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國內財務共享服務現狀范文1
關鍵詞：重復性；標準化；同質化；財務決策支持分析；資源配置
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）27-012402
1 什么是財務共享中心
從廣義來講，是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為企業提供專業化生產服務的分布式管理模式。
從狹義來講，是集團企業的財務管理模式之一，它將標準化、同質化、重復性的會計、資金核算與財務管理適度分離，將傳統財務劃分為戰略財務、共享財務和業務財務。其中戰略財務主要以預算、財務分析等管理職能為核心，支持公司戰略決策；共享財務采用專業化運作模式，承擔集中核算和資金監控職能，大幅提高核算效率；業務財務則面向公司前端延伸業務，支持業務戰略落地。
通俗來講，就是合并同類項。財務共享中心建設是通過合并財務管理中的同類項，實現標準統一、降本增效，促進財務會計向管理會計轉變，推動財務管理轉型升級，支撐企業整體價值提升。
2 為什么要建財務共享中心
2.1 財務共享是國際企業的發展趨勢
財務共享服務誕生至今已有30年，福特（Ford）公司是公認的第一家建立財務共享服務的企業，早在20世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司已經或正在建設財務共享服務。亞洲財務共享服務的概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程改進實質上已經采用共享服務的思路。
高度集中的財務管理是國外大型企業集團財務管理發展的趨勢。國際先進財務管理正向戰略決策支撐、核算共享服務與業務支持三個專業化方向發展，并形成財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化的格局與趨勢。
2.2 財務共享是國內企業的發展之路
在中國，已有許多大型企業集團實施財務共享服務，如中興通訊、華為集團、海爾集團、中國移動等。此外，一些銀行、保險集團也已經制定并開始實施財務共享，效果良好。
在2008年中央企業財務工作會上，國資委主任李榮融就中央企業加強財務集中管理方面指出：財務集中管理是央企防范風險、提高運營效益的重要手段，是國際大型企業的通行做法，中央企業一定要管好賬本，集中財務。2013年，國資委要求中央企業穩妥開展財務共享服務建設。財政部在新修訂的《企業會計信息化工作規范》中要求大型企業集團逐步建立財務共享服務中心。
根據ACCA與德勤在2013年所做的中國企業財務共享服務現狀和展望調查報告顯示，中國已有或正在實施財務共享服務的大型企業占比高達70%。
2.3 當前財務管理模式在發展中面臨挑戰
從當前集團公司和企業公司現狀來看：一是財務工作仍以會計核算、報表編制、數據統計為主，從事會計核算等基礎業務的財務人員占比較高，財務管理在決策支持分析方面的作用未能充分發揮；二是現有分子公司數量多，資源分散，各單位對公司管理規范和標準的執行不一，財務對公司整體資源配置和平衡的能力有所欠缺、價值引領能力有待提高；三是隨著市場競爭環境不斷加劇，公司利潤與經營成本壓力持續上升，現有財務管理職能分散，信息的準確性與透明度不高，難以準確、及時反映生產經營過程與結果，基層單位存在誤讀財政政策可能，且受當地環境影響，財務舞弊概率較高，導致公司整體的財務風險和運營風險提高；四是財務人員多數時間陷于會計核算等基礎業務中，海量信息需要逐層傳遞、匯總，難以滿足“嚴格、高效、準確、精細”的目標要求，財務人員沒有更多的時間和精力向業務前端服務延伸，不能從管理視角為業務提供更多的支撐，財務業務的協同作用難以有效發揮。
3 財務共享中心建設的意義
3.1 實現核算規范統一
集團公司在財務共享中心建設指導意見中指出：財務改革的使命是形成標準、輻射業務，將“七統一”標準化體系覆蓋企業所有的經濟活動，輻射到業務前端、移植到所有單位。通過財務共享中心運作將財務管理制度、工作界面、實施規范以及流程控制等納入統一操作平臺，實現所有執行層面的高度統一，形成統一致規范的會計處理，切實夯實會計基礎工作。
3.2 實現管理高效全面
推行財務共享服務，一方面通過集中同質化工作提高財務信息的質量和財務響應速度，集中的更集中；另一方面對有限的財務人力資源進行整合，將財務人員從會計核算工作中解放出來，分散的更分散。被解放的財務人員一部分面向公司業務延伸財務服務范圍，向服務型財務轉變；另一部分財務人員專注財務管理，聚焦戰略財務，支撐公司戰略決策，向財務管理轉型。因此，財務共享中心建設是實現核算型財務管理向服務型財務管理職能轉變的有效措施，是推動財務管理走向高效全面的迫切需要。
3.3 實現運營風險控制
財務共享中心是公司內部控制體系落地的有效手段。共享中心將內控風險點監督和控制措施嵌入共享服務流程，通過企業公司本部對共享中心、共享中心對基層單位的“雙監督”機制，對各單位財務管理的規范性進行過程監控，有效防范運營風險。同時解決了企業財務制度、管理標準執行力弱的問題，提高了規范化水平，降低了內外部監督檢查的風險。
4 建成什么樣的財務共享中心
國內財務共享服務現狀范文2
知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。
二、文獻回顧
國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。
三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理
（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。
（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。
（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規?；攸c，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。
（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。
（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：
（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。
（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日?；境杀竞怂愫蜖I銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。
（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。
（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。
（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。
四、結論
財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。
參考文獻：
[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。
國內財務共享服務現狀范文3
一、財務共享服務模式構建目標與原則
（一）財務共享服務模式構建目標 YH公司結合自身的運營實際，將財務共享服務體系的構建目標設定為：整合公司的人力資源、優化業務流程、完善信息化建設，將22間營銷分公司的財務工作集中到總公司進行管理，由總公司向各分公司提供高效的財務管理服務；以此為基礎構建YH公司的內部共享服務體系，最終實現提升公司財務管理效率以及質量的目標。借助構建財務共享服務平臺，YH公司能夠實現全公司上下的會計核算以及財務管理工作完全分離，并提升兩者的專業化程度。會計核算在會計準則的指引下規范的進行，并盡量減少冗余環節，從而提升核算效率，提升會計信息的透明度；財務管理則以具體業務為立足點，實現對業務運作全過程的實時監控與管理。目標可以細分為：
（1）向分公司提供專業的會計核算服務，從而滿足其各項業務開展的需求；財務共享應以向分公司提供更具針對性的服務為目標，讓分公司得到更加明確的經營指引。
（2）降低財務管理成本，提升公司收益空間。YH公司通過組建高素質的財務管理團隊向22間營銷分公司提供財務服務，能夠有效降低各公司的財務管理成本，提升收益空間，讓他們有更多的后續發展資金。
（3）標準化業務流程，降低財務風險。財務共享服務模式下，YH公司建立起了完善的財務管理信息系統，能夠第一時間了解所有分公司的各項財務數據，從而實現對各項業務流程的標準化處理，進而降低各分公司以及YH總公司面臨的財務風險。
（4）提升資金集中管理程度。為22間營銷分公司提供專業的財務管理服務之后，YH公司也就提升了對整個公司資金的集中管理程度，因為，所有分公司的資金都有專門的進出賬戶，有效解決了過去資金管理散亂的問題，提升了資金的管理效率。
（二）財務共享服務模式構建原則 構建財務共享服務體系，像其它系統的構建一樣，都需要遵循一定的原則，只有這樣才能保證系統的可行性與有效性。具體原則包括：
（1）戰略導向性。 YH公司必須結合自身發展以及財務管理戰略構建財務共享服務體系，只有這樣才能保證該體系與公司的運營目標保持一致。具體需要滿足：首先，對公司發展起到推動作用；其次，對公司運營起到支撐作用；再次，對公司價值起到提升作用；最后，對公司風險起到防控作用。
（2）適用性。再好的體系如果與公司本身情況不適合，也無法發揮出應有的效用。因此，YH公司在構建財務共享服務體系時，還應全面考慮自身的運營實際，以當前的管理現狀為基礎設置體系的基本架構，只有這樣才能保證構建出的體系能夠與公司相適應，從而最大限度發揮體系的效用。
（3）經濟性。 YH公司必須明確實施財務共享服務的目的不是為了提供更好的服務，而是要提升公司的經濟效益，所以，在構建體系時必須考慮經濟性，如果構建成本超過了體系實施的收益，那么構建活動就是沒有意義的。
（4）穩定性。YH公司還應保持財務共享服務體系的穩定性，這對公司來說是一次重要的變革，會影響很多部門及崗位員工的利益，所以，應該協調好各方面的利益關系，保證體系的穩定性。
二、財務共享服務體系設計流程
（一）實施范圍界定結合YH公司的運營實際，當前只將公司總部以及22間營銷分公司納入了財務共享服務體系的管理范圍，7間生產分公司暫時獨立在服務范圍之外。 雖然體系實施可以幫助公司提升財務管理效率，降低財務管理成本，但并不代表所有公司都能借助該體系實現收益的最大化，因為構建體系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本時，體系實施才有意義。YH公司的22間營銷分公司業務類型非常簡單，就是將公司的產品銷售出去，而且相應的管理也只有應收賬款和管理費用兩大部分，因此，非常容易建立統一的會計核算與財務管理流程，相應的工作量也不是很大，成本也就不高。如果從技術角度分析的話，22間營銷分公司具有良好的體系實施基礎， 而且實操性很高， 因此， 選擇實施財務共享服務是符合運營要求的。 7間生產分公司的會計核算與財務管理則非常復雜，而且資產管理項目下的內容不但繁雜還存在一定錯漏，如果實施財務共享服務，很可能導致這些分公司當前財務管理體系的崩潰，令實施成本直線上升，從而嚴重影響這些分公司的后續經營。因此，7間生產分公司暫時仍然保持獨立的財務管理與會計核算。
（二）組織結構設置對于整個財務共享服務體系來說，組織結構就好像是骨架一樣支撐著體系的正常運作，因此，YH公司必須科學設置體系的組織結構。
（1）YH總公司。YH總公司需要依據財務共享服務體系的構建方向與目標，設置更加合理的財務管理結構，從而保證提供服務的專業性與高效性。筆者綜合分析了YH總公司財務部的實際情況之后，認為可以將財務部進行細化，分為4個工作小組，各個小組負責不同的工作內容。具體來講：會計組主要負責公司所有會計核算工作，并制定相應的管理流程與規范；資金組主要負責公司所有的資金，并對資金進行集中管理，同時制定相應的管理流程與規范；財務管理組負責管理預算以及各項財務指標的測定與考評，為公司決策層制定決策提供參考；稅務組負責納稅申報以及稅務籌劃工作，在保證公司所有涉稅事項都合法合規的前提下降低公司的總稅負。
（2）營銷分公司。YH各營銷分公司同樣需要完善自身財務部門的設置，當前各個分公司的財務部崗位設置非常隨意，一些人員不僅沒有專業的會計背景甚至也沒有相關工作經驗，導致財務工作錯漏百出?；诖?，筆者認為YH各營銷分公司應設置明確的財務崗位，將各項財務業務的原始憑證匯總整理之后上載到財務管理信息系統之中，并定期將原始憑證提交至財務共享服務管理部門。
（三）地址選擇筆者綜合分析國內外學者的研究文獻，總結發現財務共享服務管理部門有兩種選址方式：首先，把財務共享服務部門建設在總公司所在地，這樣能夠有效強化體系與總公司的聯系程度，進而提升各項財務信息的共享效率，當前我國企業基本上都是這樣選址的；其次，把財務共享服務管理部門建設在獨立的第三地，不少大型跨國集團都選擇這樣的方式，因為，有時進行離岸資金運作可以享受到更多的稅收優惠。結合YH公司的運營實際，筆者認為其將財務共享服務管理部門建設在總公司所在地比較合適，因為這樣可以最大限度利用總公司財務部的資源。這種選址方式的好處有：首先，創建服務管理部門的成本比在其它地方更低；其次，總公司位于經濟發達的沿海城市，能夠吸納更多優秀的財務管理人才；再次，利于和總公司進行財務管理工作的溝通，從而及時調整工作中存在的問題；最后，有利于總公司對體系運作的監督。
（四）人員調配 YH公司進行財務共享服務管理部門人員調配的時候，可以采取以下兩種方式：第一，由各營銷分公司直接調任；第二，向社會公開招聘。筆者認為兩種方式各有可取之處，主要原因在于：財務共享服務要求部門人員要十分了解公司業務的具體運作流程，并能夠對其中的信息保密，而且還要能夠進行及時高效的內部溝通，對于這部分人員最好是從內部選調；至于一些基礎性的崗位則可以向社會公開招聘，擇優錄取。 除了人員素質之外，YH公司還必須在人員數量方面進行協調，太多或者太少都不行，人員太多很可能將簡單的工作變得很復雜，人員太少又會降低服務的質量。作者結合22間營銷分公司的經營實際，認為YH公司應按照表1調配財務共享服務管理部門的人員。這樣實施之后，營銷分公司只要保留一個財務崗位就可以，負責基本的單據匯總與上載以及提高工作，可以公開向社會招聘。
三、信息管理系統的建設與完善
信息技術的飛速發展為財務管理工作的信息化提供了絕佳機會。正是基于信息技術才產生了財務共享服務，所以，整個財務共享服務體系的運作都是以信息管理系統為基礎的。YH公司順應時展的要求，已經進行了一定程度的信息化改造，當前公司很多業務都已經實現了信息化管理，財務管理也有專門的系統。這些系統為財務共享服務奠定了堅實基礎，不過，不同系統之間的銜接還存在一些問題，有必要進行一定的完善。筆者結合YH公司當前的信息化建設進程以及各個系統的運作與接口情況，為其構建了如圖1的財務信息管理系統與其它系統運作銜接流程圖：
（一）基礎核算系統 這部分是核算系統的基礎部分，因此，功能模塊相對簡單，具體包括：
總賬：這是最重要的模塊，該模塊匯總并集中處理YH公司所有的財務數據，并自動生成相關會計賬簿，以便公司了解全面的財務信息。
工程財務：該模塊的主要功能是對YH公司在建工程投資項目的財務支出進行核算，并將核算結果作為衡量工程經濟性的重要指標之一。
應收：核算并管理YH公司一切的債權財務數據。
應付：核算并管理YH公司一切的債務財務數據。
資產：核算并管理YH公司的所有資產，并根據實際的抵稅效果選擇不同的折舊年限與方式，從而減輕公司的稅負。
關聯交易：YH公司按照管理要求需要在財報中對關聯交易進行明確的說明，這樣能夠讓監管機構以及相關利益方及時了解交易的細節，從而實現對交易公允性的監管。
成本中心績效考評：YH公司在內部建立不同的成本中心，并通過上述數據對中心進行績效考評，從而衡量成本與收益之間的關系，進而了解體系的運作效率。
（二）輔助管理系統除了基礎核算系統之外，財務管理信息系統還有輔助管理部分，具體包括：
活動預算：該模塊主要實現對YH公司預算的管理，并控制報賬是否符合預算目標的要求，從而掌握各營銷分公司的預算執行情況，進而提升預算管理效率。
網上報賬：該模塊主要實現各營銷分公司通過網絡報賬的功能，從而提升報賬效率，并便于分公司實時查詢報賬處理進展。
財務流程審批：該模塊主要實現財務事項的網上審批，通過逐層提交的機制保證審批流程完全符合公司的要求，進而保證各項業務都在公司的掌控范圍之內。
全面預算管理：該模塊主要基于預算目標對公司的各項業務進行管理與監督，從而保證預算管理的有效性。
財務管理信息系統輔助管理部分的結構見圖3：
（三）影像數據采集系統該系統的功能就是將各類財務單據轉為電子影像，從而實現對財務憑證的信息化處理，支撐財務輔助系統的報賬工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服務功能。影像數據采集系統結構見圖4：
（四）銀企對接系統 該系統的功能是將YH公司的資金數據與銀行資金專戶的資金數據有效對接起來，從而實現公司對資金進行實時管理。系統的運作原理就是將銀行資金專戶的數據變動情況實時映射到公司的財務管理信息系統中，這樣公司就能更加合理安排后續資金的調撥與分配，從而提升公司的資金使用效率。
參考文獻：
［1］張瑞君、陳虎、張永冀：《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》，《會計研究》2010年第7期。
國內財務共享服務現狀范文4
一、中信通訊應用財務共享中心實例
共享服務模式在我國發展較晚，實際應用范圍非常廣泛。中信通信作為全球富有活力的大型通信運營企業，其運營規模和管理水平在國內業界處在領先位置。隨著我國經濟的快速發展，企業處在多元化、國際化的發展狀態之下，中信通信面臨著巨大的競爭壓力。中興通信在2005年開始引入財務共享服務管理模式，這是最早引用這個國家先進管理模式的國內企業之一?，F階段，ZTE中興的SSC業務已由股份公司發展到集團方位，由基礎的財務核算業務發展到其他增值服務業務方面。中信通信實施財務共享服務可以為企業的預算管理、資金管理、經營決策等提供全方位的數據支撐，能有效降低財務運營成本。財務共享中心中的數據，是通過系統進行傳遞，促使多數數據可以根據系統的設定自行復核、拷貝，從而有效降低工作量和風險。那些必須人力處理的數據會集中到服務中心操作人員設置，很好的保障數據的準確性和質量。
二、物流行業財務管理的現狀及建立財務共享中心的可行性
近幾年，雖然我國的物流業有著較快的發展，但與西方國家比較，我國物流企業不論從數量、規模、服務質量上還不盡如人意。以筆者所在的廣西玉柴物流集團有限公司為例。廣西玉柴物流集團有限公司成立于1998年，是中國500強企業。擁有30多家全資、控股、參股子公司，總資產10億元。財務管理上存在融資難、資金使用效率低、財務監管不達標的共性問題外。對其下屬公司財務的控制力度不夠，原有的傳統核算方式和內控制度不夠合理，導致各個級別核算單位打自己的小算盤。同時，缺少高素質的財務人員，導致會計基礎工作薄弱，核算不規范、違規違紀等問題時有發生。
公司的管理現狀及業務需求成為財務共享模式發展的土壤，同時信息技術的快速發展為創建財務共享中心帶來良好的機遇，目前，公司所轄30多個分子公司已經實行會計電算化、利用內部結算中心進行資金的初步歸集和使用。下一步，正在積極推廣ERP系統的綜合應用到整個公司的不同業務流程中，因為財務共享中心必須借助ERP系統對企業的數據進行收集并給予相應的業務支持。以ERP系統為基礎，信息機系統對企業業務進行拓展，某些與應付項目相關的內容可以讓供應商進行遠程填寫，使用網絡傳輸，財務工作者只需定期審核數據的準確性即可。
三、建立財務共享中心的關鍵點
建立財務共享中心第一步首先是財務集中管理，財務集中管理是把各個獨立法人單位基于資金使用權、財務自主權不變的狀況下，運用會計集中核算方法和資金集中方案對整個公司的經營情況和資金運轉狀況實施全程監控，從而更好地處理母公司與子公司之間的財務管理關系，實現靈活、集中管理財務的目的。在具體操作設計上有以下步驟：
1.設計登陸入口
登陸模塊作為管理的重要模塊之一，該模塊的主要功能是驗證用戶的登陸信息是否正確，確保整個系統安全。為公司的管理人員、統計人員、操作員等提供登陸界面，設定登陸人員的操作限制，提供相對應的系統界面。這一功能主要以系統安全性角度入手，確保各個崗位的人員各司其職。
2.處理物流訂單
如果收到客戶訂單之后，系統必須對訂單信息進行錄入，詳細處理物流訂單、核算所需的費用并進行審核，審核完成之后，為合理調動做好準備工作。信息部門提供使用的車輛及人員，調度人員依照訂單的性質、客戶需求、目的信息對所需車輛進行配載，配載完成后與駕駛員簽署運輸合同，發運時使用短信告知客戶貨物的發貨信息。系統可以根據運輸工具的位置、貨物重量及其他情況實時處理，多運輸車輛實施追蹤定位，保障整個貨物運輸的安全性。如果貨物達到目的地之后，必須及時發信息告知客戶貨物已到達，并處理貨物后詳細填寫回執單。
3.業務及資金收取
設計財務共享中心最重要的一點必須確保統一化的操作步驟，這一步驟是否合理，嚴重影響著整體的工作效率。因此部門經理應該深入項目組內，流程的改變必然與一些人的工作習慣不同，經過高層領導細心指導方可深入人心，并對存在分歧的地方實施調整。在整個業務流程中，對客戶的支付的現金、支票收據進行清點、繳存及收款信息必須財務人員進行處理、數據的報送、財務處理、收款存款工作可以由共享服務中心實施。同時業務流程中因必須時時解決客戶的查詢及業務問題，必須隨時聯系前線銷售人員進行溝通解決，這類日常的協調業務采用電話、Email等手段實現，必要時可以面對面解決客戶的問題。
國內財務共享服務現狀范文5
摘 要：中石化目前費用報銷業務制度標準不一，企業層級多、流程繁瑣，內控制度沒有全面落實，實行費用報銷系統上線，實現制度、流程規范統一，提升企業財務管理水平。
關鍵詞 ：費用報銷系統 上線 必要性 財務管理
一、中石化費用報銷業務現狀分析
1、目前中石化有200多家二級企業，100多萬員工，登陸費用報銷系統的人員約30萬。大部分企業通過線下傳統方式處理報銷業務，報銷制度與標準不統一。
2、各企業規模不同，企業管理層級多，業務流程繁瑣，審批節點復雜多樣；
3、費用報銷的業務范圍廣，包括了大多數的成本要素，涉及成本要素約241個，報銷會計核算工作量大。
4、費用報銷業務涉及列支渠道多，費用報銷會計核算復雜度高。
5、費用報銷相關內控制度沒有在信息系統中得到全面落實。
6、沒有專業系統支撐，業務基本采取手工方式處理。
二、國內外費用報銷現狀及發展趨勢
在國內，部分中資、外資公司已建設了費用報銷系統，并將費用報銷業務納入共享服務范疇，實現集團范圍內的統一管理。 如萬科、聯通、可口可樂等知名企業。國外，據統計，世界《財富》500強50%的企業以及100強80%的企業實施了共享服務。費用報銷系統作為重要的業務模塊支撐了全球業務，如國際石油公司殼牌、英國石油、雪佛龍，道達爾公司等。
三、中石化費用上線的必要性
中石化作為世界100強企業之一，為實現集團公司打造“世界一流能源化工公司”的戰略目標，加強集團化管控，提升公司價值，已將財務共享服務工作作為一項重要任務來抓?？傮w設計，分步實施，先行建立中國石化費用報銷管理系統。2014年以來，經過幾個月的上線實踐，優勢凸顯，具體表現在以下幾個方面：
（一）實現報銷制度的統一管理，規范操作流程，使財務管理更加精細化
系統規范了費用報銷流程及相關報銷執行標準，實現費用預算、費用標準、業務審批、會計核算、資金結算的統一集中管理，滿足總部及下屬企業報銷業務需求。一直以來，中石化大部分企業的費用報銷工作沒有專業系統支撐，多采取手工方式處理，也就是報銷人填寫紙質單據并逐一找各級領導進行簽字審批后，將單據提交財務進行審核，財務再根據相關單據手工錄入到系統（erp、會計集中核算）中，完成記賬操作，最后通過網銀或現金等支付方式完成資金支付。費用報銷系統將報銷中常用的費用項目加以規范，根據費用性質配置報銷流程，在同一單位內部一律采用統一的報銷標準，比如差旅費中的住宿標準、出差補助一律按人員職務、職稱級別設定，在輸入人員信息后，系統會自動按標準加以控制，這就防止了超標準報銷等人為因素，維護了財務工作的嚴肅性；同時，系統引入了影像掃描技術，原始單據電子化，提高審批效率，審批人可以對業務內容有直觀、清晰的了解，減少了紙質單據的流轉，縮短了報銷周期，提高員工滿意度。
（二）實現費用預算的在線控制，提升企業預算管控能力
中石化內控及費用報銷相關制度要求做到“事事有審批，事前有預算，事中有控制，事后有分析”。以往傳統的報銷業務，費用報銷的審批與控制流程是線下處理的，很難做到真正的“事前有預算，事中有控制”。系統支持線上預算的編制、導入、調整等功能。各單位在充分認識預算管理的重要性、并科學編制預算的基礎上，全面落實預算執行責任制，將相關預算數據導入費用報銷系統，作為報銷費用申請的依據，確保預算執行的剛性。報銷單在財務初審時凍結預算，形成掛帳憑證時實際占用預算，實現了預算的實時監控，使各單位在花每一筆錢的時候都做到心中有預算，嚴格控制費用支出。
（三）通過系統的程序化設置，強化內控及相關管理制度的執行
結合內控管理制度將報銷業務審批流程固化到系統中，從報銷人員找領導變成系統找領導，提高審批效率。費用報銷系統要求，差旅費、業務招待費、主辦會議費等三項費用必須履行事前行為申請，在各歸口部門領導審批同意后方可發生；在費用報銷申請環節，要求配備事前申請的費用項目，必須關聯事前申請單，方可成功提交。單據提交以后，按內控流程流轉，避免了越級審批。借款的業務，借款人必須履行完每個節點的審批，一般包括單位負責人、財務負責人、分管領導、分管財務領導四個節點的審批后，方可流轉到財務初審環節，由財務人員安排借款，這既保證了業務的真實性，又確保財務憑證單據的完整性。以往的借款，有時申請人由于急需用款，會出現在相關領導審批不全時，就借出款項的情況，即使事后再補全流程，也沒有真正的落實內控。費用報銷系統上線后，杜絕了這一現象，借款人為及時借到款項，會盡早啟動流程，并積極向相關領導申請匯報，督促流程的進展。將內控管理落到實處。
（四）通過電子支付降低現金儲備，避免現金流轉帶來安全隱患
費用報銷系統將支付給職工的報銷款項，采取先掛賬后支付的方式，有利于憑證的檢查和審核，降低差錯概率。通過與銀行支付平臺進行集成，實現中石化統一的報銷款項電子支付功能，將本單位所有人員及銀行卡信息導入系統，在支付時，通過專機直接支付到申請人或報銷人銀行卡上，降低了現金的提取、儲備、流轉的風險，同時減輕了出納的工作量。
（五）實現各類數據查詢，為財務分析提供依據
費用報銷系統通過與會計集中核算系統、本地資金管理系統的鏈接，實現費用報銷業務記賬憑證自動集成，提供業務執行情況、費用匯總和預算執行情況等靈活的查詢分析功能，滿足總部、企業、用戶不同級別的業務需求。開發了申請單、報銷單、其他財務查詢等全面的查詢功能，使用者在自己的權限范圍內可以查詢上線所需費用的詳細信息，比如在一筆報銷單中有多人出差的情況，系統可根據出差審批單中填列的行程發票信息、住宿費用、出差補助等，分單位、分個人、分項目統計出具體的數據，差旅費的構成一目了然，便于管理者實時監控，有利于財務分析。備用金賬齡分析、對公業務支付、報銷業務統計等各項信息均能實時查詢，通過數據比對，實現了報銷業務的多維分析。
國內財務共享服務現狀范文6
1.中國管理會計研究述評與展望
2.內嵌于組織管理活動的管理會計:邊界、信息特征及研究未來
3.基于環境不確定性的管理會計對策研究
4.企業財務會計與管理會計的結合優勢探究
5.管理會計的變遷管理與創新探索
6.清單管理嵌入管理會計體系探索
7.管理會計邊界與管理會計報告的理論定位
8.論管理會計在我國企業應用中存在的問題及對策
9.呈報格式、個人能力與管理會計信息決策價值:一項定價決策的實驗研究
10.戰略管理會計發展的理論研究
11.環境管理會計的PDCA循環研究
12.企業引進管理會計方法的排斥效應、后續變革與影響因素——基于國有企業情景的案例調查
13.國有商業銀行在管理會計變革中的“西學東漸”與外資的知識傳授
14.管理會計:基本理論、內容與方法
15.基于“元素流-價值流”分析的環境管理會計研究
16.基于EVA的價值管理會計整合框架——一種系統性與針對性視角的探索
17.管理會計變革與創新的實地研究
18.淺析管理會計在我國企業中的應用
19.中國企業管理會計研究框架
20.論行政事業單位管理會計體系構建
21.行政事業單位管理會計體系應用研究
22.管理會計現狀與發展方向探討
23.淺析管理會計與財務會計的融合
24.中國管理會計研究述評
25.行為動機、環境不確定性與管理會計控制系統
26.管理會計研究評述與邊界擴展——基于理論與實務焦點對比分析的研究
27.我國管理會計理論發展中存在的問題和對策
28.管理會計為企業經營創造價值的問題及對策
29.管理會計研究方法體系框架的構建與應用——基于國內外現有研究成果的初步分析
30.中國管理會計的理論與實踐:過去、現在與未來
31.管理會計實踐發展現狀與展望——先進管理會計方法在中國應用狀況調查
32.會計-稅收差異、盈余管理與證券市場估值
33.管理會計與財務會計的融合——基于會計價值評價的視角
34.基于高校管理會計的研究
35.我國管理會計信息化發展存在的問題與對策
36.理論、經理層行為與管理會計研究——基于理論的管理會計研究綜述
37.基于企業社會責任的管理會計框架重構
38.論管理會計在高校財務管理中的應用
39.大數據時代管理會計的機遇、挑戰與應對
40.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略
41.經濟新常態下的管理會計發展思路
42.試論企事業單位管理會計信息化發展路徑
43.供給側改革與管理會計創新
44.我國管理會計人才體系建設存在問題和對策
45.政府干預下的會計權力配置與管理會計信息決策有用性
46.基于價值鏈的管理會計決策方法研究
47.中國管理會計理論研究的發展和亟待解決的幾個問題
48.以人為本、行為價值與人本管理會計機制研究
49.管理會計理論研究的現狀與前瞻
50.大數據時代管理會計的變革
51.加快發展中國特色管理會計 促進我國經濟轉型升級
52.當代管理會計在企業中的應用
53.管理會計的理論基礎與研究范式
54.新形勢下財務會計與管理會計的融合
55.大數據時代環境管理會計發展探究
56.管理會計的發展動態與評析
57.環境管理會計國際指南研究的最新進展
58.喪失相關性的會計與會計的持續性變革
59.在公立醫院精細化管理中實施管理會計
60.管理會計在商業銀行的應用研究
61.中國管理會計理論與實踐:1978年至2008年
62.組織文化、環境不確定性與管理會計信息認知
63.管理會計人才培養困境與對策
64.“互聯網+”時代管理會計信息化研究——基于財務共享服務視角
65.管理會計信息化的應用現狀和成功實踐
66.提高會計信息可比性能抑制盈余管理嗎?
67.基于仿生學原理的人本管理會計工藝的構建——一個三維立體結構分析范式
68.管理會計在我國實際應用中存在的問題
69.非經常性損益、會計準則變更與ST公司盈余管理
70.論高水平管理會計的本土研究
71.實證管理會計研究現狀及中國未來的研究方向——基于價值管理視角
72.論管理會計的“中國特色”
73.管理會計在現實應用中的問題及對策
74.管理會計在企業應用中存在的問題及對策
75.依托內部控制建設 提升企業管理會計水平
76.中國管理會計理論研究和實務應用的發展
77.管理會計應用中的問題及對策
78.管理會計在財政治理中的應用現狀與思路
79.我國大學管理會計課程教了什么?——基于國內主流管理會計教材的內容分析
80.論推進高校管理會計教學轉型
81.論管理會計工具整合系統
82.中國管理會計的歷史演進、現狀與未來
83.改善和提高公共部門績效的會計使命——關于建立公共部門管理會計的基本思考
84.戰略管理會計方法體系研究
85.加大管理會計在企業中應用的思考
86.加強管理會計體系建設的研究
87.我國管理會計應用中的問題及對策
88.完善公司治理與管理會計創新
89.管理會計發展的歷史演進
90.論管理會計在現代企業管理中的作用
91.管理會計信息化國內研究綜述
92.國外環境管理會計發展綜述
93.管理會計之演進:基于價值鏈視角的研究
94.管理會計在企業管理中的應用探討
95.會計理論和制度在自然資源管理中的系統應用——澳大利亞水會計準則研究及其對我國的啟示
96.財務會計與管理會計的融合研究
97.管理會計的時間評價與應用
98.價值管理的新方法:基于價值流的戰略管理會計
