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集中采購的定義范文1
一、概述
玻璃采光頂是以裝飾和采光為目的的建筑形式，其中球形又是常見的幾何形狀。作用效應是結構設計中的基本問題，采光頂位于建筑的外表面，承受永久荷載、風荷載、地震荷載、施工活荷載和溫度荷載。本文就其中最為重要和復雜的風荷載的加載問題進行討論，提出一個解決的方法，供業內人士討論和參考。
二、風荷載的計算
結構風荷載標準值按下式計算[1]：
（1）
式中 wk ― 風荷載標準值(kN/m2)；
βz ― 高度z處的風振系數，按荷載規范[1]第7.4節的規定采用；
μs ― 風荷載體型系數，按荷載規范[1]第7.3.1條的規定采用；
μz ― 風壓高度變化系數，按荷載規范[1]第7.2節的規定采用；
w0 ― 基本風壓(kN/m2)，無特別要求時按50年重現期的風壓值取用。
公式（1）中的風振系數也可以經過動力計算分析或試驗研究確定。而體型系數在荷載規范[1]表7.3.1第35項中以球坐標的形式明確給出，見圖1，圖中所列公式如下：
當 f/l>1/4 時
（2）
當 f/l≤1/4 時
（3）
式中 f ― 矢高；
l ― 跨度；
φ ― 球坐標中的豎向角；
ψ ― 球坐標中的水平角。
圖1 球殼風荷載體型系數
由公式（2）和（3）可知由于風荷載體型系數在球面上每一點隨著坐標一直在改變，這就使得在實際計算中的風荷載加載變得困難，也成為計算中的重點。
三、計算思路
因為風荷載是直接作用在玻璃面板上再傳到支承結構上，在結構計算軟件中將一塊面板內所有點沿著球面按公式（2）和（3）進行積分得到的值，除以該面板的面積便可以得到該面板的平均體型系數，在通過公式（1）可以得到一個和規范中公式在數值上一致的結果，為了使積分過程適用于不同的玻璃面板形狀，這需要通過程序來實現。
四、使用的軟件工具
使用的軟件有SAP2000和Mathcad。SAP2000是集成化的通用結構分析與設計軟件，三維圖形環境中提供了多種建模、分析和設計選項，且完全在一個集成的圖形界面內實現。在今天的市場上SAP2000已經被證實是最具集成化、高效率和實用的通用結構軟件。Mathcad是美國PTC公司旗下的一款工程計算軟件，作為工程計算的全球標準，與專有的計算工具和電子表格不同，Mathcad 允許工程師利用詳盡的應用數學函數和動態、可感知單位的計算來同時設計和記錄工程計算。獨特的可視化格式和便箋式界面將直觀、標準的數學符號、文本和圖形均集成到一個工作表中。 Mathcad采用接近在黑板上寫公式的方式讓用戶表述所要求解的問題，通過底層計算引擎計算返回結果并顯示在屏幕上。計算過程近似透明，使用戶專注于對問題的思考而不是繁瑣的求解步驟。
五、在軟件中實現的步驟
1、在SAP2000中建立好采光頂的模型
以一個半徑為10m的半球為例。在軟件中建好球面上桿單元，用來模擬支承的主結構，在桿單元之間布上面單元，用來模擬玻璃面板，面單元的截面屬性設置為None，因為面單元只用來將面荷載導到桿件上面而又不能為主結構帶來額外的剛度。
2、在SAP2000中將節點坐標和面單元節點信息導出
在顯示表格菜單中將節點坐標和面單元節點信息導出，并分別賦予到變量JC和CA。
3、在Mathcad中由節點信息對每個面上點體型系數進行積分得到該面的體型系數的平均值
這一步驟將用到如下函數以實現積分過程。
函數phi2說明：由兩點PA，PB在空間確定一條直線，在球坐標中給定ψ值求出φ，兩點的ψ值之間的差值不能大于或等于π，因為等于π時直線與z軸相交，ψ值為定值，已不能與φ一一對應。
六、結果的觀察判斷
風荷載值在+0.49到-0.99之間，即體型系數為+0.49到-0.99之間。絕對值均小于1，說明了球形是受風較為有利的幾何形式。正壓最大值發生在球體迎風面的底部處，負壓最大值發生在球體的頂部，零值區域分布在迎風前半球的中部位置。在面荷載加完了之后就可以利用SAP2000的導荷載功能將面荷載導到桿件上面，便可進行下一步的荷載組合與結構分析了。
集中采購的定義范文2
關鍵詞：集中采購 時效性 信息格式 實時更新 管理
物資采購是企業經營活動中的核心之一， 直接影響生產進度、生產成本、產品質量和流動資金占用。更重要的是采購的效率直接影響企業的運行效率， 是庫存管理和流動資金管理的核心指標。大型企業為降低采購成本，保證物資質量穩定都會采用集中采購模式， 以確保產品的成本和質量，同時簡化采購操作， 降低企業總體的采購管理費用，并通過集中采購有效控制庫存水平和財務成本，可以說集中采購是現代化企業的基本特征。
一、信息化是推行物資集中采購的必由之路
在集中采購的模式下， 一個采購中心會服務多個不同地點的內部用戶， 每個內部用戶又是基于自身的銷售計劃制定的生產計劃， 對物資的需求時點和數量上各不相同， 多個需求時點和數量需要匯總到采購中心， 采購中心將匯總的年需求包括時點和數量發給合格供應商， 供應商按照要求的時間、地點和質量、數量完成交貨。 這是一種理論狀態。在現實情況下， 集中采購往往要面對時效性壓力。
時效性是指從采購需求產生時點到產品按要求到達內部用戶指定地點的時點，其中包含兩個概念： 采購周期和準確性。 一般來說， 采購周期越短越好；同時物資要在數量、質量和規格上百分之百符合內部用戶的要求。 具體來講， 采購周期就是指從內部用戶， 比如某個工廠或子公司的生產計劃產生的時點為起點， 到所需求的物資到達指定地點的時點，例如到達內部用戶的倉庫或工廠的時點。采購周期可以分為兩個部分， 內部周期：即從生產計劃產生到采購訂單發出；外部周期：即從采購訂單發出到物資到達訂單指定地點。
采購時效性在集中采購的過程中之所以成為問題是因為集中采購運行過程中產生的大量動態實時數據要在內部用戶和采購中心之間多次、高質量的交流， 因為信息多次交流導致信息質量大幅度衰減， 進而造成采購決定無法準時做出或決定錯誤， 使采購周期變長，準確性變差。 要達到采購時效性要求， 集中采購比一般采購難度要大得多， 在實施集中采購的過程中， 內部用戶， 也就是實際需要使用物資的部門比如生產工廠，和采購中心， 即執行集中采購的部門，之間的信息交流過程是間接的、不連續的，信息流動因為體系和體制的原因交流不暢和滯后。而且，從組織結構上講，內部用戶和采購中心一般分屬兩個獨立內部機構， 在一般采購過程運行的一個決策中心的直接指令在集中采購過程中是兩個決策中心在參與，指令變成間接信息。信息交流的效率和準確性大幅度降低， 非常容易使采購時效性無法達到內部用戶的要求， 造成采購失敗。 更重要的是， 頻繁的采購失敗， 致使生產拖延和庫存水平上升， 最終會影響到銷售額、流動資金成本等企業運行的核心指標。這是絕大多數推行集中采購失敗的根本原因。
解決這個問題的根本方法是信息自動化， 在信息的采集、分類、匯總、分配以及反饋都做到自動化。也只有在信息處理自動化的條件下， 才可能做到內部用戶和集中采購中心的信息交流及時準確， 這樣才可能達到內部用戶對采購時效性的要求。信息自動化的采購平臺也是突破兩個決策中心參與集中采購過程所造成各種弊端的有效手段。
二、集中采購信息化建設中應注意的管理問題
信息化處理已經有多種基于數據庫的商業軟件可供選擇，這里不做討論，重點討論應用這些軟件時幾個主要的管理問題。
（一）信息格式統一，避免隱性信息
集中采購的物資必須有統一的定義， 包括產品名稱、規格要求、內部檢測方法、合格供應商名錄以及產品的包裝形式， 并以信息化的格式加以規范?？梢杂眯畔⒒袷郊右越y一的信息稱為顯性信息。在實際運行中，只要有不一致的因素， 就必須產生一個單獨的產品代碼， 而產品代碼增加會導致信息量成倍增加，會使信息交流的時間變長甚至失控，增加采購難度。這些信息格式的統一， 需要生產、技術和質量管理部門協調制定， 是推行集中采購的基礎工作。
除了顯性信息， 每種物資還可能包含大量的隱形信息， 這些隱形信息以約定俗成的、沒有文字或數字或代碼描述的狀態存在，或存在于內部用戶的某些個體的頭腦里，是某個內部用戶特有的。隱性信息的存在會導致集中采購過程中信息準確性大幅度降低。在一般采購模式下， 信息可以做到直接交流。這時的內部用戶和采購部門往往處于同一辦公地點同一個組織體系內，可以面對面直接交流。在面對面直接交流的情況下， 除了顯性信息之外， 隱形信息也可以進行交流，信息交流相對準確。 而且內部用戶和采購部門這時處于同一個組織機構內， 可以通過上層的直接指令確保信息交流的時效和準確。而在集中采購模式下，交流的主體處于不同的空間， 又隸屬于不同的組織結構，致使隱性信息是無法交流， 使信息交流的準確性大打折扣。
數據格式統一的過程就是將隱形信息轉變成顯性信息的過程，這個過程要統一已有顯性數據的數據格式，還要將影響采購周期的隱形數據轉變成可以通過信息自動化平臺交流顯性數據。 這個轉變過程是控制采購內部周期的有效手段。推行集中采購往往從簡單物資著手。簡單物資是指企業需求量大、需求穩定、質量規格統一、供應商質量相對穩定，不包含隱性信息的物資。 這樣的簡單物資因為不包含隱形信息，交流過程中產生的數據量小，信息準確性較高。
（二）信息的實時更新是做出正確采購決定的基礎
整個生產經營活動是個動態的，各個運行中心實時會產生大量的數據， 這些數據都帶有時效性的特點，即定義這些數據的時候必須含有時間因素。例如說價格， 一定是某一時段內的價格， 某些價格變動劇烈的大宗商品甚至是某一時點的價格，包含時間因素的價格才是有實際意義的。
這就要求那些涉及到集中采購的、帶有時效性的數據必須能夠準確地、實時地更新， 實時地產生各種物資的庫存、在途、已訂以及預計需求等狀態的信息。只有在數據更新保持實時的狀態下， 才能適時做出準確的采購決定。
對物資狀態的實時更新是搭建集中采購體系的難點也是集中采購能夠有效實施的必要條件。 物資的狀態是指內部用戶需求的物資是處于訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達也合格、已領用等狀態以及相關的應付賬款狀態。通過實施集中采購對上述物資狀態進行有效控制是達到各項財務指標， 如庫存水平、流動資金占用和周轉率的必要手段， 這也是實施集中采購的核心意義。 在實踐中， 實時數據更新是依據內部用戶對物資需求的頻率而定的， 有些需求頻率高的物資數據的需要每天更新， 而有些低頻率需求的物資數據可以按周、旬、月、季度或年來更新。 數據的實時更新過程中， 要注意取得實時更新數據的成本。
這里舉例說明庫存數據實時更新對于集中采購的重要性。 倉庫是企業運行的核心之一，物資、半成品、成品不停地在倉庫周轉， 也是企業的價值鏈在運動平臺。各項庫存的狀態數據是做出采購、生產、銷售等決策的依據。在傳統的庫存數據管理中， 出入庫記錄并不是實時更新到庫存數據中， 這樣就會在某一時段或時點出現信息平臺的數據與實物數據不相符合的情況。在一般采購中， 可以通過面對面交流直接更新庫存狀況， 確保采購不失誤。 而在集中采購模式下， 不存在直接交流的體系和機制， 如果采購人員依據這樣的數據做出采購決策， 一定會導致采購失誤， 要么耽誤生產計劃， 要么導致額外的庫存，增加流動資金占用并影響流動資金周轉率。在信息化的庫存管理中， 就要求數據和實物應該能實時對應， 這包括數量、狀態、到貨期等信息。
（三）重視銷售計劃對采購的指導作用
相對準確的銷售計劃是制定生產計劃的基礎， 而生產計劃確定之后， 依據物資庫存情況可以最終確定采購需求。但是數據的準確性，在信息化系統完善運行的條件下，完全依賴銷售計劃的準確性。 而銷售計劃又會隨著外部市場的情況經常變動，使銷售計劃有很大的不確定性， 計劃期間越長不確定性就越大。銷售計劃要按月或按季度滾動更新， 以便及時調整采購需求。 這個過程會有大量的、重復的甚至無效的數據產生， 對這些數據的處理和篩選必須有清晰的原則和方法， 這是企業管理層經營決策的主要工作之一。
計劃期較長、相對準確的銷售計劃可以產生高質量的物資需求預測，通過集中采購向供應商下達長期采購計劃， 這樣供應商通過其生產計劃和安全庫存等手段可以有效縮短采購的外部周期。
三、集中采購信息化應用中需要各部門的支持
實施集中采購必須有來自企業其他部門有效及時的原始數據，如何保證這些數據的準確和及時？這需要各個職能中心能利用信息自動化的平臺做到準確及時的更新， 這樣才能使數據的使用部門適時準確的做出預測和決策。
（一）對銷售的要求
計劃期較長的、相對準確的銷售計劃是整個企業高效運行的基礎， 在此基礎上， 生產部門可以制定相應的生產計劃、財務部門可以得出流動資金需求計劃。計劃期長就能給予采購部門充足的時間研究供應市場、選擇有能力的供應商， 而且在關鍵的價格談判中利用時間因素取得主動。一些大型跨國公司對某些穩定采購的物資能夠做到一次簽訂3～5年的采購合同， 在這種情況下， 這樣的合同對供應商的吸引力十分巨大， 也就愿意報出有競爭力的價格和交貨條件。同時長期合同使供應商能夠盡早安排其生產計劃， 制定安全庫存， 能有效縮短了采購外部周期， 使總體的采購周期縮短。
（二）對財務的要求
集中采購是否確實對整個企業的有利？需要通過財務指標進行評價。財務部門應該對集中采購制定總體的評價體系， 這其中采購價格和采購流動資金占用和周轉率是核心的指標。 通過集中采購對采購價格的降低比較困難進行評價， 因為價格中包含的時間因素使不同時期的價格不具備可比性， 可以嘗試比較同期的一般采購總成本和集中采購的總成本來評價的價格優劣。 更重要的是對比集中采購的流動資金占用是評價集中采購的核心， 也能為集中采購不斷改進提供指導意見。
（三）對生產的要求
從流程關系上講， 生產是采購的內部用戶， 實時更新對物資的需求能夠給集中采購提供制定采購策略和決策的依據。
（四）對倉儲的要求
物資的實時數據都會匯總在倉庫， 在傳統的倉儲管理中， 并不要求數據的實時性。 在一般采購的模式下，雖然效率不高， 但是不至于使采購失敗， 這是因為采購、生產和倉庫可以通過面都面的直接交流解決信息交流的問題， 而在集中采購模式下， 這種交流方式失效， 致使信息不是準確的、實時的， 集中采購無法運行。通過信息自動化平臺，倉庫能對所有的物資狀態進行實時更新， 這包括訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達已合格、已領用等， 就能為集中采購提供決策依據。
（五）對技術質量管理的要求
技術質量部門對產品的質量把關，物資質量是個范圍涵蓋很廣的概念， 其中包含大量的隱性信息。有必要在搭建集采購平臺時就重新評價物資的質量要求， 最大限度地轉換隱性信息。
四、結束語
集中采購信息化， 需要各個部門的大力配合， 其中的管理問題涉及各個方面， 矛盾沖突有明顯直觀的也有隱形， 這都需要企業管理層見微知著，拆解各種問題。通過格式化的數據避免隱性信息， 使在集中采購模式下的間接信息交換不會出現影響采購周期的信息差錯或缺失；通過數據的實時更新保證集中采購中心可以低成本的實時掌握采購和庫存狀態， 做出正確的采購決定， 縮短采購內部周期；通過相對準確的銷售計劃得到高質量的采購需求預測， 使供應商能夠設立最大程度滿足我方需求的生產計劃和安全庫存，縮短采購外部周期。本文通過分析在推行集中采購中幾個主要的管理問題，為共同推進集中采購貢獻綿薄之力。
參考文獻：
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集中采購的定義范文3
【關鍵詞】政府采購；立法體系；救濟制度；機構定位；合同管理
《中華人民共和國政府采購法》頒布實施已有十多年，在實際工作中有效地發揮了法制性、規范性、導向性的作用。在這十多年中，我國政府采購事業蒸蒸日上，取得了一定的成績。但隨著政府采購規模的不斷擴大，也暴露了一些問題。
一、政府采購的作用和意義
政府采購，是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。政府采購不僅是指具體的采購過程，而且是采購政策、采購程序及采購管理的總稱，是一種對公共采購管理的制度。
我國政府采購作為管理國家公共財政支出，提高財政性資金使用效率，維護本國產業發展的重要制度，一方面有利于貫徹依法行政方針，推進政府采購規范管理，培育公開、公平、公正的市場環境；另一方面有利于維護國家利益和社會公共利益，從源頭上防止腐敗，將公共財物的采購納入“陽光下的交易”，使采購人，供貨商、采購中心三者的行為置于公開透明的監督之中。
二、政府采購活動中存在的問題
（一）政府采購法律法規體系不完善，可操作性差
我國目前雖然已經形成一定的政府采購法律體系，但政府采購立法建設明顯滯后，相關配套法規缺失，我國政府采購法制體系建設明顯滿足不了政府采購實際工作需求?！墩少彿ā穼嵤┦嗄?，但是實施細則至今未出臺。雖然財政部也隨后出臺了一系列相應的部門規章，然而一套完整的法律體系不僅只是由一部基本法和幾部部門規章組成，而應該是基本法、實施細則與各項配套制度相結合的整體。所以目前，我國政府采購實踐工作中許多領域仍然存在無法可依的狀態，實際操作性差。各個操作單位對其理解上也存在這樣或者那樣的偏差，導致《政府采購法》的權威性受到影響。再加上實踐中，我國《政府采購法》和《招標投標法》存在矛盾，而且與《民法通則》、《合同法》、《行政訴訟法》、《行政處罰法》等法律也有沖突之處，給政府采購的實踐活動帶來很多不便。
（二）政府采購救濟制度存在缺陷
《政府采購法》第四十三條規定：政府采購合同適用合同法。采購人和供應商之間的權利和義務，應當按照平等、自愿的原則以合同方式約定。這可以理解為政府采購合同被完全認定為民事合同。在司法救濟中完全適用民事訴訟程序。因此，在合同授予階段，供應商不能就投標爭議本身提起行政復議或行政訴訟，只能進行詢問和質疑。投訴人只有在對采購監督管理機關的投訴處理決定不服或者對方在法定期間未作出答復的，才可以向法院提起行政訴訟。行政訴訟的被告人是政府采購監督管理部門，而非采購人。另外，合同履約階段的救濟，只是在《政府采購法》中籠統的規定政府采購合同適用《合同法》，并未對此階段的救濟作出任何可操作性的規定，實踐效果較差。
（三）《政府采購法》中采購人與集中采購機構之間關系不明確
根據《政府采購法》第十五條的規定采購人僅指依法進行采購的國家機關、事業單位、團體組織，集中采購機構是作為機構出現的，在這里兩者之間的關系是明確的。但是在以后具體涉及采購過程的條款中皆以采購人的名義出現，包括組成談判小組、詢價小組以及最后確定供應商等，集中采購機構的職責法律沒有明確規定。采購人是否包括集中采購機構，從十五條來看，采購人的定義顯然不包括集中采購機構。那么集中采購機構在整個采購過程中是不是需要按照采購人的意志來為采購行為。從我國推行政府采購、設立集中采購機構的初衷來看顯然不是。雖然集中采購機構作為采購人的機構，但它與社會中介機構是有嚴格區別的。
（四）政府采購合同管理有待進一步完善
《政府采購法》的著重點在于政府采購合同的授予階段，以保證供應商能公開、公平、公正的參與政府采購；但對于合同簽訂后，合同的變更和終止以及在合同履約過程中發生糾紛怎樣處理等均沒有規定或細化。按照《政府采購法》的規定對于集中采購項目，集中采購機構是否參與合同簽訂以及項目驗收，要根據采購人的授權。增加了采購人的自由裁量權，實際操作起來會產生很多弊端，并不能將政府采購制度的目標落到實處。
三、政府采購制度化的可行性路徑
（一）加強政府采購立法
政府采購制度和程序是依法規范和運作的，建立完整協調的政府采購法律、法規體系是完善政府采購制度的前提。一是由于我國《政府采購法》規定的是政府采購的基本原則、基本制度，所以制定政府采購法的實施細則以及配套的規章制度就顯得非常必要。建議盡快出臺《政府采購法實施條例》，否則過于原則性的法律缺乏實際操作性，在實際工作中會出現一系列現行采購法難以解決的問題。二是迫切需要盡快做好《政府采購法》和《招標投標法》的銜接工作，明確相關法律的適用范圍和情況，明確集中采購機構在工程項目的法律地位，明確財政、建設部門工程項目政府采購的主要職責，對不適應或沖突的相關法律和法規進行修正。
（二）完善政府采購的救濟制度
《政府采購法》規定的救濟程序較為冗長，將質疑和投訴作為前置程序。建議一是對于合同授予階段的糾紛，應拓寬行政訴訟的受案范圍，凡是認為自己的利益受到損害的供應商都可以直接提起行政訴訟，而不需要經過質疑投訴等程序。質疑投訴僅作為供應商權力救濟的一個方式，可由其自行選擇是質疑投訴還是行政復議或訴訟，同時引進其他國家的“暫停采購制度”。二是擴大司法審查的范圍。我國政府采購法目前規定的司法審查對象是政府采購監督管理機構處理投訴行為，建議將政府采購行為的合法性納入司法機構的司法審查范圍，供應商可就采購行為本身提起行政訴訟。違反法律法規的采購行為，法院可撤銷其采購行為及結果。
（三）明確集中采購機構的定位
《政府采購法》第十六條規定“集中采購機構為采購機構”。但是按照立法本意，政府集中采購機構不能僅僅局限于人的地位，其職能并非僅限于機構，所以應進一步明確集中采購機構的權利以及和采購人之間的職能劃分。其實，從推行政府采購制度的目的來看，借鑒國外的相關作法，筆者認為集中采購機構完全可以被放在采購人的位置，簽訂采購合同，進行合同的履約監督以及參加驗收，這樣既解決了集中采購機構的尷尬處境，又避免了操作中花費大量的精力在與采購單位進行程序解釋和溝通上。只要法律、法規將政府采購程序、要求制定詳細規范，并要求集中采購機構嚴格按照法律規定的原則和程序進行采購活動，同時完善社會各個方面的監督，就完全可以做到既提高采購效率，又避免集中采購機構對權利的濫用。
（四）加強政府采購合同管理
由于《政府采購法》的規定注重締約階段，忽視履約階段，實踐中出現許多在合同履行中偷梁換柱，以次充好的現象。從某種程度上來說，政府采購的價值目標能否實現，不僅要看合同授予階段的公平公正，還要看政府采購合同最終是否得到全面的履行。目前，《政府采購法》僅對政府采購合同管理作了原則性規定，在政府采購合同出現違約情況時，無法可依解決起來很有難度。所以應當進一步規范合同的訂立、備案程序。同時，在實施細則中應當借鑒美國政府采購法中關于合同修改、中止以及終止的程序對我國政府采購合同相關程序作出明確規定，加強政府采購合同的管理是十分必要的。
參考文獻
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集中采購的定義范文4
關鍵詞：建設銀行 固定資產 流程管理
一、建設銀行固定資產管理的重要性
隨著建設銀行業務蓬勃發展，電子銀行渠道業務建設、網點戰略性擴張，建設銀行固定資產投入不斷增加，固定資產已作為建設銀行主要的經濟實力證明之一，固定資產管理貫穿建設銀行經營全過程，是企業“精細化”管理的重要體現。所以建設銀行應從戰略成本的高度，根據業務發展變化的態勢不斷進行流程優化，完善固定資產流程管理體系。確保固定資產的完整性，防止建設銀行資產流失。
二、建設銀行固定資產的定義
固定資產是指使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以上（不含）、并在使用過程中保持原有物質形態的有形資產，或者使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以下、但是在中國建設銀行固定資產分類目錄和折舊年限表中存在并且按照固定資產管理的有形資產。我行固定資產包括房屋、建筑物、機器設備、運輸設備以及其他與經營有關的設備、工具、器具等。
建設銀行固定資產管理占比最大的兩類就是經營有關的電子設備和房屋。
三、建設銀行固定資產管理的政策依據及現狀
（一）政策依據
2008年1月中國建設銀行下發了《關于印發《中國建設銀行財務管理暫行辦法（2007年修訂版）》的通知，對固定資產管理進行了制度上的規范，對各行固定資產管理起到了較強的指導作用。尤其是ERPF系統上線后，各類固定資產的卡片實施電子檔案管理，對固定資產規范性管理進一步明確。
（二）固定資產管理現狀
1、房屋權屬不完整問題。
近年來，隨著網點建設戰略性擴張的需要，建設銀行網點以自有購置為主，前幾年由于房地產市場的火熱，開發商預售房條件寬松，之后因規劃等多種原因，無法辦理房產權屬證明，形成建設銀行部份房產權屬不完整現象。
2、經營設備類固定資產的管理流程不夠明晰。
總分行的管理辦法對固定資產管理主要進行了框架式的要求，對具體的操作流程如固定資產的新增入賬、調撥未進行進一步細化，各基層行根據框架自行進行管理，管理水平參差不齊,主要存在設備調撥不及時、固定資產清理難度較大等薄弱環節。分析原因有如下四點：
第一點：采購渠道較為分散。固定資產采購渠道分為集中采購和支行自行采購等多種方式。其中集中采購又由總行和分行多個部門進行承擔，采購完成后，有的固定資產由供應商直接提供給使用部門，支行實物管理部門和財務部門無法了解固定資產的入賬情況，形成固定資產新增入賬滯后的現象。
第二點：業務營運使用的電子設備類固定資產，維修和更換頻率相對較快，ERPF系統固定資產管理員設置較少。僅分行一級存在固定資產卡片調撥管理員，固定資產及時調撥缺乏系統支持，固定資產調撥不及時現象突出。
第三點：個別固定資產定義不清，容易造成固定資產流失，如固定資產目錄中的高級家具定義模糊，目前的操作是只要涉及家具均作為固定資產進行入賬管理，而使用部門往往忽略了這種價值相對較低的固定資產的管理，在實物毀損的情況下，容易擅自丟棄，形成固定資產的流失。
第四點：使用部門人員流動性較強，未設置固定資產管理員，管理責任不明確，
四、對固定資產管理流程改進的幾點建議
（一）房產權屬不完整情況
1、存量房屋權屬不完整情況，應密切與房屋開發商和房產管理部門進行聯系，密切關注房屋產權辦理進展情況，熟悉房屋買賣合同中違約條例的時效性，通過借助法律力量維護建設銀行相關權益。
2、對新購房產，在市場調查時，將房屋的權屬調查列為房產購置的必要條件，合同簽訂中明確房屋權屬不完整的違約條件，采用責任追究制度，對市場調查不負責任、簽訂合同時擅自放棄違約責任相關條款，造成建設銀行新購房產無法辦理權屬證明的責任人進行責任追究。
（二）經營類設備流程管理不夠明晰
作為企業的一項經常性活動，根據財務管理的需要，建立一個完整的管理流程模式是必要的，尤其是隨著建設銀行的不斷發展，固定資產的數量不斷增大。為切實強化固定資產管理，針對以上成因，建議制定以財務為控制核心的固定資產管理流程，優化系統設置，重點針對固定資產管理的新增和調撥等薄弱環節，提出如下建議：
1、組織結構的改造。
對所有固定資產管理實行集中歸口管理，專門設立固定資產管理辦公室，實行固定資產管理需求受理、集中采購、集中分配、統一調撥的集中管理模式，避免多頭管理形成的管理脫節。
2、建設銀行實行一級法人管理模式，下屬機構龐大，業務分工復雜，短期內更改組織結構管理模式難度較大，因此，充分利用財務控制核心作用優化固定資產流程相對快捷有效。
（1）、加大財務控制力度，發揮財務控制的核心作用。
固定資產新增：分行及二級行以下集中采購的固定資產，在報銷環節應向計財部門提供本次采購固定資產的驗收單，涉及向二級行進行分配的，同時附二級行相關部門簽字確認固定資產領用單。
固定資產調撥：
（2）、在每一個使用部門設立固定資產管理兼職管理員，人員變動時應將固定資產納入交接事項，明確管理責任。
在一級分行及二級分行各部門增加ERPF系統操作員，只開放固定資產行內調撥權限。
二級行轄內調撥，由二級行固定資產管理員根據實物管理部門提交的調撥申請進行系統調撥操作。
二級行之間的調撥,由一級分行固定資產管理員根據二級行相關部門確認后的調撥申請進行系統調撥操作。
（3）、適時更新固定資產目錄，盡量采用能夠量化的標準對固定資產進行定義。
參考文獻：
集中采購的定義范文5
新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。
二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策
背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。
（一）采銷模式下的采購管理痛點
痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。
（二）采銷模式下的采購管理對策
工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。
三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措
在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。
（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制
創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。
（二）執行毛利率管理及采購比價管理
毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。
四、創新型貿易型采購實施后的效果分析
創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。
五、創新型貿易型采購的智能系統建設
該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。
參考文獻：
[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.
集中采購的定義范文6
如果后續的配套政策能夠盡快出臺并順利的實施下去，對于普藥企業將是很大的機遇，不過主要利好的還是大型普藥企業，因為能夠真正釋放他們的產能；中小型普藥企業在集中招標采購、營銷的網絡上都不占有優勢，其發展風險將會加大，新的招標政策對各地的商業公司整合非常強，中小企業營銷網絡覆蓋不到的話，再進行對接容易出現相當大的問題。
以前普藥企業是不參加這類集中招標采購項目的，因為即使中標。醫院也不采購。還是延續與商業客戶的商業銷售協議為主要工作方式。即不集中招標、分散采購；全民醫保政策及基藥目錄集中招標采購項目的出臺和集中開始，這種銷售方式會遇到較大的沖擊和不確定性。因為這類普藥（基藥）納入國家醫保，由國家買單。這就是集中招標、集中采購、集中配送、集中結算（目前還是分散結算）；在近2-3年這個中間過渡期，可能會有波動和反復《傳統普藥（基藥）銷售和國家醫保（非醫保）目錄產品集中招標采購共存，此消彼長關系》?？h及縣以下、社區基本藥物和醫保產品、非醫保產品共存！
從營銷的角度來分析：
對終端來說變化是國家醫保藥物——國家、省、市、部隊醫療機構（占市場40%銷售份額）；國家基本藥物——社區、縣及縣以下三級醫療機構（占市場30%銷售份額）；一般普藥——末梢循環和空隙市場醫療機構（占市場10%銷售份額）；OTC藥品及處方藥——零售藥店（占市場20%銷售份額）。
對渠道來說變化是基本藥物集中招標采購項目和非基本藥物集中招標采購項目共存；基本藥物即將實施集中招標、集中配送、集中采購、強制使用、分散結算的模式；近一二個月項目集中出現，延誤和等待將失去一年的銷售份額；高端基藥和低端社區新農合項目混雜，重要性一致；確保合理中標是未來終端市場的基礎和必備條件；零差價和國家買單是最大的變化；必須引起充分重視，否則會造成重大損失和市場失衡。
從另一個方面來說：
模式的延續和突破
普藥（基藥）企業運作成功的模式用一句話來概括，就是做品牌普藥，也就是對商業公司和老百姓開展一系列品牌的宣傳，形成一種口碑。新的政策出臺后，企業不僅要繼續進行宣傳，更要結合集中招標采購制度，相應地調整組織架構、營銷模式、管理制度，在流程上創新，只有這樣才能更好的適應新的環境，占據主動。
拓展新市場的風險
渠道方面將會發生劇烈的變化。（普藥）基本藥物本身及報銷比例上來看，對農民及社區居民有較強的吸引力，但也只限多發病、常見病。
重新定義創新
新醫改政策的推進，普藥（基藥）企業特別是一些年銷售額不多、增速低于整個行業速度的企業，如何在新醫改下保持與行業同等增速是其首要任務，否則大浪淘沙，不進則退。
創新才是最終出路
廣東省定調試行的“三控模式”（同時控制零售價、供貨價和流通差率）給人們敲響了警鐘，這很可能成為未來普藥價格管控主流思路。
企業在過渡期：集中招標采購保價格，合理棄標、商業協議銷售補充；保重點銷量大區域、棄低價格中標區域；需找各地優勢配送優勢企業，委托打包投標。確保商業協議不受影響。
企業在轉型期：與各地省配、市配、縣配建立商業聯盟，平穩過渡這一階段風險期。內部統籌協調，外部戰略商業聯盟。業務流程轉型：選配送——集中招標——簽配送——集中結算。
未來普藥企業必須在以下幾個方面來進行創新。
一、調整產品結構和價格體系適應基藥和社區藥銷售思路
二、進行招標項目分級管理
（1）、基藥省標一類：總經理管
（2）、社區新農合二類：事業部經理管
三、確定產品投標策略
（1）最低中標價
（2）平均中標價
（3）最高中標價
四、未開始項目：
（1）、確保投標率100%
（2）、確保中標率95%
五、已結束項目：
（1）、與一配、二配、三配簽訂商業協議，以備棄標企業產品出現機遇增補進目錄。
（2）、統籌公司資源緊急公關 ，對可能的增補項目重新梳理。達到30%增補成功率。
六、梳理目前商業客戶：
（1）、與集中配送商簽約，避免出現配送空白區域
（2）、調整未中標區域商業客戶，用價格優勢擠占剩余70%（社區、縣及縣以下）的用藥份額。
七、調整組織架構：
（1）物流分銷部——增設基本藥物組和非基本藥物組，確定人員編制和崗位職責。
八、調整產品結構：
（1）、核心產品
（2）、潛力產品
（ 3）、一般產品
九、單列項目預算：
（1）、特殊費用
（2）、基本費用
十、合理棄標
