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公司企業文化的認識與理解范文1
保險企業文化的核心內容就是堅持以人為本，占領企業文化陣地，通過發揮先進文化的指導、引領、塑造和激勵作用，不斷提高人的綜合素質，形成一種共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范、工作準則、管理手段等，具體體現在：一是誠信文化。誠信文化是保險公司企業文化的基礎。在以誠信為核心的誠信文化建設中，要大力開展誠信和職業道德教育，要建立強有力誠信約束和激勵機制,塑造保險公司誠信形象，由于保險公司的性質決定比其他企業更需要誠信體系的建立,必須將誠信文化及誠信意識貫穿于保險公司的各項工作之中。二是團隊文化。團隊文化是保險企業文化的保障。加強保險企業文化建設要倡導團隊精神,培養從業人員務實的工作作風，加強保險經營管理人才隊伍、保險專業人才隊伍、營銷人才隊伍的建設，為保險業快速發展提供強大的人力支持和智力保障，因此保險公司更需要團隊文化,造就一個吸引人才的磁場，進而增強企業的凝聚力, 保持集體的團結和融洽，創造和諧的工作氛圍，通過倡導企業精神來約束和規范員工的行為，引導員工樹立理想和信念，充分調動員工的積極性和主動性，鼓勵個人的創造力和奉獻精神，通過企業文化的熏陶，增強員工對公司發展的責任感和自信心。三是服務文化。保險公司把服務廣大人民群眾、服務和諧社會建設作為企業發展的目標，把維護廣大被保險人根本利益貫穿于整個保險活動之中，形成“服務大局，勇擔責任，團結協作，為民分憂”的企業精神。服務文化是保險企業文化的體現。服務質量的高低、服務效率的快慢、服務手段的多樣化就成為體現保險公司企業文化的重要內容。因此，保險公司必須注重服務文化的建立,使售前、售中、售后環節都具有保險公司的特有服務文化。四是創新文化。保險公司必須具備創新文化，始終要堅持改革創新、銳意進取。緊密結合保險企業實際，以改革創新的精神，創造性地開展保險工作，加快推進公司體制機制改革。創新文化是保險企業文化的動力，鼓勵和支持保險公司在法規框架內推出有益于企業發展的各種形式的創新，要深刻把握保險公司的發展規律，不斷創新發展理念，不斷創新思想觀念、不斷創新產品、不斷創新服務、不斷創新技術, 選擇科學的發展模式，提高發展質量和效益，實現保險公司又好又快發展。
二、加強保險公司企業文化建設的必要性
（一）加強保險公司企業文化建設體現了科學發展觀的基本要求，適應了當前保險業改革發展重大方針政策的客觀需要、也是實現保險業做大做強的客觀需要
近幾年來保險公司改革發展取得了新的巨大成就，但我們必須清醒地認識到，保險公司企業文化的系統性和層次性還不強；企業文化在地區間發展程度還不夠平衡；對保險企業文化建設重要性的認識還存在偏差；對保險企業文化內涵的理解還不夠深入；還存在惡性競爭破壞保險資源、行業形象不佳、一些從業人員道德標準和價值觀混亂等問題。廣大員工參與企業文化建設的廣度和深度還不夠；對企業文化建設的投入力度還不夠。這些都需要我們在今后的實踐中不斷探索研究，認真努力解決。
（二）加強行業文化建設是提升保險公司核心競爭力的重要途徑
企業文化在整合企業內部資源，構建核心競爭力上具有獨特作用。我國保險企業與國外保險企業在經營管理水平、防范金融風險能力等方面還存在較大的差距，一個重要的原因就是沒有健全的企業文化。
（三）加強企業文化建設是構建和諧保險企業的必然要求
先進的企業文化有利于提高保險公司的向心力、凝聚力和戰斗力；有利于建立和睦融洽的企業內部人際關系，有利于形成保險業發展的友好型外部環境，使全社會關心保險、正確認識保險、支持保險，有利于處理好保險發展與經濟發展、社會發展的和諧關系，以便保險公司充分地發揮社會職能，更好地實現全面協調可持續發展。
三、如何加強保險公司企業文化建設
（一）提高認識是建設企業文化的重要前提
實踐證明，企業文化既是文化創新的重要內容，又是經濟發展中最具活力的因素。保險公司要提高對企業文化建設的認識，提高自身的重視程度，以企業文化為載體，把企業文化建設納入公司的發展目標，并結合自身資源特點,形成保險公司特有的企業文化。
（二）保險公司的企業文化必須形成科學的制度，要把長期的經驗積累融入到管理之中
加強保險公司的企業文化建設必須依靠和動員廣大員工積極參加企業文化建設的各項活動,調動員工的積極性、主動性與創造性,提高員工的滿意度,提高全員整體素質,進而推動保險公司的發展。
（三）保險公司的企業文化必須要深入到保險活動的各個環節中，通過制度的執行力，使保險公司的企業文化得以充分的發揮作用，實現公司與社會效益的最大化。
公司企業文化的認識與理解范文2
企業文化作為新的管理理論，在市場經濟條件下唄每個一個企業引以關注，橫縣聯社作為橫縣的區域龍頭金融企業，開展企業文化建設，凝練優良文化，打造先進文化是我聯社上下共同追求的目標。自2010年我聯社先后聘請2家咨詢公司幫助打造企業文化，優化網點服務，提升服務質量。
橫縣聯社充分地認識到企業文化的重要性和意義，針對企業發展的不同階段對原有文化進行整合和創新，逐漸形成了“創一流銀銀行，行辦一流銀行”的企業精神，“精誠服務，袖手共贏”的經營之道，“滿足客戶需求”的服務理念。同時，聯社將這些具有代表性遠成特色的文化宣言每周開展晨會，通過每周加深鞏固，加大企業文化的宣傳力度，使員工在潛移默化的過程中，漸漸地認識、理解，認同、接受公司企業文化。這些都使得公司企業文化在觀念上漸漸成熟。
經過多年的發展原有的服務形象已無法滿足客戶需求，2019年重點突破主動服務意識塑造、服務禮儀與職業形象、文明規范用語、晨會經營、柜面服務十二步曲、大堂服務標準流程、客戶投訴與異議處理、廳堂功能分區與6S定位管理。
針對需求橫縣聯社對全轄人員分三批進行培訓，課程采用分組互動式培訓，以提升服務為主題。韜略咨詢公司重點對服務流程進行重新優化設計，凝練精髓以最符合當前的需求呈現。
自2010年我聯社充分運用教育灌輸的手段，全員、全覆蓋對全體職工進行企業文化理念的培訓，以網點為單位。由網點主任主持，每周認真學習。聯社安排的專業人員對全體職工進行講解。引導職工了解、領會、熟知企業文化的真正內涵，切實提高職工對企業文化建設重要性、必要性。全面掀起企業文化建設的。聯社將企業文化動態在聯社文化以期刊、文化長廊的形式向員工展示。將企業文化各種活動有聲有色地開展起來，自上而下全面展開。同時學習和借鑒他行先進文化建設經驗，強化對企業文化的認知。開展企業文化建設做到化到細微，持之以恒堅定不移地抓好企業文化理念宣導落實。
公司企業文化的認識與理解范文3
關鍵詞：企業文化 建設 重要性
一、企業文化建設的認識
企業文化是企業在一定的社會文化環境的影響下，經過企業領導者長期倡導和全體員工積極認同、實踐與創新所形成的整體價值觀念、價值追求、行為準則[1]。它對企業職工產生熏陶，增強企業的凝聚力和吸引力，具有約束作用以及激勵作用。
二、推進新疆新華水電投資股份有限公司企業文化建設的重要意義
新疆水資源豐富，開發利用潛能巨大。當前新疆水利系統改革發展已進入了一個新的時期，自治區黨委，政府十分支持對資源進行合理有效的開發，推進能源建設，對新疆資源投資開發出臺了一系列優惠政策，為在新疆從事資源開發提供了良好的政策支持基礎[2]。
新疆新華水電投資股份有限公司（以下簡稱：公司）是水利部綜合事業局新華水力發電有限公司控股的、專業從事水利水、風力發電等可再生潔凈能源的投資開發、建設管理、生產運營的股份有限公司。
自2004年進疆以來，公司始終致力于推動新疆經濟社會的和諧穩定和快速發展。經過七年多的時間，公司已經從2004年僅有4.25萬千瓦裝機2座水電站、資產不到3億元的小企業，發展為擁有總裝機159萬千瓦12座水電站、近50億資產，具有良好信譽和市場競爭力的大型專業化的水力發電企業，為發展地方經濟、改善當地電力結構、保障地方電力供應做出了積極貢獻。
公司在快速發展，如何形成與之配套的企業管理、經營模式；如何統一員工的思想和行為方式；如何宣傳企業形象和企業文化，達到增強企業凝聚力和吸引力，促進企業快速健康發展，達到企業利潤最大化的目的。大力開展公司企業文化建設，構建展現企業精神文明建設有著深遠而重要的意義。
首先，開展企業文化建設是企業踐行“三個代表”重要思想，落實科學發展觀，落實新疆工作座談會精神的具體行動和措施；公司把企業文化建設作為工作的重要組成部分之一[3]。凡公司業務范圍涉及的地、州、縣、市，工程建設的同時，無不開展企業文化建設。
其次，開展企業文化建設有助于推進新時期企業的改革與發展。當前，我公司改革與發展進入了新的時期，為使企業能長期穩定發展，公司通過重組方式從管理型的電力生產型企業轉變為專業的水電投資經營型企業。通過搶占電源點、推進項目審批程序，逐漸形成了每年有新開工項目、每年有竣工項目、每年有投產發電項目的經營管理模式，逐步使公司成為新疆水電投資排頭企業。
第三，企業文化建設有助于加強和改進企業管理，提高效率和效益。企業文化蘊涵了管理思想，要進一步重視企業文化建設對企業管理的促進作用。要在建設以國家利益至上為根本企業盈利為目標的企業文化過程中，同時建立企業的分配文化、激勵文化，形成企業文化完整體系。企業文化的熏陶、教化作用有助于增強企業凝聚力、吸引力，有效地促使職工把自己的追求與企業的追求相結合，把個人目標與企業目標相統一。
三、對公司企業文化建設的建議
從企業文化建設的內容看，我公司企業文化建設應當重視企業價值觀、企業精神、企業形象三個方面的內容。
一要明確和樹立符合公司特點的企業共同價值觀。國家利益至上是全國行業必須遵循的共同價值觀，應該成為公司企業價值觀的最基礎的內核。公司的一切經營理念、發展思路、工作措施，都要符合和體現這一價值觀的根本要求。而作為公司的企業價值觀，還應當從“國家利益至上”的根本要求出發，結合企業實際，明確價值觀的具體內涵。公司最大的實際是要圍繞實現新疆水電龍頭的目標，構建新的關系，主攻水電、風電等可再生潔凈能源市場占有率；要繼續狠抓規范投資經營。因此，必須在堅持“國家利益至上”的基礎上，同時把“規范、效率、雙贏”作為公司系統的共同價值觀。
二要講規范，生產經營、企業管理、市場管理等各項工作、各個程序都要規范，不規范就不為大家所認同、所接受，就要被所形成的企業文化排斥；講效率，要高效率、快節奏、高效益，一切影響效率的思想觀念和行為都是落后的，都要被所形成的企業文化批評、針砭；講雙贏，企業經營中工業與商業要雙贏、公司與零售戶要雙贏，企業其它行為中都要講雙贏；職工當中也要倡導雙贏，沒有別人的利益就不會有自己的利益，沒有大家的利益也不會有自己的利益。企業、人與自然環境還要追求和諧共生。抓住了企業價值觀的環節，就抓住了企業文化建設的要害，就能夠建立起健康、積極、有效的企業文化。
三要大力宣傳公司重要活動內容，樹立良好企業形象。要大力開展對外宣傳，向社會各界宣傳公司改革與發展的成績、對國家及地區、地州等的貢獻和精神風貌，讓社會了解并理解、支持公司；要時刻牢記公司發展成果、獲得的效益都是在社會各界支持下，在新疆優惠政策下取得的。主動為政府分憂、承擔更多的社會責任應當是公司展現水電行業人文精神的一個方面。要開展更多的活動支持社會公益事業，支持慈善事業，讓社會共享水電事業發展的成果，為新疆的跨越式發展和長治久安作出企業的一份貢獻。
參考文獻：
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公司企業文化的認識與理解范文4
[關鍵詞]跨國企業；文化沖突；原因與應對
[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企業文化的外延和內涵
1.1 企業文化的概念
企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。企業文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。
1.2 企業文化的一般特點
一是隱形性。企業文化盡管有外顯部分和內隱部分的分別，但它主要是意識形態，屬于上層建筑范疇，并以價值觀為內核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業文化作為一種意識形態，一種精神，它對職工行為的影響是潛移默化的；三是穩定性。企業文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會有很強的慣性，將在長時期內發揮作用；四是可塑性。從企業文化的形成與變化的角度看，它是在企業長期生產經營活動的實踐中，通過領導者和各級組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性?？v向看，企業文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對于過去的企業文化要加以鑒別，使優秀的、健康的成分繼續發揚光大。
2 跨國公司企業文化的特點
所謂跨國公司，就是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。跨國公司企業文化有以下特點：
2.1 多元性
與國內企業相比較而言，跨文化企業所屬成員一般都具有多元化的價值觀念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業成立之初這種特點更為明顯。來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。
2.2 復雜性
跨文化企業的經營環境與國內企業有很大區別。一般來說，國內企業的經營環境比較單純，企業內部文化隔閡和價值觀念差異較小，易于建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多。除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
2.3 過程性
由于存在文化價值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業要想建立和形成自己的企業文化所需時間周期就長得多，花費的各種代價也要比國內企業大許多，整個過程也比國內企業要復雜曲折?？缥幕髽I中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無論是心理世界還是外部行為系統都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認識，進而產生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共識，并最終建立起共同的全新的企業文化。
2.4 沖突性
跨文化企業的所屬成員因為來自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個跨文化企業存在著“大同而小異”的行為規范和習慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價值觀念的不同。
3 跨國公司文化沖突的原因
3.1 不同國家價值觀方面存在差異
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
3.2 管理者對于文化的認識的偏差
企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
3.3 基于不同類型的行為模式
行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。
3.4 溝通誤會
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。對合作方的社會環境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習慣于從自身的文化角度出發來判斷和分析來自對方的信息，從而產生誤判、誤解和沖突。
3.5 不同的感性認識
感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。僵化不變的企業文化是導致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業內的文化沖突。
4 文化沖突的解決方法
4.1 實施本土化策略
跨國公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來進行跨文化管理。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。
4.2 多元文化相容策略
實施這個策略的前提是允許多元文化并存，根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，二者同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢，即“文化互補”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同價值觀管理
在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。如果一個公司缺乏明確的價值觀，很難獲得成功。
4.4 跨文化培訓
跨文化培訓是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環境中有經歷和經驗的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓人員。內容包括：對本地（子公司）民族文化及母國公司文化的認識和了解、文化的敏感性培訓以及文化的適應性訓練等，員工可以通過實踐經歷獲取應對其他文化的技能。
文化沖突的問題是當今經濟一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴重的問題。本文重點探討跨國企業的特點，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價值觀管理和跨文化培訓策略等，為國內企業走出國門提供借鑒與參考。
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公司企業文化的認識與理解范文5
1.1對于企業集團企業文化的傳承作為企業集團下屬子分公司，直接接受集團的管理，受集團企業文化影響較大。集團的企業文化體現了作為重要的央企高度的政治使命感和社會責任感，這樣的企業文化增強了企業的凝聚力、向心力，為集團的改革、發展、穩定提供強有力的文化支撐。財務公司在提煉自身核心文化理念時，就必須要體現對集團企業文化的傳承，體現財務公司的本職和定位。
1.2金融行業文化特點決定財務公司“服務、穩健、誠信、創新”的特點金融機構是經營金融資產的特殊行業。因此，要求金融企業具備管控風險的能力，才能夠實現穩健、高效、安全的運轉。在市場競爭日趨激烈的背景下，服務已成為金融企業用以爭取客戶的手段之一。因而，近年來金融企業紛紛在服務的提升上投入大量資源。同時，誠信經營體現金融企業的對外承諾，也是吸引客戶的必要條件。
1.3公司戰略和企業文化是相互統一、互相促進關系企業戰略的實施必然推動企業文化良性循環發展，而企業文化是調動全體員工實施企業戰略的保證。因此，財務公司在制定公司戰略時確定了企業使命、企業定位、核心價值觀等內容。
1.4領導者對于公司企業文化具有引領作用企業文化的內容、管理方法與領導者的管理風格有著密切關系。成功的文化改變背后的最強大的推動因素往往也是企業最高層的領導者，如通用電氣公司韋爾奇和蘋果公司喬布斯等。
1.5員工的文化對企業文化具有一定的影響作用個人都有自己的一套價值觀、態度和期望，新員工進入組織之后，若能與組織文化相適應，就會增強組織的凝聚力和穩定性，反之，形成各自的亞文化，是對企業文化的一種稀釋或沖擊。新員工數量較多的企業，更加需要企業文化發揮導向功能。
2.財務公司企業文化現狀——基于問卷統計結果
本次調查問卷，涉及公司核心文化體系、經營管理理念、規章制度、員工素質、溝通、激勵等方面內容，向全體員工發放，收回96%。問卷結果在一定程度上反映了公司企業文化現狀，結合企業文化相關理論、集團企業文化和公司實際情況，下面重點闡述財務公司企業文化建設現狀。
2.1企業文化體系已初步提煉，并得到員工的認可
2.1.1確定了核心文化體系，并得到員工認可。目前財務公司提出的發展愿景——建設國內一流財務公司，核心價值觀——誠信、服務、創新、穩健，絕大多數員工完全認同。近期，財務公司將按照新版集團企業文化建設綱要，進一步提煉和完善。
2.1.2統一了企業形象，提升了公司整體形象。公司統一VI標識系統，建立員工行為規范，統一員工著裝；印刷制作公司簡介宣傳材料和封套；順利完成公司外網建設并成功上線；通過物質文化建設提升了公司整體形象和風貌，企業凝聚力得到增強。
2.1.3以豐富的企業文化活動，促進企業文化建設。組織開展志愿者公益活動、植樹活動、文體活動、參觀活動、普法一百天、慰問患病員工、員工風采展示、公司宣傳欄和電影音樂放映等活動。員工認為公司還需增加以下活動：教育培訓（61%）、外出參觀考察（51%）、文體活動（39%）等。
2.1.4引進了優秀的金融人才，員工綜合素質較高。員工中70%以上為碩士研究生學歷，平均年齡36歲，大部分有金融或財務從業背景。在問卷調查中，員工認為公司最大的優勢是擁有優秀的人才（65%）。74%的人認為公司員工的整體素質能適應未來公司發展。
2.2企業文化建設目前存在的主要問題
2.2.1企業經營管理理念還需要進一步轉變。被調查者認為制約公司發展最主要的因素是市場開發強度不足占63%，產品研發能力不足占63%。在創新精神和觀念轉變方面急需提高和改善。結合問卷結果，員工認為公司現在急需改變的就是轉變思想，通過改革創新，加大市場開發力度，提高產品研發能力，發揮專業人才優勢，提高管理水平，向“建設國內一流財務公司”的目標不斷邁進。
2.2.2企業文化引領作用未得到充分發揮。調查顯示，43%的員工認為在公司實現自身價值是滿意的，51%認為一般。根據馬斯洛的需求層次理論：自我實現是人的最高層次的需要。美國經濟學家羅賓斯研究發現：人的價值=人力資本×工作激情×工作能力。如果沒有了工作激情就沒有自我價值實現感。這就需要企業文化充分發揮引領作用，鼓勵員工為企業做出更大貢獻。
2.2.3企業文化凝聚和激勵的作用在減弱，激勵機制還需完善。主要體現在員工比較看重物質層面的激勵，精神激勵起到的作用被忽視或不足。員工更看重個人發展和待遇問題，公司的激勵機制還需要進一步完善。如對于公司未來3-5年的發展，您最關注哪些方面的內容，55%的人認為是“人才的評定、培養和選拔”。您在工作中更為關注什么，41%是“個人能力的提高”。如何能更進一步提高員工的士氣，“薪酬合理”占84%。
2.2.4公司與員工的溝通還不夠充分。43%員工認為“不很清楚”公司日常發生的大事。51%認為員工的合理化建議在一定程度上受重視。造成這些問題的原因可能是公司與員工溝通機制不暢，或有溝通的渠道但效果并不理想；員工對于公司決策機制不了解，認為反饋的意見沒有得到采納或部分采納。因此，公司在做出決策后，還應與員工進行充分的溝通，達成一致。
2.2.5規章制度還需進一步完善。47%的員工認為健全，45%認為一般。以職位為維度分析后得出：中層干部選擇一般的比例要遠高于普通員工。中層干部是各部門的管理者，意見更具參考性?？梢姡镜闹贫冉ㄔO還需要進一步規范和加強。
3.構建一流金融企業文化的建議和措施
3.1進一步提煉核心文化體系，用人文關懷提高凝聚力企業文化體系可以從理念體系、組織體系等方面來構建。第一，提煉企業文化理念體系，即企業的使命、愿景、核心價值觀等核心內容?！镀髽I文化剛要》和《企業文化手冊》是企業文化理念體系的基本載體。能夠被員工認同的企業價值觀會產生巨大的激勵作用，對于個人價值觀和企業價值觀不同的員工也能產生同化作用。第二，構建企業文化組織體系，可從職責定位和運行機制兩方面理解。職責定位要確定決策者、職能管理者、執行者；運行機制指決策如何作出、各職能管理部門的職責、跨部門協調的運行機制等。企業文化建設是一項艱巨而復雜的系統工程，需要各級管理者高度重視、各部門緊密配合和全體員工積極參與。
3.2注重人才的培養，充分調動和發揮員工的潛力和積極性，為創建優秀企業文化提供組織保證第一，加強薪酬績效體系建設。建立基于崗位、績效、能力的薪酬體系，體現崗位價值、崗位業績，薪酬水平要體現績效考核成績，引入競爭、體現公平。建立符合公司特點的績效考核體系，完善考核方式，充分應用考核結果，使績效考核結果與薪酬、培訓、職位晉升掛鉤。第二，完善培訓教育機制，培育高素質員工隊伍。圍繞公司業務發展需要，制定針對性的培訓計劃。充分利用內外部培訓資源，拓寬培訓渠道，建立多層次、全方位的培訓體系；員工每年至少接受一次培訓，提高員工經營管理能力、專業技術能力和綜合素質。第三，建立員工職業生涯管理體系，為不同崗位的員工建立不同的職業通道，實現員工與企業共同成長。建立內部輪崗機制，通過部門內、部門間的崗位輪換，豐富員工工作經驗，著力培養全面的人才。實施內部競崗機制，創造競爭機制，為優秀人才提供更多發展空間。
3.3培養創新文化，使企業更加充滿活力第一，從戰略的高度樹立創新的觀念。鼓勵在經營理念、運行機制、制度環境、業務流程、金融產品及服務方式等方面實行全方位創新，從戰略高度認識創新，定位創新。第二，培養員工創新意識和公司創新精神，使創新與企業的發展目標、發展階段保持一致。要為創新提供有利的內外環境，通過企業文化的創新來促進管理創新、流程創新、制度創新和服務創新。第三，在企業文化建設過程中，建立知識共享機制，塑造學習型文化。不僅要進行自我超越、改善心智模式、團隊學習、建立共同愿景、系統思考的修煉，還要在管理制度和流程，以及激勵機制上面倡導學習型文化。
3.4建立激勵機制，培養員工歸屬感和成就感通常，激勵手段可分為物質和精神兩個層面。企業文化的激勵作用一般屬于精神層面。激勵制度有助于提高工作滿意度，從而提高公司的凝聚力。研究表明，員工的工作積極主動性和激情與工作年限有較為直接的聯系。員工在工作一年后開始逐漸喪失工作激情，特別是工作兩年后，熟悉了絕大部分工作內容和方法，人際關系和工作經驗均已成熟，開始認為自己的工作都是重復性的或者自己不喜歡的，認為自己在團隊中的地位較重要，通常會有對薪酬不滿的想法，認為工作沒有挑戰性。針對這個階段的員工，最為重要的就是建立一套科學完善的績效評價體系，通過評價體系對員工的業績做出正確的評價，肯定員工的成績，并和薪酬掛鉤，建立獎勵機制。通過建立薪酬、獎懲、福利、休假等激勵制度，加大優秀獎勵、特殊貢獻獎勵、培訓激勵、職業發展激勵等方式方法的綜合應用，激發員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高其歸屬感和成就感。
公司企業文化的認識與理解范文6
跨國公司企業文化建設的案例表明，企業在國際化過程中應尊重和包容不同的文化背景，樹立開放性的企業文化理念，重視文化整合風險并制定針對性的風險防范措施；吸收其他企業文化中的優點，實現不同企業文化的共處、協調和融合，，不斷豐富企業文化的內涵；定期審視和評估海外子公司文化融合工作的問題，不斷完善文化融合工作流程，建立循序漸進、循環往復的企業文化融合工作機制。
【關鍵詞】
企業文化；文化沖突；文化融合
中圖分類號：F276.6
文獻標識碼：A
企業國際化發展過程中必然面對不同國家文化理念對于企業文化的沖擊，能否實現企業文化融合是企業國際化發展成敗的關鍵因素之一。本文采用案例分析法對中石化、中海油、中國化工、聯想、海爾、吉利等中國跨國公司以及沃爾瑪、ABB、豐田、SK集團等外國跨國公司企業文化建設實踐進行分析，提出企業文化融合成功經驗，為中國企業拓展海外業務、實現企業文化融合提供參考。
1 跨國公司企業文化建設成功經驗
1.1 在跨國并購之前對目標公司的企業文化進行詳盡調研，與利益相關方進行積極溝通，對潛在的文化融合風險進行評估并提前應對
吉利集團在并購沃爾沃轎車公司之前對沃爾沃汽車公司的價值理念和行為方式進行詳盡調查，調查的重點包括企業的核心價值觀、規章制度、管理理念等。通過調查評估，吉利集團認為，雙方企業文化的差距將是并購交易成功與否的最關鍵因素，吉利不僅需要學習和借鑒沃爾沃的企業文化中的先進部分，還必須要對放棄吉利自身企業文化中無法被沃爾沃所認同的文化因素做好充分心理準備。為此，吉利集團首先對發展過程中過分重視速度、低成本擴張的理念進行了反思，對企業管理過程中存在的專斷作風進行修正，并對員工進行跨文化溝通訓練，提前應對可能存在的文化沖突。
中國化工集團在并購法國安迪蘇公司之前對其進行了長達三年的調研，全面了解安迪蘇公司的發展歷史和企業文化，并通過高管的頻繁接觸使安迪蘇公司加深了對中國化工的了解，增強了安迪蘇公司對中國化工集團價值理念和企業文化的認同，為并購的順利推進以及并購后的文化整合創造了良好氛圍。在并購之前中國化工主動拜訪法國政府官員和監管機構，消除外界對于中國企業的偏見和誤解，為并購及并購后文化整合創造融洽的外部環境。
沃爾瑪高度重視并購前的文化風險評估，開發了跨國并購文化整合風險評估矩陣，對并購后文化整合的難度進行評估和預判。通過建立文化兼容性評估指標體系以及內部專家和外部咨詢機構主觀評分，將目標公司與沃爾瑪企業文化的差異歸為四類：相容型、模糊型、摩擦型和沖突型。沃爾瑪將優先考慮并購相容型的目標公司；對于企業文化沖突型的目標公司，沃爾瑪將放棄并購；對于企業文化摩擦型和模糊型的目標公司，則根據評估結果制定針對性的文化整合預案和風險防范措施，規避文化整合風險。
1.2 在文化整合的初期保持兩種企業文化的相對獨立性，承認、寬容和尊重不同的文化氛圍，最大限度避免企業文化沖突，確保企業文化的平穩過渡
聯想在并購IBM個人電腦業務過程中，為了保持企業的平穩過渡和并購整合的順利開展，聯想作出了適當妥協，承諾留任原IBM高管團隊，保留IBM所有的員工和客戶，保持業務流程、組織架構不變，避免出現直接的文化沖突。聯想留任的IBM高管團隊成為聯想和IBM進行企業文化融合的紐帶，為聯想新的企業文化形成發揮了重要作用。
中國化工并購法國安迪蘇公司之后，面對巨大的文化差異，中國化工并沒有采取強硬的文化灌輸方式，而是在給予安迪蘇公司員工充分尊重的基礎上采取漸進滲透的方式，在重大事項決策和日常工作細節中讓安迪蘇公司員工感受到中國化工的理解和支持。中國化工總裁任建新表示，中國化工在很多方面都把安迪蘇公司當成老師，虛心請教學習，實施學習式并購，將安迪蘇公司積累的成功經驗在中國化工推廣。中國化工的謙虛態度拉近了與安迪蘇公司員工的距離。任建新通過給員工寫信、發表錄像講話等方式詳細介紹中國化工的發展歷程、企業理念和發展前景；承諾留用所有員工，強調隨著公司業績的增長逐步提高員工待遇；開通海外員工信箱，安排專人對員工意見及時作出回應。
ABB把本土化運營作為推進文化融合的重要途徑。ABB在進入新市場之后，通過積極推進本地化運營融入當地社會，實現企業文化落地生根、相互融合。聘用當地員工，樹立良好的用工形象，有利于與當地政府、上下游產業鏈、新聞媒體等外部環境的溝通交流；通過當地高管，可以更加準確及時掌握當地員工的思想動態，管理層形成的決策部署能夠以更有效的方式傳遞下去，有利于工作開展；中外員工在不同層面共同工作，增加了直接溝通交流的機會，有利于避免不必要的誤解。
1.3 通過評估企業文化差異、吸收其他企業文化的優點，，逐步達到不同企業文化的共處、協調和融合，在國際化過程中不斷豐富企業文化內涵，形成新的、適應國際化發展的價值觀
聯想并購IBM個人電腦業務后，在人力資源部成立文化整合小組，成員包括聯想、IBM以及麥肯錫咨詢公司的戰略與文化方面的專家組成。文化整合小組負責收集、整理和分析來自公司各部門和員工的意見，對現有公司文化、員工渴望的文化以及兩者的差異進行評估，在此基礎上對新聯想的文化進行詮釋。文化整合小組提出了“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，呼吁大家以全新的心態迎接并購帶來的文化挑戰。文化整合小組根據對員工的調查數據發現，原聯想和原IBM的員工對價值理念的選擇結果中有五項是相同的，如客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活和工作的平衡等。據此新聯想提出了成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直的核心價值觀。
中石化并購瑞士Addax石油公司之后，為了把來自不同國家、具有不同文化背景的員工凝聚起來，中石化采取了以包容和尊重為特征的跨文化管理，尊重文化差異。中石化要求中國員工尊重當地風俗習慣，注重溝通，注意細節，以贏得外籍員工的認可和尊重。中石化在企業報刊和網站開辟跨文化管理專欄，介紹不同國家的民族文化，通過對不同文化的了解拉近不同國家員工的心理距離。中石化在溝通和融合中確立共同的價值理念，但同時允許雙方在基本經營理念和價值觀保持一致的前提下保留各自的文化體系，對于一些根深蒂固但是不影響企業經營的自然觀、思維模式、人性觀等，采取了“存異”的態度。
海爾集團在國際化發展過程中深刻體會到了海爾的企業文化及其所代表的中國傳統民族文化所受到的沖擊，在不斷的學習適應海外文化過程中，海爾集團得到這樣的理念：中西文化都有其精華和糟粕，一方面應注意學習國外企業文化中的先進之處，同時也注意保持自身原有的優秀文化因素。海爾集團董事局主席張瑞敏認為，中國企業應該學習西方“重商”的基本態度，學習西方制度化、契約化和法律化的合作方式，學習西方直接、簡潔的溝通方式，同時也應堅持中國傳統文化中的“誠信為本”、“言必信、行必果”的商業倫理，“以義制利”的價值觀。
韓國SK集團并購中國深圳伊愛公司后，通過企業文化兼容性調查尋求兩家企業共同的價值觀，并以此為基礎形成新的企業文化。為了讓員工融入新的企業文化，SK集團確立了文化融合四步驟：認知、認同、投入、融入。對于經過融合后還不能解決的問題，只要不是涉及到企業經營根本原則的問題，都采取“求大同、存小異”的方法，暫時擱置，留待以后解決。事實證明，隨著文化融合的推進和企業的發展，雙方能夠找到妥善的解決方法。
1.4 通過溝通、宣傳、培訓使員工學習和接受新的企業文化，通過制定新的管理制度、激勵機制和行為規范實現新的企業文化傳播落地和貫徹實施，并隨外部環境的變化不斷豐富完善、優化調整
海爾集團制定了跨國文化整合的“四化”原則，即：內化，把具有企業特色的精神財富內化為中外員工的品質；外化，把無形的企業文化，生動、形象地體現在中外員工的日常行為、企業產品、服務等企業的有形物中；制度化，把企業文化轉換成中外員工自覺遵守的制度、規章、習慣；社會化，通過向國內外市場提供體現企業特有精神的優良產品，在國際市場展示并擴散本企業良好的文化面貌，獲得社會認同。
中海油在跨國文化融合過程中認識到，國內外員工的文化差異是不可消除的，而且隨著時間的推移和條件的變化，某些差異可能會引起新的沖突，因此文化融合是一個動態的、不斷調整的、循環往復的過程，應經常性地對自身的企業文化進行診斷并做出調整，構建“靈活適應型”企業文化。為此，中海油制定了“感知診斷—尊重與學習—融合變革—內化鞏固”跨國企業文化整合流程，整個流程循環往復，使企業文化隨著市場結構、經營環境的變化而不斷豐富完善。
豐田公司提出了“文化審計”的理念并在海外子公司中推行。公司內部專職的文化審計團隊定期對海外子公司內部的文化相容性進行調研，調研既包括不同文化背景下發展理念、戰略規劃的落實情況，也包括不同文化背景下員工配合協調、溝通交流順暢程度，對海外子公司的企業文化相容性和和諧度進行綜合評估，并根據評估結果提出企業文化優化整合建議，推動海外子公司構建本土化、多元化、協調融洽的文化氛圍。
2 啟示
越來越多的中國企業正在“走出去”拓展國際業務，融洽、多元、協調的企業文化環境是中國企業發展國際業務的重要保障。成熟的國內外跨國企業在企業文化建設方面積累了較多經驗，在以下方面可為更多中國企業拓展海外業務提供借鑒：
2.1 制定系統的企業文化融合工作機制，實現海外子公司企業文化工作的規范化
建立“感知診斷—尊重與學習—融合變革—內化鞏固”的文化融合流程，制定每階段文化融合工作的目標、方案和重要舉措；完善內部審計的內涵，將海外子公司企業文化相容性作為內部審計的重要內容，根據審計結果提出企業文化融合的改進措施。
2.2 完善跨國并購前盡職調研流程，把企業文化的相容性和文化整合難度作為選擇目標資產的重要標準
并購前對目標公司的價值理念、企業愿景，以及目標公司所在國家的民族文化、歷史傳統、風俗習慣進行詳盡調研，科學評估目標公司企業文化相容性，提前應對并購后文化整合風險。
2.3 搭建中外員工溝通交流的平臺，促進文化融合，為國際業務拓展創造和諧的文化氛圍
通過報刊、網站等多種媒介介紹不同國家的文化背景和風俗習慣，開展跨國文化管理宣傳和培訓；積極組織中外員工共同參與文體和交流活動，提升當地員工對跨國企業文化差異性的認知；通過組織來華交流學習等手段，充分展現自身文化優越性，增強企業文化的吸引力。
【參考文獻】
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