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摘要：在企業管理方面，戰略管理正逐漸取代崗位職能管理，高層對企業人才的需求從財務會計到管理會計、再到戰略管理會計，這充分表明戰略管理對企業取得競爭優勢的重要性。價值鏈分析作為戰略管理會計的重要理論思想，向戰略管理環節的創新和優化提供了競爭優勢的源泉。主要對價值鏈分析的形成、特點、內容及在戰略管理會計方面的應用進行闡述探討。
關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計；價值鏈分析
1價值鏈分析的形成與特點
1.1價值鏈分析的形成
價值鏈這一概念始于1985年，由邁克爾•波特教授在其著作《競爭優勢》中，分析企業競爭優勢而提出的戰略管理理論。波特教授認為，雖然企業在獲得競爭優勢過程中使用的戰略和工具不盡相同，但究其核心競爭力，這種競爭優勢來自于企業無法被取代的價值。而為客戶帶來這種價值的過程是由一系列特定的、有機的生產經營模式及行為組合而成的，比如：原材料設計加工、確定生產方式及環境、選擇銷售渠道及定位和相關的各種輔助行為等等。這一系列特定的行為活動就組成了一個企業特有價值鏈。而價值鏈分析則是將完整的價值鏈分解為各個特定的行為活動進行分析。企業是一個由很多復雜經濟活動形成的組合體，如果將企業當做一個整體來分析，并假設企業的每一個行為活動都是一個變量，那么多個變量同時相互影響、相互作用，這就造成了很難甚至無法識別其核心競爭力。這時需要采用價值鏈分析，將企業的行為活動進行拆解為多個單以活動，通過控制變量對各個活動的分析，確定它們之間相互關系，從而確定企業的核心競爭優勢。
1.2價值鏈分析的特點
（1）價值鏈分析的核心在于分析價值，其重心是對產生價值的企業活動進行多維度分析。所謂價值，即顧客愿意為企業提供的商品或勞務所支付的價格，它表現了買方為滿足對商品或勞務的需求而交換的貨幣及其等價物。產生價值的企業活動是企業的有機環節，它們是企業生存競爭的基礎，因此，分析價值要求對企業的價值活動進行深刻解析。（2）價值鏈具有整體性。價值鏈包含的不僅僅是特定的價值活動，還包含利潤環節、整個價值系統中非價值活動。價值鏈的創造和傳達由生產者或供應商提供的上游價值輸入，眾多商品從上游價值經中間渠道即渠道價值輸出到顧客手中，使得商品或勞務成為買者價值鏈即下游價值鏈的組成內容，上游價值鏈、渠道價值鏈、下游價值鏈以及不同價值鏈之間的銜接輔助活動，有機地組成一個完整的價值鏈系統，而一個環節的變動可能造成牽一發而動全身的結果。所以，要想確定并保持企業的競爭優勢，不僅需要對企業自身價值活動分析，更要關注所在的整個價值鏈系統。（3）價值鏈具有異質性。正如不同的企業有著不同的文化，背景和發展環境的不同造成不同的產業具有不同的價值鏈模式，即使處于同一產業，不同的企業因各自的歷史、發展規劃以及管理模式等方面的差異，也擁有各不相同的價值鏈。這種異質性一方面代表了企業價值鏈的不同，同時也透露出不同產業、不同企業的競爭優勢所在來源。
2價值鏈分析的內容
2.1企業內部價值鏈
企業內部結構由采購部門、營銷部門、售后部門和管理部門等等組成的內部循環體系。企業的內部價值鏈是由企業內部組織、內部環境為顧客提供高滿意度消費對象的系列活動的總稱，它包括企業內部的基本價值活動和輔助價值活動。簡單來說，企業內部價值鏈分析指的是對內部價值活動進行分析。因為企業內部價值活動涉及分析、預算、決策和控制等戰略管理方面，因此站在戰略管理會計的視角上進行價值鏈分析成為必不可少的部分。分析企業內部價值鏈就是分析材料采購、加工到銷售，即分析產品價值的實現。進行內部價值鏈分析的主要目的是找到并確定企業最基本價值鏈的組成，將基本的價值鏈分解為各個單獨的價值對象，通過對分解出來的價值作業進行成本的測定、增長趨勢的考察和競爭方的成本及趨勢的分析，進而再次通過價值鏈修正、重組和創新，以最大化的強化價值對象、努力降低非增值作業比重。企業內部價值鏈闡明產品因為在各個環節獲得了價值的積累，最終在銷售環節轉嫁給消費者，企業凝結在產品上無差別的人類勞動轉化為消費者的購買力，即購買力具體表現為消費者對獲取產品所愿意支付的價格，也因此企業取得了收入。因此，若想達到優化企業內部價值鏈目的，就要提高能夠增加消費者購買力的作業，盡可能降低非增值作業，圍繞著消費者需求和認知價值及時作出反應。如果企業在內部價值鏈優化方面獲得優于對手方的市場，就能夠增強和提高消費者對本企業的認知價值，最終體現為企業獲得競爭優勢。
2.2縱向價值鏈
縱向價值鏈將上游供應商、企業和消費者作為一個價值整體，企業作為整體價值鏈中一個環節，它與上游供應商、下游銷售渠道緊密聯系，共同形成完整的由上至下的鏈條關系。因此，縱向價值鏈分析不局限于企業自身的決策、預算和控制等，更體現的是從利潤共享的角度進行戰略管理規劃。由于企業的盈利空間不僅受到行業競爭者的市場占有和盈利空間，也取決于企業自身自身的戰略管理對盈利行為和能力的反作用?？v向價值鏈分析，包括產業的進入、退出以及縱向整合。產業的進入及退出要求企業對上下游利潤共享情況進行分析，以戰略管理視角對整個產業進行發展趨勢預測，進而決定企業的進一步發展還是退出行業。而縱向整合是指在企業的一定范圍內對其現有生產規模、狀況進行擴展和延伸，包括對上游供應商價值鏈的延伸和對下游銷售渠道的延伸，企業通過這種向前向后的整合，擴大自身的競爭優勢。
2.3橫向價值鏈
橫向價值鏈反映同一產業不同企業的價值運動狀況，企業通過橫向價值鏈分析確定競爭者的成本和實力，比較自身和競爭者的差異，通過產品開發、服務創新和技術革新等方面，從而確定企業自身定位和戰略規劃。橫向價值鏈分析強調競爭力對同一產業企業的影響。因為在每一個類型產業總有一些企業處于利潤領先地位，它們占領行業的優質資源和較大的市場份額，企業通過橫向價值鏈分析比較自身與龍頭企業的差異，不斷進行優化提高競爭力。例如，通過對企業本身各環節成本的測定，不同資金結構的企業采取不同的競爭戰略，對于高成本、高收益的競爭者，采用低成本道路，充分發揮成本優勢，這種策略使得資金薄弱的企業在市場競爭中得以生存和發展；而面對低成本的競爭者，積極采取差異化定位，提高自身的質量，以精良產品和優質服務取得消費者的認真價值，縮小價格戰差異，保持自身的競爭力。
3價值鏈分析在戰略管理會計中的應用
3.1企業管理方面的應用
企業經營管理的目標，是盡可能用最低的成本實現效益最大化。在企業管理中，價值鏈貫穿其中：從材料采購核算、加工生產、產品包裝、產品入庫以及銷售環節，而這些過程的核算與監督依據清查活動、原始憑證、記賬憑證以及各種報表向經營管理者進行披露匯報。應用價值鏈分析對每個環節進行競爭力提取分析，在管理過程中就可以將這些競爭成分作為重點管理對象，以核心環節制約其他輔助環節，從而可以節省大量的人力物力，用最低的成本管理企業實現效益的最大化。
3.2人才競爭方面的應用
企業之間的競爭不止在于產品的市場價值份額的占領，更在于企業對人才資源的獲取以及塑造的企業文化。在戰略管理會計中，人才是價值鏈的關鍵點，每個價值鏈的形成都需要一定的人力資源基礎，價值鏈的強弱也直接取決于人才的應用狀況。企業發展到一定階段，都逐漸從追求數量轉化為追求質量品質，會將大量的時間和資源用在人才市場上，并對招聘的人才進行全方面深層次培訓，使之成為企業文化的一部分。（鮑興瑜，2015）每個優秀的人才都是一個獨特的價值體，這些價值體組成了一條價值鏈，把這條價值鏈運用到企業的戰略管理會計中，會給企業帶來不可估量的價值。
3.3產品生產方面的應用
企業的生產經營的主體是產品，在戰略管理會計活動中，產品的價值來源于原材料采購、生產線生產、入庫儲存和銷售環節。在互聯網經濟背景下，產品的壽命更取決于主觀因素，產品更新換代的速度快，新產品不斷搶占舊產品市場份額，甚至一代產品剛進入市場就面臨著被淘汰的風險。很多企業因為市場需求不斷更新都存在著庫存積壓的難題，而企業如果將產品大量低價出售，將會對企業造成很大損失，使得投入與回報極其不對等；但如果繼續庫存不出售，也會導致企業的價值發生變化，從而影響企業的發展甚至威脅自身的存亡。從戰略管理角度剖析，如果對產品生產進行價值鏈分析，就能很及時的找到競爭價值點。當市場需求變化時，以競爭價值點為導向對產品系列環節進行及時更新，減少舊產品的庫存，增加熱門產品的供應量。價值鏈分析，可以直接將企業的發展方向與消費者的需求方向緊密聯系起來，因為企業的價值很大程度上取決于消費者的認可，只有創造出消費者需求滿意的價值，企業才能取得更長遠的發展。
4結束語
價值鏈分析作為戰略管理的重要分析方法，在企業取得競爭優勢方面從內部、縱向和橫向三個角度提出優化戰略。在內部價值鏈中，企業可以通過識別價值作業和非增值作業進行必要的價值鏈修正調整；在縱向價值鏈中，企業通過上下游企業的利潤共享分析，確定自身發展方向和戰略；在橫向價值鏈中，企業從產業整體角度出發，分析競爭對手的成本信息、市場份額和利潤空間等等，作出成本規劃和營銷方案等行為戰略，從提高自身在產業中的競爭優勢。同時，作為企業的管理人員，應能夠在實踐工作中靈活運用價值鏈分析來解決企業所面對的問題，使企業獲得更長足長遠的發展，希望本文能夠為相關人員提供一定參考價值。
參考文獻：
［1］鮑興瑜.價值鏈分析法在戰略管理會計中的應用［J］.會計師,2015(11):39-40.
作者:陸玲 單位:安徽財經大學會計學院
