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產品銷售管理制度范文1
關鍵詞：木材檢驗；管理措施；方法
當前，國有森工企業正面臨木材產量逐年大幅調減，產業結構亟待調整的關鍵時期，如何提高有限的木材資源利用率，提升木材產品質量，最大限度地增加企業木材產品銷售收入是擺在森工企業面前的一大課題。為此，制定較為規范的木材檢驗管理方法并采取相應的措施是實現企業增效、職工增收的必要手段。下面就森工企業木材檢驗管理措施與方法分析如下：
1 強化木材產品的前期檢驗管理
1.1做好木材檢驗員崗前技術培訓工作 木材生產季節性較強，大多為野外工作，且作業點分散。為有效杜絕木材資源的損失浪費，在木材生產開始之前，必須對林場（所）及貯木場的木材檢驗員、量材員及油鋸手進行崗前專業技能培訓，經嚴格的技術考核后，合格者方能持證上崗。
1.2做好木材產品質量檢查與抽查工作 在木材生產流通過程中，要定期與不定期對經檢驗的木材產品進行檢查與抽查，一旦出現木材產品質量問題，要及時予以解決，避免出現木材產品損失浪費現象。
1.3木材檢驗工作管理者的人文關懷 由于木材檢驗多在寒冷冬季進行，木材檢驗員的野外工作條件極為艱苦，他們頂風雪，戰嚴寒，默默地為企業作貢獻，為此，領導應給予生產一線的檢驗人員最人性化的關懷，關心他們的疾苦，對有困難的職工，給予必要的幫助，發給他們必要的福利待遇，讓檢驗員感到企業的溫暖、領導者的關懷，從而調動他們工作的積極性與主動性。
1.4細化考核指標，實現績效工資 對木材檢驗工作應該細化其考核指標，實行計件和獎勵相結合的績效工資制度，實行多勞多得、干好多得的按勞按質分配原則，以提升木材檢驗員的工作熱情，從而提高企業的經濟效益。
2 充分發揮木材檢驗主管部門的職能作用，確保木材產品檢驗的客觀性和準確性
2.1規范各項規章制度 木材檢驗工作是木材生產流通領域的一項重要基礎性工作。只有具備完善的規章制度，依照規則辦事，才能保證在檢驗的過程中有章可循，按制度辦事；才能具體體現木材檢驗工作的公平與公正。
2.2提高檢驗人員的業務水平 木材檢驗是一項技術性很強的工作，要在檢驗中做到“材盡其用”，就必須提高檢驗人員的業務水平。在實際工作中，檢驗人員要深入學習木材檢驗專業知識，精通各項木材檢驗業務，努力做到理論聯系實際，不斷提高所檢驗的木材產品質量，促進企業木材銷售收入最大化。
2.3提高木材檢驗人員的職業道德素質 有人說：“掙錢不掙錢，全在檢尺員?！币簿褪钦f木材產品從山場運到貯木場直至銷售的每一環節的工資支付及收入多少均以檢驗員的這本賬為準。由此，就有了一些投機取巧的人，用物質和金錢來賄賂檢驗人員，損失國家和企業利益，使自己得到好處。所以，要加強對檢驗人員職業道德素質的培養，要培養其大公無私、艱苦奉獻的精神，以此杜絕木材檢驗工作中腐敗行為和吃拿卡要現象的發生。
3 加強木材入國庫時的檢驗工作的管理
原木產品運到貯木場即進入了國庫，要在每一根原木的斷面上準確注明能充分體現出這根原木的檢尺徑和等級標記，做到每一根原木的尺寸檢量和等級評定都符合木材檢驗標準的規定，并做到按楞設卡，賬貨相符。
4 加強木材檢驗工作中銷售環節的管理和控制
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化工產品的銷售管理并不十分完善由于化工產品的銷售中存在一些特殊關系的銷售商和供應商，導致產品的供應中存在一定的問題，再加上當前我國的化工產品的銷售管理并不十分完善，導致產品供應和銷售中存在眾多的問題。一方面化工產品銷售控制中缺少明確的規范和制度?；ぎa品銷售管理中由于缺少規范化的管理制度，對于產品的銷售渠道以及銷售客戶并沒有明確的規范，導致一些特殊關系人員可以在產品緊缺時獲得供應，而其他企業卻難以獲得產品，這不僅僅不利于銷售渠道的穩固，同時也不利于其他客戶的維護，致使化工企業的經濟效益受到一定的影響。另一方面化工產品銷售控制工作人員素質有待于完善。當前的化工產品營銷控制工作人員的營銷控制專業知識并不十分完善，一些營銷控制人員由于缺少專業的營銷控制素養導致營銷控制工作難以有效地實施。
我國化工產品營銷渠道控制存在問題的對策
加強我國化工產品營銷渠道控制工作對于完善化工企業產品的營銷，提高企業經濟效益有著十分重要的作用。但是由于我國的化工企業的營銷渠道控制工作中存在眾多的問題，這導致化工企業的營銷工作水平難以得到有效地提高，嚴重影響企業的經濟效益。今后需要充分重視和完善化工企業的產品營銷渠道控制工作，完善營銷渠道，促進化工企業的健康發展。
(一)完善營銷渠道控制工作制度化工產品的營銷渠道工作需要有比較完善的營銷渠道控制工作制度，這樣才能保障營銷渠道控制工作有章可循。今后需要對化工產品的營銷范圍以及產品的供應進行合理的規劃，由于一些化工產品的供需關系并不十分平衡，在一些化工產品供應比較緊張時，往往會出現供不應求的現象，需要進一步加強一些制度的建設，對于這種情況應該如何應對做出重要的指導和規定，這樣才能保障化工產品的穩定銷售。對于營銷控制中還可以建立營銷控制責任制度，針對營銷控制中出現的問題進行合理的引導和完善，這樣可以有效地提高工作人員的工作積極性和工作效率，一旦出現營銷控制工作問題由相關的責任人負責，有效地減少工作中存在的問題，提高營銷水平。
(二)提高營銷渠道控制工作人員的素質營銷渠道控制工作人員不僅僅需要掌握相關的營銷渠道控制知識，同時還需要對營銷渠道進行控制和完善。一方面化工企業需要加強對營銷控制工作人員的培訓工作，企業可以針對當前化工企業產品營銷中出現的營銷渠道控制工作人員對營銷渠道的控制方式不足等現狀，對營銷控制人員增加營銷控制方式的培訓，提高工作人員營銷控制水平。另一方面可以借鑒一些其他企業化工營銷控制方面的工作經驗，促進化工企業的產品的營銷。由于化工企業產品營銷控制工作人員缺少工作經驗導致的控制效果不明顯的現象也隨著增加，企業可以引進一些具有先進營銷控制工作經驗的工作人員對現有的工作人員進行指導，提高工作人員營銷控制工作水平。
(三)穩定營銷渠道中一些固定的客戶化工產品的營銷渠道由于受到多種因素的影響，營銷中的客戶十分復雜，但這不利于營銷工作的開展，往往會影響一些其他客戶的產品供應，甚至會影響化工企業的經濟效益。在今后的營銷渠道控制中需要對客戶進行合理的分析和規整，盡量建立長期穩定的客戶源，這樣可以有效地穩定化工產品的營銷渠道，這對于今后化工企業保障良好的經濟效益以及化工企業的長遠發展有著十分重要的作用。
結語
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這種被監管層定義為“私售”的行為是指：在該行營業網點銷售未經總行批準的各類金融產品，包括但不限于銀行理財產品、證券公司產品、信托公司產品、保險公司產品、外匯產品、貴金屬產品、各類金融投資公司產品，或未經總行批準，將非銀行理財產品的各類金融產品包裝成銀行理財產品對外銷售。不合規銷售行為是指銷售經總行批準的各類金融產品，未嚴格按照總、分行制定的各項管理辦法和操作規范要求執行。
這些“私售”事件無疑反映出當前國內商業銀行在第三方產品代銷上的混亂局面，凸顯出商業銀行在銷售管理和執行上的缺失。
銀行代銷制度形同虛 執行不力
近年來，越來越多的包括保險、基金在內的第三方金融產品通過銀行渠道銷售給銀行的普通客戶，同時，也有越來越多的包括信托、私募股權等在內的高風險金融產品通過私人銀行的渠道銷售給銀行的VIP客戶。
目前監管層并未出臺統一的有關銀行代銷其他金融機構產品的政策法規，而銀監會在《商業銀行理財產品銷售管理辦法》中第五條明確指出，“本辦法所稱商業銀行理財產品銷售是指商業銀行將本行開發設計的理財產品向個人客戶和機構客戶宣傳推介、銷售、辦理申購、贖回等行為。”因此，對于代銷包括保險、基金、信托等在內的第三方產品，各家銀行一般會經過“分行批準和總行報備”等流程，銀行對于所代銷的產品通常都會進行相應的被機構盡職調查、內部審批、產品甄選、風險控制等制度和流程。
但是，部分銀行支行的代銷產品并未經過“分行審批、總行報備”的流程就直接從支行層面開始推銷，內部審批和風險控制制度的缺失無疑大大增加了投資者理財本金的風險。在已發生的案例中，產品最終不僅無法到期兌付而且產品發行機構涉嫌欺詐使得投資者蒙受的巨大損失，受害者中除了銀行客戶外，甚至還出現了銀行理財經理和支行行長。
銀行客戶經理之所以會“鋌而走險”無視銀行內部制度，主要是受“私售”產品帶來的高額傭金的誘惑。通常銀行客戶經理在銷售本行自由的理財產品、代銷基金等產品時的提成僅為1‰-2‰，保險銷售提成稍高，但是這些和“私售”產品的傭金相比就是“小巫見大巫”了，再加上“私售”產品門檻通常很高，被代銷機構給與銀行客戶經理的激勵也很高，再加上產品預期收益率非常誘人，使得銀行理財經理“義無反顧”加入推銷“私售”產品的大軍。
針對銀行代銷第三方產品的亂象，銀監會在2012年12月14日發文要求自查，并在30日內向對口監管部門報送自查報告和代銷產品清單明細。銀監會及其派出機構將在此基礎上通過明察暗訪的形式抽查轄內各銀行業金融機構網點。同時，還要求各商業銀行對是否建立對被機構的審慎盡職調查和全行統一的內部審批制度及流程、是否建立持續性跟蹤評價機制、是否對違規行為和重大風險的被機構建立退出機制等內部制度建設方面的問題進行排查。
銀監會這種類似于“亡羊補牢”的行為雖然在短期上有助于肅清當前銀行理財產品代銷方面的混亂狀況，有助于敦促銀行建立健全代銷審批以及相應的風險管理制度，但是，從長期來看，仍然缺乏針對銀行代銷第三方產品行為的法規，如果從監管層方面不能從“頂層”對銀行的代銷行為進行約束，而單靠銀行自身“各自為戰”不免可能再度出現由于制度建設不健全、監管不得力而出現類似的道德風險。
從業人員缺乏職業操守 暴露銀行管理短板
除了“私售”第三方產品以外，在近期的案例中還有銀行理財經理以向客戶銷售銀行理財產品為幌子，理財資金最后卻進了理財經理的私人賬戶，投資者找到銀行卻被告知銀行根本沒有發行所謂的理財產品。這種類似欺詐的事件和前面談到的“私售”第三方產品暴露出商業銀行經營管理中的另一個問題，那就就是對銀行從業人員的職業操守教育和嚴格管理的缺失。
《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》中明確要求：“銀行業金融機構應將從業人員遵循本指引的情況納入合規管理和人力資源管理范圍，定期評估，建立可持續的評價和監督機制?！蓖瑫r，還規定“從業人員應自覺抵制欺詐、非法集資及商業賄賂，拒絕黃、賭、毒。在社會交往和商業活動中，廉潔從業，不得接受或給予客戶任何形式的非法利益?！?/p>
但是，從目前情況來看，無論是銀行從業人員還是銀行管理者都做得非常不足。這凸顯出商業銀行在大力發展包括理財業務在內的中間業務過程中缺乏對現有制度的遵守和履行，未能給與銀行從業人員足夠的職業操守教育，在業績考核過程中以單一的銷售額作為理財經理的考核指標，致使銀行的支行基層業務隊伍建設處于一種疏于管理的松散狀態中，這使得銀行理財從業人員的道德風險快速上升，并且長期的管理失職和放任自流無形中助漲了這些從業人員“鉆空子”甚至“違法亂紀”的心理。
另外，在近期出現的案例中，還出現了從業人員在理財產品的介紹過程中，夸大產品預期收益，隱瞞產品風險，甚至不提及產品是非保本產品，致使客戶忽視產品中蘊藏的風險。同時，在理財產品推銷過程中還出現了隱瞞產品重要信息，誤導客戶的情況。
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1) 建立一支熟悉業務，比較穩定的銷售團隊。
人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員。沒錯，先制定出銷售人員個人工作計劃并監督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們現在的一個重點。在工作中建立一個和諧，具有殺傷力的銷售團隊應作為一項主要的工作來抓。
2) 完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。
銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有較強的責任心，提高銷售人員的主人公意識。
3) 培養銷售人員發現問題，總結問題,不斷自我提高的習慣。
培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個成熟業務員的檔次。
4)市場分析。
也就是根據我們所了解到的市場情況，對我們公司產品的賣點，消費體，銷量等進行適當的定位。
5)銷售方式。
就是找出適合我們公司產品銷售的模式和方法。
6)銷售目標
根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。如出現未完成時應及時找出原因并改正!
7)客戶管理。
就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買;對潛在客戶怎樣進行跟進。
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一、 加強對營銷過程的監督管理。
我們在進行市場營銷活動中，所有營銷環節都必須加以掌控。要通過各種手段與渠道進行跟蹤，如通過進度控制信息表的傳遞與抽查結合監測項目進度。采用電話跟蹤、各種報表、通過實地考察、與商經常溝通等等來時時監測營銷活動的進程與進度，以確保做到心中有數，使企業的營銷方案、銷售計劃能夠更好的得到貫徹執行。事實上，在現實的市場營銷活動中，許多企業的策劃方案、營銷措施做的很優秀、很全面，但由于在銷售管理上缺乏對營銷過程的監督或者監督不到位，才使得市場營銷活動的進度節奏控制變得弱化，營銷執行力自然大打折扣。
通過加強對營銷過程的監督管理，能夠不斷強化企業營銷執行人員的責任心和緊迫感，使其時時感受到壓力，也有了工作的動力。在對營銷過程進行監督管理過程中，不能只是實行遠程的監控，由總部相關人員坐在辦公室通通電話，看看匯報就算完事。加強監督是一個長期的工作，具體實踐中可以與走動管理和不定期抽查相結合。
二、 設立專門事業部。
企業發展到一定階段，隨著產品品類的增加，原來的銷售管理手段和方法已經跟不上銷售規模的發展。這樣在上馬另一產品項目的時候，很多公司采取了事業部制。如美的集團就分設有美的商用空調事業部、生活電器事業部、風扇事業部、飲水設備事業部、微波爐事業部、日用電器公司、廚具公司、熱水器公司、洗碗機公司等諸多的事業部。各事業部之間分工合作，各負其責。這樣就避免了因品種繁多、頭緒蕪雜而造成的營銷環節各種銷售措施的推進遲緩、動作變形等問題。因為人都是有惰性的，精力也是有限的。事情壓頭無論如何都無法完成時自然營銷執行力就變得低下。分事業部操作后，各事業部全權負責自己產品的市場銷售推進進度及銷售情況，然后事業部人員配備相關人手，包干分片，深入到各駐外機構，對各地的產品銷售各個環節進行培訓、指導與跟蹤，實施跟進式服務，并不斷的對事業部產品在銷售過程中出現的問題進行及時解決并根據市場營銷實際對相關產品和政策進行調整。實施分事業部制可以使執行力得到一定的提升，各事業部營銷人員做事情也比較專業。
三、 建立和完善銷售管理中的稽查督導巡檢制度。
要提高營銷執行力，目前在許多中國內地企業的管理制度中有些建立了稽查督導巡檢制度。稽查督導制度是在銷售管理中提高執行力的一個好方法。稽查督導巡檢人員直接對總部負責，提高了其執行力。但是也不可否認，無論采用任何一個方法都有一定的局限性，稽查督導制度也是一樣，關鍵是我們必須學會怎么樣去趨利避害。在中國內地企業中普遍存在著這樣的現實，那就是企業建立的稽查督導巡檢制度并沒有真正發揮什么太大的作用。如稽查督導人員長期不更換，時間久了在和駐外營銷負責人員關系熟悉后，即使看到問題也瞞而不報，更多的甚至引發腐敗現象?；槎綄а矙z也變成了走過場和拿著企業的差旅費趁機游山玩水。在銷售管理中必須優化稽查督導巡檢的流程和人員的不定期更新，從制度上解決稽查督導巡檢制度中出現的問題。筆者原來在從事保健品行業的銷售時所在的公司便建立了這種稽查督導巡檢制度，相關人員基本上實現了兩三個月一換，并且每次稽查督導巡檢完畢都必須寫出詳盡的稽查督導巡檢報告，寫明發現的問題和處理方案。這樣公司的駐外辦事處所有人員和銷售各環節都時時繃緊著一根弦，執行力自然高效許多。
四、 實施銷售管理機構扁平化。
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1、項目型銷售(Project Selling)的定義
所謂項目（Project）就是客戶組織在一定的時間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動，項目型銷售(Project Selling)就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。
根據客戶需求的不同，項目型銷售可以劃分成以下兩類：
（1）、客戶委托專業機構設計針對項目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項產品或服務。例如：客戶新建一個變電室項目時，往往會委托設計院對整體方案進行設計，然后根據設計方案向各個廠家采購開關柜、空氣斷路器、變頻器等相關產品，最終再由施工單位把這些產品組合成一個完整的系統。
（2）、客戶沒有針對項目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個整體解決方案，亦即 “交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個變電室項目，客戶也可以委托一家同時具有設計資質和施工資質的廠商對項目進行總承包，由同一家公司完成從設計到安裝的全過程。
2、項目型銷售(Project Selling)的特點與項目型銷售所面臨的挑戰
項目型銷售與產品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷售相對于產品型銷售而言需要面臨更多的挑戰。
（1）產品型銷售一般具有持續性，有一定規律可循；而項目型銷售具有階段性，往往沒有規律可循；因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
客戶日常采購量最大的產品往往是那些生產所必需的原材料，因為生產是連續的和有規律的，所以對這些產品的采購和銷售活動也是連續的和有規律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動化儀表等設備的采購活動往往是持續性的和有規律可循的：這些產品的采購有相對固定的人來負責，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠商，有周期性的采購計劃。這種持續性和規律性的采購行為使供貨廠商有足夠的時間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購規律并有充裕的時間根據客戶的采購規律制定或調整銷售戰術，從而使整個銷售進程變得可控。
項目型銷售則完全不同。項目一般具有階段性，有著明確的開始時間和明確的結束時間。一旦項目任務完成（或因項目目標不能實現而被意外中止），項目即告結束，沒有重復，所以項目型銷售也是具有階段性的；同時，即使是同一個客戶的項目，一個項目與另一個項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規律性不強，供貨廠商無法依據歷史來追溯客戶的采購規律，更無法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規律可循、撲朔迷離的世界。
（2）產品型銷售周期短，進程快，而項目型銷售周期長，進程慢，這就使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。
因為客戶對常規產品的需求是有規律的和連續性的，所以產品型銷售周期短，可以很快達成交易。
而客戶針對項目的采購活動往往是隨著項目的進度逐漸展開的，一個項目的周期有多長，項目型銷售的周期就有多長。項目型銷售介入往往在項目立項階段或設計階段就開始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。
項目型采購的這種特點使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發事件，也使每一次項目型銷售的過程都充滿了變數和懸念。例如：國家的宏觀政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場可能發生變化，從而使客戶需要重新考慮項目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導致項目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導致項目需求的改變；客戶方的采購決策人可能更換，從而導致以前好不容易建立起來的關系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來就不平靜的局面變得更加混亂。
（3）產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，而項目型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系錯綜復雜，這就給項目型銷售管理帶來了更多挑戰。
由于客戶對常規產品采購的組織、流程、周期已經形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，環節也比較少。
項目型采購的資金投入巨大，時間緊迫，采購任務繁重，專業性非常強，所以，大多數項目的采購流程和決策者關系異常復雜。例如，投資較大的自動化行業項目性采購一般要經歷前期調研、可行性分析、立項、基礎設計、基礎設計審查、施工圖設計、施工圖審查、廠商資格審查、現場考察、招投標等諸多相關環節，涉及設計院、科研單位、監理公司、招投標公司等外部單位和業主方上級主管單位、最高決策層、項目部門、采購部門、技術部門、生產部門等內部單位的諸多相關人員和錯綜復雜的關系。
項目型采購的這種特點給項目型銷售的管理帶來了更多挑戰：針對常規產品銷售的“單兵作戰式”的傳統銷售模式可能很難在項目型銷售中發揮作用；銷售戰略的制定與銷售戰術的執行都可能需要更加專業的知識和技能；銷售管理者可能在紛繁復雜的情況下對銷售進程和銷售團隊失去掌控力。
3、常規的產品型銷售管理系統是否可以應用于項目型銷售團隊的管理？
案例：郭總的困惑（上）
H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產品銷售的合資企業，郭總是H公司的銷售總監。
H公司剛剛成立時，由于H公司的產品在技術方面遙遙領先于國內競爭對手，又有合資品牌的品牌優勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負責自己的一個區域，各自為戰，互不聯系；辦事處主任自己本身也負責自己的區域，平時只是負責一些簡單的內部事務，基本上沒有權利干涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。
可近幾年，伴隨著場國內競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業績優秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；
面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現狀。
他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉而實行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷售政策，以期穩定軍心；然后他調整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤，負責項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負責項目的進展情況的匯報
為了使銷售人員愿意對項目進行投入，郭總放給銷售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。
新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發現了新的問題。
銷售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關系管理軟件和銷售內勤來監督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內勤之間沖突不斷
這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質太差？還是市場真的不行了呢？
H公司郭總所遇到的問題并不是具有特殊性的問題，而是很多從事項目型銷售的企業都會遇到的普遍性問題，問題產生的主要根源就在于這些企業錯誤地把產品型銷售管理系統應用在項目型銷售團隊的管理上。
產品型銷售管理系統與項目型銷售管理系統在很多方面都存在著本質上的區別，以產品型銷售管理系統去管理項目型銷售，其結果必然是南轅北轍。
區 別 點 產品型銷售管理系統 項目型銷售管理系統
管理方式不同 粗放式管理 精細化管理與過程管理
關注點不同 關注結果，不重過程 既關注結果，又關注過程
銷售模式不同 依靠銷售人員單兵作戰 依靠團隊配合作戰，多兵種協同作戰
決策方式不同 銷售戰術計劃性不強，銷售員依靠固定的銷售模式指導工作 銷售戰術計劃性極強，沒有固定的銷售模式，依靠團隊決策指導工作
復雜程度不同 結構簡單 結構復雜
二、構建項目型銷售管理系統
1、項目型銷售管理系統的典型結構
通過上述分析我們不難發現：項目型采購的特殊性使傳統的產品型銷售管理系統已經無法適應項目型銷售團隊管理的需求，銷售管理系統建設的滯后已經成為那些從事項目型銷售的企業提升業績的瓶頸。
為了解決項目型采購的特殊性與傳統的銷售管理系統之間存在的矛盾，很多從事項目型銷售的大型企業，也包括很多跨國企業，都通過構建項目型銷售管理系統來管理項目型銷售團隊。下面就是項目型銷售管理系統的典型結構：
銷售情報管理子系統1、5KEY項目情報模型
2、外部情報報告系統
3、內部情報報告系統
銷售團隊管理子系統1、項目型銷售團隊的組織設計原則
2、人員招募與選聘制度
3、銷售人員培訓體系
4、銷售人員激勵制度
5、目標管理與績效考核制度
6、團隊價值觀管理
銷售流程管理子系統1、流水線式流程管理模式
2、銷售漏斗管理與客戶關系管理（CRM）
銷售戰略管理子系統1、銷售戰略計劃管理
2、產品組合戰略
3、服務戰略
4、價格戰略與價格管理系統
5、競爭戰略
6、價值鏈戰略
7、公共關系戰略
8、渠道戰略
招投標管理子系統1、招投標管理體系
2、招投標決策流程
典型的項目型銷售管理系統由銷售情報管理子系統、銷售隊伍管理子系統、銷售流程管理子系統、銷售戰略管理子系統和招投標管理子系統五大子系統構成。如果這五大子系統的運轉能夠保持精密配合、協調一致，整個銷售管理系統就會成為一架無往不利、橫掃千軍的銷售戰車。
2、如何構建項目型銷售管理系統
我們既然已經了解了項目型銷售管理系統的典型結構，就不難去構建它。構建一個完整的項目型銷售管理系統，需要從以下四個方面著手：
（1）、組織保障：任何系統的運轉都需要組織做保障，構建項目型銷售管理系統也需要建立與系統功能相適應的組織。
例如，銷售流程管理子系統中的流水線式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或對項目初步篩選由電話營銷員與銷售員共同完成，項目推進初期的跟進與客戶基層人員的接觸由銷售員來完成，項目推進中期的跟進與客戶中層管理者的接觸由銷售區域經理來完成，而項目推進后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監甚至公司總經理親自出馬。想要實現以上這些職能，企業必須首先設計一個合適的組織結構，然后再招募合適的人來擔任這個組織結構中的不同職位。
又例如，銷售戰略管理子系統要求企業能夠制定銷售戰略，這項工作需要既具備專業知識和技能，又具有豐富經驗的的高層管理者來完成，所以企業不但要在組織設計中設計出這個高層職位，還必須找到合適的人來擔任這個職位。
（2）制度保障：任何組織的發展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來的是不穩定和不可預知的結果。所以成功的組織都會逐漸把那些長時間積淀下來的經驗和管理模式以制度的形式固化下來，以便在未來的發展中一旦遇到曾經經歷過的問題時能夠以正確的方式決策，最終獲得穩定的結果?？梢哉f制度是一個組織生存和發展的重要基礎和保障。
構建項目型銷售管理系統同樣也需要制度做保障。無論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵、目標管理與績效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來實現。
遠大中央空調就是一個典型的依靠制度來管理的以項目型銷售為主的公司。在遠大，大到公司戰略規劃，小到員工的一言一行，都有制度來約束。公司正式的制度文本多達300多份，約70萬字。
（3）流程保障：流程就是按業務開展的自然順序來設計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來貫穿項目型銷售管理工作，不但可以使復雜的工作簡單化，更可以使銷售行為標準化，把千頭萬緒、紛繁復雜的項目型銷售管理工作變得簡單而又可控。
例如，某從事自動化項目型銷售的公司把他們的銷售過程分為獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標、合同簽訂8個階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標和工作流程，從而能夠有條不紊的開展工作。
（4）資源保障：俗話說巧婦難為無米之炊，項目型銷售管理系統的構建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉。這些資源包括：銷售費用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。
通過上述分析可見，組織、制度、流程、資源是構建項目型銷售管理系統的四個基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個完整的項目型銷售管理系統。
案例：郭總的困惑（下）
一次偶然的機會，郭總結識了一家營銷咨詢公司的老總——張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來一直困擾他的的問題：H公司的問題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應項目型銷售的？
張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說：“我認為貴公司現行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷售，這就是問題的癥結所在。我們公司在幫助客戶構建項目型銷售管理體系方面有豐富的經驗和很多成功的案例，如果您信得過我們的話，我們可以幫助您找到業績提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應H公司現狀的項目型銷售管理體系”。
郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項目合作協議。隨后，張總派出的營銷咨詢顧問進駐H公司總部和各個辦事處，對H公司在銷售管理方面存在的問題進行了全面的調研。
二個月以后，在咨詢公司營銷咨詢顧問的幫助下，H公司開始對舊的銷售管理體系進行徹底變革：
營銷咨詢顧問們首先對銷售部的組織結構和薪酬體系進行了重新設計，形成了銷售總監、區域經理、辦事處經理、銷售員組成的階梯式外部銷售團隊，主要負責各個區域重點客戶的項目和當地設計院工作；同時他們還在公司內部建立了專門負責通過電話搜集全國范圍內的項目信息并提供給各個辦事處的電話營銷團隊。
區域經理由那些既有銷售經驗、又具備管理才能的辦事處經理擔任，他們對整個區域的全年的總業績和總費用負責，不但負責整個區域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執行。區域經理的權利和責任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業績獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養和激勵銷售人員，并把他們的經驗在團隊內部不斷復制和傳播。
辦事處主任由那些業績優秀的辦事處經理或銷售員擔任，他們是一線的業務骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區域經理的指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們有了穩定感和歸屬感，愿意著眼于長期利益而非短期利益。
銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業務能力稍差的老銷售員，主要負責項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經理指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。
電話營銷團隊主要負責通過網絡搜集項目信息，并對這些信息進行初步加工、處理，最后提供給各個辦事處，電話營銷員不但有固定工資，也可以在項目成交時拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營銷職能的獨立不但使銷售部內部分工更加細化和專業化，也使銷售人員節省了大量的時間，提高了銷售部整體的工作效率。
這種組織機構實質上是為了實現具備多兵種協同作戰功能的團隊銷售模式而設計的。同一個項目，可能會有電話營銷員、區域經理、辦事處經理、銷售員甚至銷售總監等多人參與，除銷售總監和區域經理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導團隊協同作戰的銷售組織的形成徹底克服了原來由于單兵作戰模式而產生的種種弊端，使項目成功率大大提高。
營銷咨詢顧問們又幫助H公司建全和完善了各項銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓制度、銷售人員激勵制度、目標管理與績效考核制度、招投標管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。
例如，銷售人員培訓制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設計了入職培訓、現場指導、專題訓練、拓展訓練、角色扮演、情景劇等實用的培訓方式，使合格銷售人員的培養周期從原來的一年時間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優秀人才。
又例如， H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶關系管理軟件）的使用進行了重新規范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日?？己酥?，還委派專人對信息內容的真實性、準確性、全面性、時效性進行核實，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現象和出現信息孤島，也為銷售總監全面掌握項目動態，區域經理和辦事處經理進行戰術決策和過程控制提供了有利的信息支持。
最后，營銷咨詢顧問們幫助H公司對項目銷售的流程進行了重新設計和優化。他們認為項目型銷售就好像是一條生產流水線，只有對流水線中的每一道工序進行有效控制，才能確保項目最終能開花落地。
他們根據H公司典型客戶的采購流程把項目分解為相對應的八個關鍵性節點：獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標和合同簽訂。有了這些明確的關鍵性節點，銷售工作也就有了比較明確的目標——力爭把銷售進程推進到下一個關鍵性節點上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關鍵性節點”這一目標而展開。
明確了項目中的關鍵性節點，就可以針對每個關鍵性節點制定不同的戰術，銷售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細化，績效考核也就可以有更加明確的指標；明確了項目中的關鍵性節點，銷售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預防費用超支或費用投入不足的現象發生；明確了項目中的關鍵性節點，就可以使公司高層對銷售部整體銷售績效進行準確評估，預測出未來的銷售額或者發現銷售中存在的問題，并有針對性地做出正確的決策。
營銷管理咨詢項目實施一年以后，新的項目型銷售管理體系給H公司帶來的效益開始顯現：H公司的年銷售額從一年前的1個億猛增到2.5個億，銷售費用卻與原來的銷售費用基本持平。
3、 項目型銷售管理系統的巨大價值
通過H公司的案例我們就可以看到項目型銷售管理系統的巨大價值：項目型銷售管理系統是一種根據項目型采購的特點量身訂制的管理系統，它不但能夠幫助企業解決傳統銷售管理模式難以解決的問題，更能夠幫助企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
它使項目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個銷售進程中的每一個細節，使復雜的問題簡單化，使銷售進程中的關鍵要素（例如銷售費用）變得可控；
它使項目型銷售管理擺脫了對“銷售明星”的依賴。通過組建可以協同作戰的“狼型團隊”，企業就不但可以減少對“銷售明星”的依賴，充分發揮集體的智慧，用二流的人作出一流的事，還可以避免個別銷售員的個人行為對全局的利益造成的影響；
它使項目型銷售管理從關注微觀走向關注宏觀，從關注局部走向關注全局。通過制定銷售戰略、組建分工明確的專業團隊、制定銷售流程、開展各種公關活動，項目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個“支持平臺”，這個“支持平臺”使那些原本平凡的銷售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡；
