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摘要：
在競爭日益激烈的市場環境中，物流公司要想持續健康發展，就需要依托現代管理會計，提高財務精細化管理水平。然而，目前我國許多物流公司存在成本過高、效率低下的局面。文章從全成本管理概念入手，分析了我國物流公司成本管理存在的問題和實施全成本管理的必要性，對構建物流公司全成本管理體系提出設想，具有一定現實意義。
關鍵詞：
物流公司；全成本管理；體系
目前，物流業發展水平已經成為衡量一個國家或一個地區核心競爭力的重要指標。從20世紀90年代開始，在各級政府高度重視下，我國制定了一系列物流發展的規劃和有關促進政策，大量物流公司開始涌現，其專業化水平不斷提高。但與其他傳統企業相比，物流企業較高的成本水平導致了其整體效率仍然相對低下。因此，必須對物流公司進行嚴格的成本控制，提高財務精細化管理水平。依托現代管理會計，搭建全成本管理體系是物流公司實現財務精細化管理的一種行之有效的選擇。
1全成本管理的概念
全成本管理是企業現代管理方式的一種，其依據不同部門、不同層次、不同品種、不同環節的業務特點及其成本收益情況，分析費用與收入的關系，通過精細化管理實現對成本的總體控制。全成本管理的優勢在于它擺脫了傳統成本管理的局限性，不再側重于核算的功能，更多地傾向于整體的管理。全成本管理模式的特點是對所有業務和所有員工實施精細化成本控制，是一種全面監控成本的方式。可見，全成本管理不是簡單的靜態管理，而是一種對成本動態管理的方式。例如：從某個具體的部門、具體的項目、具體的行為出發研究成本生成的過程和運行機理，將每個階段發生的成本都進行歸集和計量并配以適當的控制措施。
2物流公司全成本管理的必要性
2.1物流公司成本管理存在的問題
目前，物流公司成本管理體系主要是以賬面會計數據為基礎，考慮了營業收入、營業成本。由于缺乏全成本理念，沒有考慮按風險成本，職能部門費用分攤，對資金成本考慮可能也不夠充分，其成本項目和所創造的效益不相匹配。具體表現在以下三個方面：
2.1.1現行成本管理體系不符合配比性原則
物流公司現行成本管理體系是按開支范圍（屬性）進行歸集，并未按業務類別劃分，更未區分“產品”①成本、管理成本以及客戶成本，因此，無法將收入和為了取得此項收入而發生的成本與某項收入正確配比，也無法將收入與管理費用等期間費用恰當配比。
2.1.2現行成本管理體系弱化了會計管理職能
會計系統所生產的成本數據是物流公司進行預測、決策、控制以及業績評價的基礎。物流公司現行預算管理中，普遍是在制定公司利潤預算的前提下，編制成本預算，然后逐級分解下達，要求各級預算單位進行各項經營管理活動中盡量差額完成預算，實現公司的利潤目標。而物流公司現行成本管理體系所提供的成本數據，并沒有具體“產品”成本、管理成本和客戶成本的具體數據，因此，無法真實衡量具體經營管理活動對公司利潤所做出的真實貢獻。可見，現行成本管理體系無法為物流公司全面預算管理體系有效實施提供基礎數據，發揮基礎性功能，從而弱化了會計的決策支持這一管理職能。
2.1.3現行成本管理體系削減了各基層單位的績效考核作用
目前，大部分物流公司對單位進行業績考核的常用指標是“利潤”和“成本”指標。如果基層單位超額完成“利潤”指標，給與獎勵，超出“成本”指標，給予懲罰。該績效考核制度一定程度上導致產生虛假業務和虛假的會計處理，如費用項目不列支出；應攤銷項目不進行攤銷；應投資項目暫緩投資或雖投資卻不入賬等，從而使得績效考核的激勵約束作用無法真正發揮，導致物流公司存在大量賬外資產的現象。
2.2開展全成本管理的必要性
2.2.1全成本管理有利于落實物流公司發展戰略
物流公司根據外部環境和內部資源選擇與自身定位相適應的發展戰略，并持之以恒的貫徹實施，是企業戰略管理的重要內容。近年來，物流公司通過設立另類投資子公司、直投子公司等方式，已經搭建起以運輸傳統業務為基礎，以資產管理、另類投資等業務為支撐的多品種、多策略、跨市場的業務發展模式。多樣化經營管理模式對財務管理提出了新的要求，借助全成本管理體系，物流公司可以深入分析和把握各業務對公司發展的貢獻度，同時通過對經營結果的有效評估和驗證，為經營戰略調整提供量化參考依據，有效支持公司經營戰略發展落實。
2.2.2全成本管理有利于強化物流公司成本控制
物流公司要想開展經營活動，必然產生各種運營成本。在保障業務有序運行、確保市場競爭力、不斷提升投入產出效率的基礎上降低運營成本，實現并保持成本優勢是物流公司成本管理所追求的最高境界。物流業競爭中日益激烈價格戰的背后其實是成本的競爭，誰擁有成本優勢，誰就能在市場競爭中搶占先機。物流公司可以借助全成本管理，建立起基于成本投入的制衡機制，更好地促進各業務部門深入挖掘成本管理潛力，促進物流公司經濟效益的提升。
2.2.3全成本管理有利于提高物流公司績效管理水平
物流公司以追求持續健康的價值增長為目標。引導“價值增長”是物流公司績效管理的核心內容。物流公司在績效目標制定、績效評價以及績效目標提升等環節，都要以“價值”為導向，確保各業務經營目標與公司整體目標一致。推行全成本管理體系，物流公司可以通過多維度成本管理和盈利分析，精準衡量各業務線、各部門為公司創造的價值，更好地引導經營單位圍繞提升公司價值為目標開展經營活動。
3物流公司全成本管理體系的構建
全成本管理在物流公司的運用是一個全新的理念和全新的系統管理工程，其總體內容由以下四個相互聯系、相互作用、互為依托的部分構成。
3.1全成本預算管理體系
與傳統預算管理體系不同，全成本預算管理體系的前提是劃分責任中心，即物流公司按照一定標準把企業整體分割成若干個責任單位，每一責任單位均擁有獨自“產品”或自己的市場，而且承擔管理責任。這樣，責任主體將處于市場競爭環境之下。只有依托公司責任中心體系，通過計算責任單位的績效，支持物流公司管理層不斷提升管理決策水平，并通過對責任單位實施必要的獎懲，完成企業整體目標。一般而言，物流公司的責任單位主要有成本中心與利潤中心兩類。成本中心指僅僅對成本控制承擔責任的責任中心，例如董事會辦公室、行政辦公室、計劃財務部等。利潤中心是指既對成本負責，又對收入和利潤負責的責任中心，例如營業部，核算內容主要包括業務收支、營業外收支、內部資金收支、運營成本等項目。每一類成本和收入都需要依托專門的業務系統及管理方法進行計量和歸集。物流公司在劃分成本中心和利潤中心之后，需要按照不同的責任中心將總預算中的有關指標分解，落實為各具體責任中心的經濟責任指標。例如，對營業部這類利潤中心而言，其主要收入來源為“運輸收入+倉儲收入”，上年年末計劃財務部使用公司研究發展中心預估的下一年度物流市場預計交易量、預計公司的市場份額、運輸（倉儲）費率指標對營業部“運輸收入+倉儲收入”進行測算，其他收入例如利息收入、流通加工等收入按照預計業務預算進行測算；其成本主要包括搬運成本、運輸成本、物流管理成本等，物流公司按照費用的性質劃分為固定成本和變動成本，固定成本根據費用支付進度進行管理，變動成本根據收入、費用的匹配情況進行管控。為此，全成本預算的指標體系不再是簡單的利潤和成本，而是包括全成本利潤指標、成本管理能力指標、費用執行指標等多維度、多層次的指標體系。
3.2全成本核算體系
全成本核算體系中的成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本形成于公司的日常經營過程中，其源頭主要為各營業部與業務部門。全成本管理按照各利潤中心、費用中心的責任主體劃分體系，采用營運成本劃分方式對直接成本進行計量與歸集。所謂運營成本劃分，是對傳統核算中的“成本”進行更為具體的細化，它提供了更加精細化的成本信息，主要服務于公司內部經營管理，滿足公司內部業務經營管理需求。在將營運成本歸集到具體成本對象的過程中，需要按照合理的標準和方法進行分配，而分配標準的選擇很大程度上依賴對運營成本屬性的判斷。依據物流公司運營成本的自身性質、其與業務活動的相關性，可細化為固定成本和變動成本進行歸集和計量。固定成本是指在相關范圍內，與業務量無關而能保持總額不變成本，即維持物流公司經營不可避免發生的費用。例如，營業網點營業用房屋的租金、折舊費、房產稅等。變動成本是指相關范圍內，其成本總額會隨業務量成正比例變動的成本。例如，運輸費、倉儲費、加工費等。利潤中心（營業部）發生的變動成本很容易與業務建立客觀的聯系，從而可以將這部分成本直接分攤到利潤中心，但是成本中心（職能部室）發生的成本由于只是間接和業務有關，只能采取分攤方法將其先分攤到利潤中心（營業部），然后再通過業務部門向具體項目進行成本分攤。
3.3全成本績效評價體系
結合全成本預算與全成本核算體系的基礎數據及責任主體完成的工作量或取得的業務收入，深入分析物流公司的投入與產出比，對責任人或單位投入與產出比、成本利潤率和凈利潤等直接效益成果對比、分析和評價，為企業制定戰略決策和選擇制度提供量化的數據，為未來業務工作制定、實施成本費用管理、實現全成本利潤及工作考核提供參考。
3.4全成本管理運行體系
重整企業內部管理資源是全成本管理的實質。由于在管理框架、管理方法和管理習慣方面，全成本管理與舊的管理方式是沖突的，所以必須建立全新的管理體系。建立全新的管理框架確保實現新的管理運行與現有基本會計制度銜接，同時要切實保證基本數據產生的科學性、準確性、公正性，需要合理界定物流公司與各個基層單位以及各相關人員之間的責、權、利的關系。
總之，物流公司全成本管理體系的建立，將帶動成本管理精細化水平的提高，并為公司開展預測、決策和評價等管理活動搭建基礎平臺，從而提高物流公司的核心競爭力。
作者：馬瑛 單位：內蒙古財經大學
注：
①具體的業務品種，如集裝箱業務。
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