首要問題和關鍵問題。本文即是從資金供應方的角度探討并購重組項目的戰略風險評估方法。
1并購重組的戰略動機
了解并購重組的動機是科學評估風險的前提。并購重組研究歷來注重理論與實踐相結合，著名經濟學家J.弗雷德.威斯通在總結1895年以來并購重組案例和理論研究的基礎上，將并購重組的動因歸納為效率理論、信息與信號、問題與管理主義、自由現金流量假說、市場力量、稅收籌劃和再分配等7個方面。為貼近工程咨詢實際，本文將上述動因概述為經營管理協同、財務稅收協同、市場協同、低價投機、人利益5個方面：1）經營管理協同。主要表現為原輔材料、技術、人力管理等資源互補，如礦山與冶煉企業的重組。2）財務稅收協同。主要表現為將外部融資轉為內部融資，降低融資成本，如吸引投資基金入股；或利用一方的稅收優惠降低稅負，典型的是資不抵債企業的并購。3）市場協同。主要表現為獲取市場壟斷、定價權或開辟新的市場領域，典型表現是同一行業的強強聯合，如南北車合并；或生產優勢與市場優勢的結合，如一些貿易公司（市場優勢）對礦山或冶煉廠（生產優勢）的并購。4）低價投機?；谡J為目標企業價值被低估的并購，如金融危機時基金或財務公司基于資本運作而收購礦產資源。5）人利益。管理層出于某種個人利益而做出的并購重組舉動，如過去幾年部分大型企業的大肆擴張有一定的人利益成分。上述動機中，經營管理協同、財務稅收協同和市場協同具有明顯的戰略意圖，而低價投機和人利益也有戰略層面的考量，故而戰略風險評估對并購重組項目尤其重要。
2戰略風險評估角度
風險評估的角度需緊緊圍繞動機展開，各種動機下的戰略風險評估角度見表1（但不限于）展開。此外，對于資金提供方而言，評估戰略風險還應考慮協同效應未能實現時，并購方可能采取的風險控制措施或退出策略。上述戰略風險評估的內容與銀監會的《商業銀行并購貸款風險管理指引》的指導思想不謀而合，可以提高項目的融資效率。
3戰略風險評估方法
從評估角度分析，戰略風險評估的目標是資金安全和戰略目標（特別是財務目標）的可達性，注重資源的協同，具體的角度包括項目的市場、技術、經營管理及其他有形或無形資源，與工程咨詢的理念相同。借鑒工程咨詢方法（尤其是經濟評價方法）可有效解決戰略風險評估的部分問題。推薦的戰略風險評估方法如下：1）經營管理協同角度。產業和戰略的相關性可以盡職調查為基礎，通過定性分析完成；額外回報可借助財務評價中的有無對比法、前后對比法計算。2）財務稅收協同角度?？芍苯佑嬎慊蛲ㄟ^財務評價計算。3）市場協同角度。定性與定量分析相結合，定量分析主要通過市場預測方法完成。4）低價投機角度。通過對比估值報告和審計報告判斷，成長性可通過行業生命周期理論判斷。5）人利益角度?？赏ㄟ^是否具有協同效應判斷；價值增長的動力來源可通過因素分析法（連環替代法）或敏感性分析來判斷。并購方案中的退出策略對資金提供方控制資金風險非常重要，一般在協議中有相關的約束條款，相關風險建議由專業的法務人員評估。需要說明的是，定性與定量分析相結合是戰略風險評估的指導思想，而建立在大量盡職調查信息基礎上的定性分析判斷在實踐中往往起到決定性作用，定量分析只是驗證和細化定性判斷的結果。
4案例分析
某海外中資冶煉廠擬與當地另一大型采選冶聯合企業重組，以期解決自身的原料不足及財務困境問題。重組雙方的優勢、劣勢如表2所列。通過上述分析，可基本判斷雙方重組的動機是經營管理、財稅和市場協同，且協同效益明顯，戰略風險較小，融資機構可重點關注項目貸款擔保和還款架構設計。
5結論與建議
公司并購的案例分析范文3
關鍵詞：企業并購;融資;資本市場
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0165-01
1 文獻綜述
近幾年，關于我國企業融資結構研究的文獻相當豐富，眾多學者對我國上市公司融資偏好進行了實證研究。黃少安、張崗分析認為中國上市公司融資順序一般表現為:股權融資、短期債務融資、長期債務融資，不符合西方“優序融資理論”。這種現象是由于中國上市公司股權融資成本偏低造成的。香港大學經濟金融學院課題組研究發現，中國上市公司資本結構的特點表現為:其一，所有者權益比重高，超過50%;其二，偏愛股權融資。加權外部融資比重為61%，比對外融資比重最高的日本還高56%。而且，更依賴股權融資而不是債務融資，股權融資占外部融資的73%。陸正飛、高強對其選擇的391家樣本企業問卷調查，約3/4樣本企業偏好股權融資。汪輝認為，相對股權融資而言，我國上市公司的債務融資比重不大，債務融資凈額僅占總資產的2%-3%。
2 案例：聯想收購IBM PC的融資策略
2.1 案例介紹
2.1.1 聯想并購IBM PC的概況
2004年12月8日，聯想集團有限公司(簡稱“聯想集團”)和IBM簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部 (PCD)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。
此次收購將:
（1）打造全年收入約達120億美元的世界第三大PC廠商(按2003年業績計算)并進入世界500強行列。
（2）所收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道;“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線);以及位于大和和羅利研發中心。
(3)聯想集團將在紐約設立公司總部，在北京和羅利設立主要運營中心。
(4)交易后，聯想集團將以中國為主要生產基地。
(5)聯想集團將擁有約19，000名員工(約9，500來自IBM，約10，000來自聯想集團)。
2.1.2 聯想并購案中的并購融資安排
(1)收購金額。中國聯想集團收購美國IBM公司PC業務的收購金額:實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億美元股票以及5億美元的債務。
(2)并購融資及支付工具除了聯想集團1.5億美元的自有資金外，還從國際金融市場獲得融資，其中:
①銀團貸款。聯想集團獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBM個人計算機業務。
②過橋貸款。聯想集團獲得全球著名投資銀行高盛公司的過橋資款5億美元。
③聯想集團與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、General Allnatci及美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰略投資，以供聯想收購IBM全球PC業務之用，這一戰略易為聯想提供另一融資渠道。根據投資協議，聯想集團將向德克薩斯太平洋集團投資、General Atlantic、美國新橋投資集團發行共2，730，000股非上市A類累積可換股優先股(“優先股”)，每股發行價為1，000港元，以及可用作認購237，417，474股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金代價達3.5億美元，其中德克薩斯太平洋集團投資2億美元、General Atlantic投資1億美元，美國新橋投資集團投資5千萬美元。
這些優先股將獲得每年4.5%的固定累積優先現金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，聯想或優先股持有人可隨時贖回。這些優先股共可轉換成1，001，834，862股聯想普通股，轉換價格為每股2.725港元，較截至2005年3月24日(包括該日)止連續30個交易日聯想普通般平均收市價2.335港元溢價約16.7%。每份認股權證可按行使價格每股2.725港元認購一股聯想普通股。認股權證有效期為5年。
在這些優先股全面轉換以及假設收購IBM PC業務完成向IBM發行相關股份之后，德克薩斯太平洋集團、General Atlantic和美國新橋投資集團將共獲得聯想擴大后總發行股份的約10.2%。假設所有認股權證全面行使，上述投資者將共擁有約12.4%的股權。
（3）并購支付方式。
聯想收購IBM公司PC業務的17.5億美元中，有6.5億美元是以現金支付的。其中，聯想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。而余額為股權轉讓，在股份收購上，聯想以每股2.675港元，向IBM公司發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。聯想控股在集團占有46%股份，IBM公司占18.5%的股份。
據聯想披露的數據，投資完成及收購交割后，假設優先股全面轉換，IBM對聯想的股權擁有量將從18.9%降到13.4%，聯想支付給IBM的現金將從6.5億美元增加到8億美元。聯想控股的持股量將會下降到43%。這樣，聯想支付所用的現金全部來自投資者和所貸資金，聯想支付后還余4億美元的現金。
2.2 案例分析
（1）定向增發新股在并購融資中的作用。
大規模并購中，往往現金的獲取成為制約一樁并購案能否及時完成的關鍵因素，而定向增發新股這一方式卻可以緩解現金不足與并購效率之間的矛盾。在西方國家，以股票作為支付手段是十分普遍的，而且也正以上升態勢逐步發展，尤其對于較大規模的并購案更是如此。在聯想并購IBM PC案中，聯想在并購資金的支付中有5.5億美元選擇以增發股票的方式解決并購現金的不足，使聯想不需要支付大量現金，不會產生過大的現金壓力，非常可取。而且對我國上市公司融資安排也有極好的借鑒意義。
（2）并購融資與投資銀行。
聯想并購融資的方案設計及成功實施，需要選擇好的投資銀行作為融資人。投資銀行在投資服務、管理咨詢及資產管理領域所積累的豐富經驗，能夠幫助企業進行融資策劃，提供各類咨詢服務，并在一定程度上滿足并購企業融資的需求。聯想集團能夠收購美國IBM公司PC個人電腦業務成功，與高盛5億美元的過橋融資和優良服務密切相關。
3 建議
企業要擴張，要實現成功并購，就必須要有好的融資策略，而實現融資的大后方就是國家的資本市場。要使我國的資本市場健康、有序的發展，政府和企業自身都還要做出不懈的努力。就政府從宏觀方面而言，要改善銀企關系；逐步解決股份流通問題，提高融資保障；發展債券市場，擴大債券融資比例，完善并購融資工具；完善對可轉換債券的發行、轉股等問題；完善和發展信托制度。而企業從微觀方面來看，要充分評估資金運營困難，企業并購之前，對目標企業進行詳盡的財務調查并進行整體評估。
公司并購的案例分析范文4
一、世界跨國并購發展歷程
跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
二、中國企業跨國并購案例分析――以TCL集團為例
中國企業的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業的市場份額的背景下發展起來的。中國企業跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規模小、次數少、目標地區小等特點。九十年代末，中國企業跨國并購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發展會議（UNCTAD）數據顯示，1988～2003年我國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發展。但是我國企業的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現階段的跨國并購現狀有一個認識。
（一）TCL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。
此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業務。
（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。
TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業績方面將面臨極大的不確實性。根據TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的TTE公司協同效應尚未發揮，其歐美業務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業績。
（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。
這是我國手機行業迄今為止最大的企業并購案，也是中國手機企業第一次參與全球范圍內的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業務中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。
三、中國企業跨國并購存在的問題
跨國并購是一項非常復雜的工作，需要經過精心的策劃和周密的設計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業的實力，更是一場智慧的較量。據科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發現有58%的并購失敗，而對于我國企業的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業指出具體實踐中需引起注意的不足之處：
（一）絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略。跨國經營戰略是為了以多國為基礎來優化運作與結果，在企業從事跨國并購的決策時一定要明白企業的發展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養長期競爭優勢的跨國并購戰略。然而，中國絕大多數企業缺乏真正的跨國并購戰略，更多的注重短期利益，忽略了長遠規劃。在并購過程中，許多企業十分盲目，對內不能了解企業的管理水平、生產能力、市場營銷、財務狀況、研發能力、企業文化和對外部環境約束的應變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經濟狀況、政治形勢、技術水平、法律制度、財務制度、競爭對手、銷售渠道和目標市場等。更為重要的是，中國企業通常忽視對并購的目標企業進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。
（二）沒有通過整合獲得協同效應。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。否則購并交易的成功對企業并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導致經營、財務狀況惡化。如何獲得協同效應，是中國企業在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業冷靜思考。雖說，經過艱苦努力，中國企業在跨國并購的道路上已經跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協同效應始終面臨著確定的機遇和不確定的風險。
公司并購的案例分析范文5
摘要：近年來，
>> 我國上市公司并購績效影響因素研究綜述 影響外資并購我國上市公司績效的因素分析 外資并購對我國上市公司經營績效的影響研究 上市公司跨國并購績效影響因素綜述 我國上市公司并購績效研究 我國農業上市公司績效及影響因素的研究 我國上市公司并購支付方式影響因素研究 基于行業相關度分析的我國上市公司并購績效研究 基于DEA的我國鋼鐵上市公司并購績效研究 我國上市公司并購績效的行業差異性研究 我國上市公司技術并購績效的實證研究 關于我國上市公司并購后的績效研究 外資并購我國上市公司的影響因素分析 我國制造業上市公司環境績效影響因素研究 我國上市公司董事會治理績效影響因素實證研究 基于模糊測評法對我國上市公司并購的財務風險研究 我國上市公司并購績效相關建議 我國上市公司并購長期績效顯著 我國上市公司并購長期財務績效評價 我國上市公司信息披露質量對其財務績效影響的實證研究 常見問題解答 當前所在位置：l.
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公司并購的案例分析范文6
【關鍵詞】中德并購 企業并購 中資銀行 金融服務
并購是一種較為復雜的行為，由于政治原因、經濟原因、文化原因，中國企業要進行海外投資，需要面臨很多困難，然而在面臨著種種并購困難的前提下中國企業依然持續對德國進行投資。
一、中德并購興起的現狀分析
現分析2010年～2014年以來中國企業并購德國企業的業務范圍，該業務范圍描述如表1：
以上中國企業與德國企業的并購行為均為中資銀行的參與及促成。2010年以后，中國企業加快了對外投資的步伐，將業務的重點放在新興的行業與業務領域中，尤其是德國擁有大量技術先進、市場領先的企業，獲得了中國投資者的青睞。這是中德并購能被積極促成的原因，德國的經濟要復興，必須獲得足夠的資金支持；中國的經濟要向前發展，需要學習德國的生產經驗、管理經驗及信息資源。中國企業并購德國企業是目前中德雙方合作的重要形式，其中，中資銀行從中也起到了重要的作用。
二、中德并購合作的案例分析
為了說明中資銀行在中德并購中起到的作用，現用中航工業并購德國知名汽車零部件生產商海力達公司為案例。在中航工業實施并購以前，海力達公司自身占有的股份為25.4%，其它股東占有的股份為74.6%。2014年，中航工業花費4.73億歐元（當時折合人民幣36.2億元）獲得了海力達公司100%的股份。海力達公司總部位于德國的馬科特海登菲爾德，它以優質的零部件生產技術聞名，服務的對象為大眾、奧迪、克萊斯勒等多家知名汽車企業。待中航工業完成收購以后，海力達的運營方式并不改變，只是服務的范圍逐步拓展到中國境內。因為中國工航與海力達共享客戶資源，所以中航機電系統發展了歐洲與北美的市場。
結合表1為數據可看到中國企業在德國的并購行為主要可獲得三種業務收益。第一種為技術導向型的并購，其并購的目的為吸收先進國家的技術和生產經驗，比如德國具有豐富的制造業經驗，制造業是中國企業并購的主要方向。第二種為市場導向型，即該行業為國外的空白市場，實施并購行為后，中國企業可將該產業投放到國際市場，令產品及企業國際化，比如中國企業并購德國食品行業的戰略目的正是為此。第三種為收益導向型，完成并購以后，財務投資者依然以德方為主，中國企業獲取非控股收益，中國企業并購德國的房地產、電子商務、通訊服務均有其戰略目的。中航工業并購德國知名汽車零部件生產商海力達公司為技術導向型的案例。從宏觀的數據分析、從具體的案例分析，中資銀行在中德并購的過程中絕不僅僅起到了提供融資這樣的作用。
三、中資銀行在中德并購合作中起到的作用
（一）融資的作用
以2014年的數據統計為例，中資企業投入的海外并購資金達到1400億美元，已經首次超過利用外資的規模。以行業特點來說，隨著社會向前發展，未來用戶將向企業提出新的服務要求、新的質量要求，當前中國企業依靠自身的研發難以滿足未來用戶的需求，德國的制造業，特別是清潔能源、汽車、高端機械制造業具有較大的技術優勢及其管理優勢，這是中國企業需要積極學習的內容。從市場價值來說，中德并購具有資源共享的意義，應用并購的方式可以實現中德資源共享，比如中國企業可以獲得海外先進的技術，打入廣闊的海外市場空間。優選并購項目，為中國企業提供融資資金是中資銀行起到的第一個作用。
（二）平臺的作用
當前中國企業并購了德國大量的清潔能源、工程機械、高端裝備制造、汽車零部件公司。中國企業的并購行為給予中國的經濟發展和德國經濟發展深遠的影響，正如RHJI負責人所說，歐洲的經濟復興，需要中國企業資金支持，而中國企業的并購行為也會帶給德國銀行顧慮，如果德國企業認為中國企業只是為了獲得德國的技術而采取并購的手段，那么德國的監管及其企業會慎重的考慮并購問題。為此，中國銀行需達建并購平臺，幫助中國企業和德國企業做好溝通。2015年10月，為了搭建中德兩國投資并購領域的平臺，資進兩國的融資，促進兩國企業的深入交流互動，沈陽市人民政府與中國銀行聯合主并“2015中德投資并購論壇暨中德企業交流會”，在該次會議上，中國銀行談到了持續并購的意向。
（三）引導的作用
當前在德國有一些并購價值被低估的全球性項目，該項目在初建設時，缺少資金支持，中資銀行可迅速介入項目，幫助有意向中資企業獲取少量控股權。只要中資企業持有一定的股份，就能獲得經濟項目中董事會的席位與投票權，中資企業可從該類經營項目運營的過程中全面學習經營經驗，能得到財務價值的提升。當然，這類價值被低估，能被中資企業迅速介入的項目可遇不可求，需要中資企業在投資時具備長遠的戰略目光。中資銀行有時會起到引導的作用。比如2012年，中資企業漢能控股并購德國Q.Cell旗下的Solibro GmbH，2014年，順風光電收購S.A.G的Solarstrom GmbH。并購期間，中資企業參與了德國的三個經濟項目，以中資企業參與的Porta項目為例，這是一項將能源市場化的項目，需要開發及整合寬帶與移動網絡的智能電表、智能電網的平臺，該項目若能完成，便能實現智能電表聯網化。該項目的運作方式為無工廠模式運營，獲取的經濟利潤高，當前西門子風投及英國天然氣集團風投均參與了該項目，中資企業通過并購也獲得了投資機會。隨著信息技術向前發展，該項目具有廣闊的市場前景。
四、中資銀行對于中德并購合作的優化措施
（一）為中德并購合作提供咨詢業務
在歐州國家，要完成跨國并購，不僅要獲得官方部門的認可，還要獲得地方部門的認可，當然最后還要獲得并購對象的認可。收購和被收購雙方要涉及到大量行業的問題與法律程序的問題，比如如果收購方出現過違規行為，可能就失去了收購的資格。部分中國企業不熟悉中德并購的流程，中資銀行要開設相關的資詢活動，幫助中國企業熟悉中德并購相關的內容及并購的流程。
（二）作好全新的中德并購融資平臺
中國企業要完成中德并購，就不能僅依賴中資銀行提供的資金，中國企業要具備持續經營的能力、具備償還貸款的能力。在中德企業并購中，優選中資企業，作好融資工作，是中資銀行需要關注的問題，為了解決這一問題，中資銀行需要建立一個全新的平臺。當前中資銀行已經開始關注到這一問題。2015年十月份，中德企業投資并購論壇既中德企業交流會在沈陽召開，中國并購公會與德國聯邦并購協會正式簽署了《中國―德國企業并購合作沈陽宣言》，這一協議中說明了中國企業與德國企業要開展一個裝備園建設的合作項目。該次中德企業共同建立了并購資金，中國企業必須參與競爭，展現自身的實力，只有達到了某種條件的企業才可接受中資銀行的融資，實施并購行為。這一行為將被其它地區中資銀行延用，未來，讓中國企業參與競爭，擁有市場競爭力的企業才可獲得并購融資。
（三）作好多元的中德并購資評估
未來，中資銀行要從評估中資企業經營能力這一角度為企業融購。它包括企業的資金結構、經營模式、經營規模、跨國對接能力等多項評估參數，應用一套統一的、透明的、科學的方法評估中國企業的綜合實力，優選中國企業參與并購行為。
五、總結
近年來，中德企業并購成為金融界令人關注的問題。比如北京控股以14.38億歐元收購了德國EEW垃圾能源公司、中國化工以9.25億歐元收購了橡膠塑料化工機械制造商克勞斯瑪菲集團。對于中德并購的經濟行為，德國經濟發展與外留協會對外事務負責人邁克爾?舒曼提出過他的觀點，他認為將德國的經驗與技術、中國的資金、市場及企業家的精神結合起來，將是一種完美的配合。本次研究分析了中德并購的最新趨勢與特點，并說明了中資銀行在其中的作用，及未來優化融資的方向。
參考文獻
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