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公司成本的管理范文1
隨著物業行業的不斷發展，物業公司的經營范圍也在逐步擴大，這就會使公司的成本投入更加分散，而分散性的成本投入必將帶來成本管理和控制方面的難題；另外一方面，與一般的生產型企業相比較而言，物業公司所從事的業務主要包括服務、管理、經營等方面，因此它的生產周期比較長，導致物業公司在成本的管理方面存在覆蓋面廣、監管路線長等特點，這也在無形中加大了物業公司在成本管理和控制方面的難度。
一、當前我國物業公司成本管理現狀
物業公司通常是以項目為單位，并通過對這個項目投入成本和收入來核算經濟效益，以確定最后的收支情況。一般來說，物業公司都會投入足夠的資金用于人力資源和材料設備的上，以促進公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。在市場經濟快速發展的時代背景下，我國物業公司在成本管理方面還缺乏健全的管理制度，符合我國國情的物業公司成本管理模式還沒有形成，這就為我國物業公司的成本管理和控制提出了嚴峻的挑戰。在我國，每個物業公司都根據自己在長期發展來的管理經驗總結出自己在成本管理方面的一套模式，然而這些物業公司的成本管理模式雖然是使用自家公司的發展，但在快速的市場變化環境中卻不能做出有效的反應，展現出了一定的局限性。
二、我國物業公司在成本管理方面存在的問題
（一）基礎設施不完善，導致社區管理成本增加
房地產作為一項熱門產業，對我國的經濟發展起到了強有力的推動作用，大量樓盤和社區的不斷涌現也為物業公司開拓了廣闊的市場和空間，提高了對物業公司的需求數量和質量。然而由于物業公司在快速發展，但一些社區由于在基礎設施等方面還不夠完善而無法實現同步發展，就引發了物業公司在后續的物業管理過程中需要投入大量的成本進行社區基礎設施建設。
（二）管理方式落后，引發成本管理的問題
在物業公司發展的初級階段，簡單、落后的管理方式帶來了更多的人力物力等方面的成本支出，對物業公司通過控制成本來在市場競爭中取勝帶來了一定的障礙。而隨著社會經濟水平以及人們精神文明需求的不斷提高，業主對于生活環境的要求也在逐漸增加，對物業公司的服務水平提出了新的要求。在這種時代背景下，物業公司勢必要投入大量的資金用于公共服務設施，而一味地通過增加勞動力的投入和支出，而缺乏一個科學、合理的管理方法、經營模式，不但會為公司的成本管理帶來問題，而且也不利于整個公司的發展。
（三）物業公司組織成本很高，加大成本管理難度
一般來說，物業公司的組織成本在整個公司成本中占有很大的份額，組織成本由靜態成本和動態成本構成。物業公司的靜態成本是指公司在構建過程中所花費的費用；而動態成本是指公司在經營過程中所消耗的費用。目前，我國一些物業公司存在組織結構不合理、管理層次冗雜等方面的缺陷，一方面是公司的組織成本增加而影響物業公司的長期發展，另一方面為成本管理帶來了一定的難度。
三、加強物業公司成本管理的措施
（一）加強組織成本的管理
作為一個服務型的公司物業公司必須有很多員工構成，這就加大了公司在人員成本方面的壓力。先進技術在物業管理中的應用，一方面有利于提高物業管理的工作效率，另一方面也對工作人員提出了更高的要求。這就需要物業管理公司加大對工作人員的投入和培訓。然而僅僅靠增加工作人員的數量來促進物業管理水平的提高，并不利于物業公司的長期發展，只有注重對工作人員素質和業務水平的提升才是公司發展的長久之計。
物業公司要想長久持續的發展僅僅考慮提高物業公司工作人員的素質和業務能力還不夠，還要注重對工作人員成本的合理分配。一個物業公司需要大量的基層員工，這些人員分別是安保人員、保潔人員、公共設施維護人員，對于這些基層員工的分配一定要合理，因為他們的工作水平直接影響到物業公司的服務質量。因此，物業公司在選拔基層工作人員時要注重他們在經驗方面的積累和是否具備端正的服務態度，以促進進物業公司服務質量的提高。
（二）合理控制、管理公司的擴張成本
物業公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出必須具備優質的服務能力。而優質的服務能力也需要一定的企業規模作為保障。具體來說應該注意以下幾個方面：首先，企業規模的擴張離不開工作人員數量的增加，企業要遵守降低成本的原則，通過對工作人員的合理分配，進而促進企業員工成本的降低；另外一方面，物業公司要注重基層服務部門和管理部門之間的共同和交流，通過建立良好的溝通機制，提高工作人員的工作效率，避免由于職責重疊的崗位出現而增加企業的擴張成本。
此外，物業公司在經營管理的過程中還要注重通過運用先進的科學技術來控制和管理成本并提升服務水平。如物業公司可以通過采用繳費終端的方式來收取相關費用，一方面有利于降低傳統收取物業管理費用帶來的成本；另一方面也為業主提供了便利，進而提高了服務水平。
總而言之，當前的物業公司在經營過程中自己既面臨的機遇也面臨著挑戰。物業公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出就必須順應時展的需求， 通過不斷地對企業員工成本、經營成本、擴張成本的控制和管理，以實現對物業公司成本的合理管理，進而促進整個企業綜合實力的提升。
參考文獻
公司成本的管理范文2
關鍵詞：財產保險公司；成本管理；問題；有效對策
一、財產保險公司成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
對于財產保險公司而言，保險業務直接關系著公司的經營和發展。但是，實際中，大部分財產保險公司的成本管理意識陳舊，過于重視市場份額和保費規模的擴大。在這種經營理念下，這部分財產保險公司往往采取粗放簡單的價格競爭，成本管理意識陳舊。保險公司通常為了增加業績，而將保費指標上調[1]。財產保險公司這種盲目性的經營行為，將造成公司成本管理上的混亂，從而嚴重影響財產保險公司的整體經濟收益。財產保險公司這種過于重視保費規模和市場份額，而忽視成本管理的公司管理理念，將致使財產保險公司的發展偏離保險本質，從而嚴重影響公司的經濟效益。此外，從部分財產保險公司的崗位配置來看，精算、預算崗位仍需加強；而從人員素質來看，精算、預算專業能力也仍需提高，資金收付崗位需加強保險專業和實務操作水平。
2.缺乏健全的業務成本管理制度
在財產保險公司不斷的發展過程中，部分公司缺乏健全的業務成本管理制度，主要體現在：第一，缺乏足夠的成本管理力度，成本管理基礎較為薄弱。第二，缺乏對成本管理的重視，財產保險公司未能全面認識到成本管理的重要性。第三，部分財產保險公司成本管理信息化建設有待進一步升級改造，提高財務信息的共享水平。缺乏信息化技術支撐，致使相關成本管理方面的信息難以在公司內部順暢的流通，信息得不到有效的利用和反饋，未能充分發揮信息的價值。在市場經濟飛速發展的過程中，財產保險公司并未充分展示自身在成本管理上的優勢，成本管理與經營業務之間不匹配，這嚴重阻礙了財產保險公司的長遠發展。
3.缺乏合理的成本管理體系
目前，我國部分財產保險公司缺乏合理的成本管理，在實施成本管理的過程中，僅對變化運算引起了重視，未能對使用費用計算引起足夠的重視。這部分財產保險公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏約束力。另外，部分財產保險公司未能針對成本管理建立起動態合理的考核制度和相應的獎懲機制，也未能充分調動保險公司內部工作人員的成本管理積極性和主動性。
二、優化財產保險公司成本管理的有效對策
1.樹立正確的成本管理理念，加強人才培養
作為財產保險公司的管理階層，應首先樹立起正確的成本管理理念，提高對成本管理的重視，并加大成本管理的宣傳力度，以此促使公司內部整體工作人員均認識到成本管理的重要意義，從而能引導整體工作人員共同參與到成本管理工作當中。另外，無論是財產保險公司還是其它行業，工作人員的行為活動均是公司發展的重要基礎。財產保險公司內部工作人員的專業水平和綜合素養，直接影響著成本管理的效果與效率[2]。然而，從目前財產保險公司的實際情況來看，大部分工作人員雖然具有較強的專業能力，但是仍缺乏有關成本管理方面的知識體系和實踐經驗。因此，財產保險公司應該加強對內部工作人員的培養。而從人員素質來看，轉型升級發展新時代下，財務條線人員培育標準需要由懂專業向懂專業、懂業務、懂科技轉變，逐步打造一支能力多元化、有戰略全局觀、有國際發展視野的高端人才隊伍。為了提高公司內部整體工作人員的成本管理水平和專業素養，財產保險公司應定期分批組織內部工作人員進行相關成本管理方面的知識與技能培訓，并不定期的聘請專業人士走進公司開展成本管理專題講座，不斷提升專業水平和實務解決問題能力，加強財務人員對一線銷售和保險業務的學習，促進財務人員接近市場、掌握行情、熟悉業務。
2.構建健全的業務成本管理制度
積極構建健全的業務成本管理制度，加大落實力度。加強對績效考核機制的完善，對績效考核措施進行細化，科學、合理的制定薪酬體系和激勵政策。對整體工作人員的成本管理績效進行全面考核，針對績效考核成果較好，企業日常工作中表現較好的工作人員，應給予一定的物質獎勵和上升空間。另外，財產保險公司還應該加大成本管理信息化建設的力度，以及落實成本底線管理，大力推行無紙化辦公理念，以此降低公司辦公成本費用和人力成本費用的支出，在確保工作效率的基礎上，實現成本費用的降低，并且成本管理信息化建設，能夠對公司的服務效果與成本關系進行精確的測算，以此提高財產保險公司服務費用的運用效能。企業發展的最終目標是追求利潤的最大化，因此落實高質量發展，就必須以承保盈利或者盈虧平衡為基本前提；企業落實成本底線管理，就是以承保盈利或者盈虧平衡作為成本管理的底線。以公司下達的年度成本預算為底線，在底線內統籌費用支出和賠付支出，達成年度經營目標。通過成本底線管理實現資源在不同營業單位、渠道、險種之間的合理分配，促進有發展潛力、成本可控的營業單位提升價值貢獻；同時在保證基本運營的前提下，減少經營較差的單位的資源擠占，以提高分公司決策層對資源配置的靈活性、差異化。
3.構建完善的成本管理體系
對于財產保險公司而言，成本管理工作是一項貫穿于公司整個經營與發展過程中的一項重點工作，其在一定程度上決定著公司的生存和發展[4]。因此，財產保險公司應積極構建完善的成本管理體系。第一，在財產保險公司內部成立成本管理委員會，將成本控制的職責進行細致的劃分，落實到各部門各崗位以及各個工作人員，明確各工作人員在成本管理中的職責和權利，并強化各部門之間的協調性。第二，搭建能夠對財產保險公司整體業務進行管控的網絡管理系統，確保公司的每一項成本費用支出能夠精簡到各崗位，這樣更加有助于內部工作人員明確成本管理的內容。第三，構建成本數據監管體系，對公司各部門所提交的有關成本方面的數據進行監管，以提高成本數據的真實性，可靠性與合理性，進而提高成本管理的質量。
公司成本的管理范文3
[關鍵詞] 中國聯通 企業戰略 成本管理
目前，傳統的成本管理方法，立足于企業內部的節能降耗，成本降低到一定程度再尋求大幅度降低的難度非常大。本文深入剖析戰略成本管理特點的基礎上，分析了中國聯通財務成本控制體系的現狀，找出了中國聯通財務成本控制體系的薄弱環節，如何實施戰略成本管理來提升聯通企業核心競爭力進行了探討，有針對性的提出了加強中國聯通財務成本控制的建議。
1.概況
信息文明是當今社會向前發展的強大動能，是提高社會勞動生產率和節約社會資源的強大生產力，是促[1]進社會持續和諧發展的重要因素。中國聯通作為一家中國電信企業躋身世界級重要信息運營商行列，正積極實施向“國際一流的信息服務和綜合通信提供商”邁進的發展戰略。中國聯通經過2009年重組后的迅速整合和3G “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競爭力進一步加強。2009年1月7日，中國聯通獲得了WCDMA制式的3G牌照，同時三家通信運營商之間的實力差距上也在逐漸縮小。經過幾年的不懈努力，中國聯通將已經具有差異化的WCDMA網絡打造成了健康、高速以及保密性能出眾精品網絡，促進中國聯通進一步增強競爭力、健康發展，也是我們政策制定者、企業管理者應該思考和研究的問題。
2.為什么需要戰略成本管理
面對激烈的市場競爭，很多企業將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業內部最大限度的進行成本消減。目前針對我國大多數企業來說成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，對于大多數企業來說，傳統的成本控制方面一直都在做，但往往成效都沒有起到很大的作用，這些成本控制手段能降低成本空間顯的太小，而且過度成本控制往往是以降低產品質量和服務質量來得到的，這樣長期來看卻消弱了企業的競爭能力。因此，成本控制則是企業成本管理的重要環節，在成本管理中導入戰略管理思想，加強成本控制，實現少投入多產出，降低產品成本，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理的內容界定范圍比較廣，戰略成本管理是伴隨競爭環境的傳統的成本管理進入戰略管理新階段，打破傳統的成本管理向戰略成本管理轉換；將傳統的成本管理理論與方法體系向戰略成本管理的[2]理論與方法相結合；戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環?？梢姂鹇猿杀竟芾硭灤┯谄髽I管理的各個方面，是經濟行為的基礎。
3.戰略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰實質上是一場成本競爭戰。當前，信息化建設進入整合時代，在現代成本管理方法體系中，如果企業進行所有價格活動的累計成本低于競爭對手，企業就具有成本優勢。從戰略成本管理層面上看，由于企業成本的發展與其價值活動有著共生的關系，成本管理可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。伴隨著移動互聯網時代的到來，給中國聯通帶來了機遇與挑戰，終端智能化、寬帶移動化趨勢明顯以及電子渠道的快速發展，也給原有的成本管理體系帶來了沖擊。中國聯通必須加強戰略成本管理，形成自身的戰略成本管理體系，可以在采用不同的競爭戰略的情況下，以保證企業產品和服務的差異化為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的，不斷提升企業價值。從戰略高度對成本結構和成本行為進行全面分析，尋求持續性的優勢，實現可持續發展。在移動互聯網時代到來之際占的先機，充分發揮聯通的3G的優勢，把傳統業務、移動業務、行業應用與創新轉型業務打包，多業務共同推進，讓客戶在使用中確確實實的感受到3G的技術優勢，靠全業務贏得市場，實現競爭優勢共贏。
3.2戰略定位分析
21世紀由于科學技術的不斷發展，需要進一步提高企業專業化分工和協作，加強外部組織結構的完善發展。戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理不是直接針對企業生產經營的,而是針對企業發展態勢、發展主動權的。企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，對于企業發展的主動權和態勢權都有著直接影響。隨著企業發展的規模和速度的變化，經濟細胞的互補性和多樣性，不斷的改善和加強自己競爭力成為企業戰略管理的基本原則。在不斷變化的環境中，速度和規模不一定起正面作用，如果競爭環境發生了變化，實現組織的扁平化，減小管理的層級，優勢的產品、良好的信譽、人才結構管理是企業發展的關鍵。通過不斷的深化改革，無論是內部組織結構還是外部組織結構，在確定了企業的戰略定位以后，運籌打好品牌、營銷、競爭三張合牌。在品牌靠差異化品牌去發展客戶、維護客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，才能真正提高品牌為客戶創造價值的同時實現企業價值的提升；在競爭實現3G領先、寬帶較快增長、2G穩健發展以及ICT、IDC、移動支付等全業務一體化企業解決方案，在移動互聯網時代贏得先機；營銷立體創新，攻守兼備，以價值為先，根據大眾與分眾的市場，針對性的做好各類營銷體系的建立，做好移動業務和寬帶業務突破轉型業務。將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
3.3差異領先戰略
差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。企業之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化的進程之中，實現傳統成本管理的功能擴展，構建新形勢和新環境，打破傳統企業管理思想的重大突破，強化管理，不斷進行管理創新對傳統企業是一種新機遇更是一種新挑戰。面對移動與電信巨大的市場份額與成本優勢，中國聯通要進一步壯大與增強核心競爭力，必須從傳統成本管理的比較中深入剖析戰略成本管理的特點和優勢, 大力培育自身的核心競爭力，以及戰略成本管理與企業競爭力的關系，在品牌、競爭、營銷等方面制定和實施因地制宜的企業發展戰略。必須將戰略成本管理納入企業整體戰略框架之內，并貫穿于企業管理的各個環節之中，即使在全球經濟運行的低估區，通信行業仍然會以很快的速度發展，平等、自由的連接是電信行業下一個增長的動力。
4.結尾
放眼未來,戰略成本管理的研究方向將繼續秉承前饋思想而發展。在實際的管理實踐中，成本管理方法也進行了有益的探索，通信行業的市場營銷在很大程度上還是以產品為中心的，傳統營銷方式，以客戶為導向、以效益為目標和以市場為中心的大營銷觀念還沒有完全體系化的形成，但這些經驗基本上局限于傳統的戰術成本管理的范疇，很少涉及戰略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業核心競爭力的提升。
參考文獻:
[1]冉秋紅.戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學2011(5): 14-18.
公司成本的管理范文4
[關鍵詞] 黃陵礦業；精細化管理；成本控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 022
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0044- 01
1 黃陵礦業公司相關概述
陜西陜煤黃陵礦業有限公司位于陜西省延安市黃陵縣店頭鎮，是國家“八五”重點建設項目，20項興陜工程之一。公司始建于1989年9月，原名黃陵礦區項目建設管理委員會，于2003年11月更名為黃陵礦業集團有限責任公司，并于2008年底注冊成立了陜西陜煤黃陵礦業有限公司。該礦區煤炭儲量豐富，煤質優良，市場前景廣闊。煤田總面積561平方公里，地質構造簡單，煤層平緩，便于開采。煤種為低磷、低灰、低硫、中揮發分、高發熱量的二分之一中粘煤、弱粘煤和氣煤，是國內少有的符合環保標準要求的優質動力煤、氣化用煤和配焦煤。自2008年起，黃陵礦業公司提出了精細化管理的理念，在工作中明確分工，對崗位進行細分，并通過量化考核制度調動員工的積極性與主動性，只有實施精細化管理，才能夠使各個環節趨于規范、合理，進而確保成本控制的有效落實。
2 精細化管理與成本控制的相關性
所謂精細化管理主要指的是對工作崗位的精準定位，將責任劃分到個人，實施量化考核，在該管理模式下，企業的成本控制能夠得到全面的落實。
2.1 精細化管理對成本控制責任主體的界定
精細化管理首先強調的是精細二字，該管理模式具體到某一個部門、某一個崗位，能夠對每一道工序、環節等做出明確的規劃，確保各個環節之間實現有效鏈接。
2.2 精細化管理規定成本過程控制的目標
精細化管理強調在日常工作中要嚴格按照相關制度、程序辦事，建立具有相互制約、平衡的管理機制，確保黃陵礦業公司內部管理系統的高效運行。煤炭企業涉及到采煤、掘進、運輸以及供電、排水等多個流程，任何環節出現問題都會直接影響到企業的運行效率，甚至造成人力資源與物力資源的浪費。因此，必須通過科學、準確的成本控制，為企業的成本預測提供可靠的參考依據，進而幫助企業更好的對各種經營與發展決策予以制定。
2.3 精細化管理確保成本控制的實現途徑
近年來，精細化管理強調“量化考核”制度的實施，其主要指的是將工作目標與工作責任量化，進而達到對生產經營結果的成本控制。企業在進行成本控制的過程中，首先需要對企業在生產經營過程中產生的各項管理費用予以審核。通過審核，分析各項費用是否已經發生，并分析其是否應該發生等。然后，對于不同情況的費用，分別予以計算
3 黃陵礦業公司精細化管理與成本控制的有效策略
3.1 建立正確的生產成本核算程序
當前黃陵礦業有限公司的成本控制及管理過程中，缺少完善的生產成本核算程序。為此，在進行改進的過程中，首先要構建起科學的核算程序。對于具體的費用分配標準，予以合理的選擇。與其他行業有所不同，煤炭企業材料投入的增加很大程度上意味著成品與收益的增加，這是因為煤炭資源的開采必須依賴材料作為基礎保障，其是煤炭產品生產的必要投入。因此，在確保生產安全的前提下，爭取以最小的材料費用獲得最大化的煤炭開采效益成為黃陵礦業公司成本控制的一大目標?；趥鹘y煤炭產業粗放管理模式下資源浪費嚴重問題，必須根據實際情況對材料費的消耗定額進行測算，并做好成本預算。
3.2 提升成本核算人員專業素質
在企業的經營和發展過程中，構建完善的成本核算與管理體系必不可少。但是，在這一體系的構建過程中，受到諸多因素的影響。其中，企業成本核算人員直接影響著成本控制和精細化管理的效果，工作人員的綜合水平會對整個體系的構建產生重要的影響。首先，做好對企業人員的引導和教育，幫助其提高對成本核算與管理的認識水平，樹立明確的工作態度。成本意識是指節約成本與控制成本的觀念，是“節省成本的觀念，并了解成本管理的執行結果?！笨刂瞥杀?，可以有效地將成本控制在一定范圍內，從而達到企業或個人的利益最大化。企業要注意做好對員工的培訓和引導，增強員工的成本核算與精細化管理理念。
3.3 建立分層考核體系
黃陵礦業有限公司要建立完善的分層考核體系，各個層次之間要相互監督、協作，確保精細化管理的有效實現，對各個部門的任務完成情況、材料費用投入情況等進行考核，并將其作為衡量各個部門任務完成情況的重要指標，嚴格按照相關評價標準實施，實施多級考核、分層考核，調動員工的積極性，實現成本控制。
公司成本的管理范文5
企業生產經營的重要組成部分是存貨，企業生產經營的各個環節都離不開它，且占用了非常多的資金，相當多的機械加工企業沒有建立屬于自己的科學存貨管理制度，不是存貨過多，造成生產成本不能及時變成銷售收入給企業造成損失，就是存貨過少，當客戶有需求的時候不能及時提品，從而喪失了訂單和客戶的信任，給其他的競爭對手以可乘之機。
二、加強機械加工企業成本管理的有效方法
1、需要提高企業內部的成本管理意識
企業應通過各種途徑，全力提升全體員工的成本管理意識，對此企業內部可以設立一套完善和科學的獎懲制度，來激勵企業員工在從事生產過程中的每一個環節盡可能的降低成本。
2、有效的控制企業原材料的采購成本
企業進行成本管理的一個最重要環節就是原材料采購，降低原材料的采購成本能大大減少企業的生產成本，從而增加企業的效益，增強企業的核心競爭力。所以企業必須重視在經營管理過程中嚴格控制采購成本，我們可以通過以下幾個措施來解決這個問題。第一，要完善原材料采購內部控制，規范企業員工在采購過程中的各種行為，減少采購員工與供應商之間的暗箱操作，形成采購任務的透明化和公開化。第二，把企業的原材料供應商的資料存檔整理，并對檔案中的每個供應商的經營狀況、信譽和材料價格等信息經常性的進行更新，以便在有需求的時候，能及時的調出資料進行對比，選出最適宜的供應商和原材料。第三，要形成完善的價格對比機制，企業的采購部門負責歸納和總結生產所需要的原材料的規格、數量、類型，通過市場調查供應商的價格，貨比三家，從而選出性價比最高的一家。
3、合理控制企業存貨量
存貨量一旦多了就會形成產品積壓，影響企業資金周轉，加大產品成本，一個企業最好最理想的存貨量就是零存貨，可在現實市場中這是一個很難實現的計劃管理，這時就需要我們管理者制定出一份有效的存貨管理機制，以便更好的降低存貨上的成本支出。下面就提出兩個我認為較好的控制企業的存貨量的對策：
（1）建立合理的科學性的存貨管理制度隨著中國30年以來的改革開放，和中國加入世界貿易組織以來，時代就開始對我們企業的要求更大，競爭更大。所以我們不能再用傳統的存貨管理制度，我們應該建設一個更具有合理性、科學性、實用性的體系。我們不能再以存貨管理是某一個部門應有的責任，而是我們各個部門協同合作的責任與目標，進而提高整個供求的實物鏈大暢流
（2）跟合作伙伴建立穩定的供求關系每個人都有那么幾個特別好的朋友，雖說不上是知己，但也能幫助你。所以企業跟人的一生總是有相聯的，企業也需要尋求到能夠幫助自己的朋友，要有選擇性的選擇有實力、有信譽的合作伙伴。供求體系是否穩定可靠，很大一部分是要關系到企業是否能持續穩定的發展。如果企業有重大項目投入時，那些有實力、有信譽的合作伙伴是能夠看得長遠，可以與企業共同發展，更能支持企業的重大項目，分攤資金壓力，解決一部分問題，甚至在關鍵時刻能與企業一起分擔風險，共渡難關。這樣的合作伙伴定能建立穩定的供求關系，企業的效益也會蒸蒸日上。
三、結束語
公司成本的管理范文6
關鍵詞：新奧燃氣；作業成本管理引入；思路設計；管理要素設計；管理模型架構設計
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-02
新奧集團股份有限公司創建于1989年，是一家致力于清潔能源生產與應用的企業集團。新奧能源作為新奧集團的主導產業，專注于能源生產清潔和能源應用清潔，初步形成了能源清潔生產、轉化、儲運、貿易與分銷為一體的產業鏈。新奧能源產業中發展最早的是新奧能源事業部，隸屬新奧能源事業部的新奧（中國）燃氣控股有限公司（簡稱“新奧燃氣”）于1992年進入城市管道燃氣領域，2001年在香港聯交所掛牌上市（股票代碼：HK.2688）。
一、作業成本管理的引入
新奧燃氣在已有業務的發展和新業務的拓展方面目前均保持著良好的態勢，然而，隨著行業形勢的不斷變化，企業運營正面臨著來自不同方面的壓力。首先是外部競爭的壓力，新的競爭對手日益增加，加劇了來自銷售市場的競爭，也給新奧燃氣上游的氣源供應帶來了巨大的壓力，尤其管道天然氣的銷售價格還要受到來自政府的管制。其次，內部加強管理的需要，目前新奧燃氣內部的成本管理效率不高，公司的核心業務流程存在一些問題，比如市場營銷方面，公關、客戶開發針對性較差，不能區分不同的客戶類型采用不同的營銷策略；物資管理方面，不能區分采購、倉儲、陪送等作業成本，無法判定管理效率高低；管網運營方面，設備的日常維護、定期保養、事故修理等的物資與人工消耗沒有分別核算，無法判別是否進行了標準的運營工作；客戶服務方面，沒有分別核算抄表、收費成本，從而無法判定此類業務是否應該外包或自己經營。
市場競爭和內部管理的雙重壓力促使企業進行財務轉型，實現成本管理與風險管理的有機統一，才能更有力的支撐公司戰略。成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。成本管理與控制是企業抵御內外壓力，求得生存的主要保障。成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。因此，成本管理決不僅是一項財務工作，而是運用很多財務手段要進行的全面財務管理工作?；谛聤W的發展階段，集團引進了作業成本管理法，用以控制成本，提高管理水平和經營效益，向國際標準靠攏。
二、作業成本管理體系設計
新奧燃氣公司引入作業成本管理體系，是為了實現更加精細的成本管理，從而推動作業改善、流程優化和組織變革。
（一）作業成本管理設計思路
1.公司成本結構分析。將各業務鏈上的企業整合分類，作為一個整體組織體系對成本費用進行歸類分析，并通過內部客戶目標成本歸集體現上游企業成本向下游企業成本的分攤，為產品服務定價提供依據，為管理決策提供有效支持。
2.多維度盈利分析。通過設定產品、客戶、渠道等不同成本目標，借助驅動因素將成本費用及作業進行對象化的分攤和歸集，識別不同客戶、產品、渠道、項目的成本構成，以支持盈利分析及定價。
3.作業流程優化。分析各成本中心所對應的主要作業流程，并根據作業的價值及品質等屬性，通過將成本費用借助驅動因素進行歸集分攤，高、低價值活動及預防/糾正等不同性質作業進行識別，并通過分析對比等，對作業流程進行必要的優化改進。
4.成員企業成本水平橫向比較。通過成本結構的整合分析，識別出各同類企業間的成本構成，進行橫向對比。
5.成本責任落實。分清成本責任，促進成本考核，為績效評估提供依據，優化價值鏈各環節成本。
（二）作業成本管理要素設計
作業成本法是基于資源、作業、成本對象（產品、客戶、渠道、項目）之間因果關系的理解而建立的成本模型。
1.資源?？傎~科目根據成本費用的重要性歸類，歸類后的成本費用總和為資源庫，資源庫與成本中心掛鉤。同一資源庫被相同的資源動因所分攤。
（1）資源的設定原則。一是模型納入原則，即設計的模型主要分析業務成本，因此重點對成本費用類科目進行分析，收入類科目作為輔助分析，而資產類、負債類和權益類科目都不包含在模型內。二是重要性原則，首先是性質重要性，即根據公司對成本項目關注的重要程度不同，將重要的成本費用科目單設為資源庫，非重要相關科目合并匯總為一個資源庫：其次是金額重要性，即根據各成本費用科目占總成本的比重高低，比重高的單設資源庫，比重相對較低的進行合并歸類。
（2）資源設置。根據資源庫設計原則，將新奧燃氣的成本中心劃分為生產和行政管理兩類，相應將生產類和管理類費用分開設立資源庫。細化生產類的資源庫，簡化管理類資源庫。資源庫劃分為：生產類間接費用、生產類直接費用、管理類費用、收入類（見表1）。
2.作業。作業是企業為了產出產品所必需的各項活動步驟。同一作業被相同的作業動因所分攤。
（1）作業的設定需要遵循的原則。一是滿足管理要求原則，即作業的劃分首先應該滿足管理的要求，應該按照企業管理的重點領域來靈活地劃分作業的細度。在管理過程中可控的因素相對較少活動就不需要劃分得很細。相反，可控因素相對較多的活動的劃分就應該比較詳細。二是作業的認定原則，即作業在部門內應該是經常發生的工作，除非需要重點關注的領域，作業應該在一個ABC分析周期內消耗一定的資源，即作業具有一定的成本。為此一次性的工作不應該作為ABC模型的內容。三是作業數量的恰當性原則，即對于每個部門，其作業的數量并不是越多越好。作業數量的增加雖然可以使得管理更精細、分析更多樣化，但是也同時增加了管理和數據收集的難度，數據的準確性也難以保證，因此ABC數據的準確性比較低，分析對決策的支持作用反而比較小。
表1 資源庫的設置
（2）作業設定。根據前述設計原則，按照與主業務鏈的相關程度，新奧燃氣的業務可以分為三類：核心生產業務、輔助生產業務、管理類業務，相應作業也分為三類（見表2）。
表2 作業的設置
3.成本對象。成本對象指企業要計算成本的單元，是成本分配的目標。它可以是產品、客戶、區域、渠道、工程項目等。根據燃氣公司的特性，成本對象可做如下分類（見表3）。
表3 成本對象的設定
4.成本動因
（1）成本動因選擇的原則。一是相關性原則，即在分配過程中假設成本分配源的成本與成本動因的數量線性相關。在實際中，存在多個成本動因，成本動因數量與分配源總成本線性相關最好的成本動因是最恰當的成本動因，這樣能保證成本信息的準確性。二是成本效率原則，即一次分配需要針對每個分配目標采集成本動因數據，無法采集數據則無法分配。確定成本動因時，必須考慮成本動因數據采集成本，保證相關數據的易獲取。如果數據采集成本太大，則可能使得作業成本法無法實施。
（2）成本動因選擇。結合燃氣行業的特點，我們有效選擇了若干成本動因（見表4）。
表4 成本動因的選擇
（三）作業成本管理模型的整體架構設計
根據燃氣公司的業務特性，對業務流程進行全面梳理，通過成本流分析，設計建立作業成本管理整體模型（見圖1），實現新奧燃氣的作業成本信息。
