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公司股權激勵員工方案范文1
證監會2014年6月了《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，當年A股有60家上市公司公告員工持股計劃。但2015年的市場則呈現井噴的態勢，345家上市公司推出了總計359次員工持股計劃，其中更是有14家上市公司2015年年內推出2期員工持股計劃?？梢哉f，員工持股計劃成為2015年上市公司在激勵制度建設中的一次顯著變革和創新。然而與創新相伴的是，上市公司員工持股今后面臨著不小的挑戰。
被規范的“員工持股”
員工持股制度源自西方，一般被稱為“職工持股計劃（ESOP）”，最早在美國實行的初衷是為了緩解嚴重的社會分配不公和尖銳的勞資矛盾。從20世紀 50年代中期開始，員工持股計劃由美國逐步推廣到了英國、日本和荷蘭等其他國家，成為現代企業中一個重要的制度，并逐漸發展成為世界化的共性課題。
股權分置改革完成后，隨著2005年年末《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）及相關備忘錄，以及2014年《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》出臺，在上市公司層面，廣義的員工持股逐漸分化為股權激勵、狹義的員工持股（即指按照《指導意見》實施的上市公司員工持股計劃）以及除前兩者外其他的經營者持股。
2015年呈井噴式的員工持股實際上都是狹義的員工持股，是上市公司嚴格參照《指導意見》設計的員工持股計劃。除此之外，某些上市公司的高管參與定增、通過二級市場增持股票、收益權轉讓，以及各類“合伙人”計劃等，雖然也帶有員工持股的概念，但實際并沒有完全參照證監會的《指導意見》，因此不屬于狹義的員工持股范疇。
其實A股的員工持股計劃并非新鮮之物，類似的方案早有雛形。在證監會的指導意見出臺之前，早在2012年10月，廣匯能源公告《宏廣定向資產管理計劃》，成為A股第一例無業績考核的員工持股計劃；而康緣藥業在2013年1月公告《匯添富――康緣資產管理計劃》，則是第一例定向增發型的員工持股案例。2013年10月，天邦股份公告稱，公司控股股東、高管以定增形式增持公司股票。隨后，長園集團、宏大爆破、達實智能、物產中拓等多家上市公司取道定增來實現員工持股。
杠桿成了“雙刃劍”
盡管是被規范化的員工持股計劃，對比規范化的股權激勵，仍具有一定的自主性和靈活性，有一些“新鮮”和“亮點”。比如在確定參與對象方面，員工持股的范圍更廣，不僅限于高管及核心骨干，也將普通員工納入范圍，且允許監事和實際控制人參與員工持股計劃；員工持股的股份來源具有多樣性，股票來源一般可分為：公司回購、二級市場購買、認購非公開發行股票、股東贈與等方式。
2015年公告的員工持股計劃中，二級市場購買占了六成以上，非公開發行約占三成。除此外，大北農（002385.SZ）、火炬電子（603678.SH）、大智慧（601519.SH）、精倫電子（600355.SH）、星宇股份（601799.SH）、雙塔食品（002481.SZ）、水晶光電（002273.SZ）的股份來源皆涉及股東贈與。
使用杠桿是員工持股計劃最大的亮點，杠桿的使用提高了員工持股計劃的資金效率。在359個員工持股計劃中，披露融資杠桿水平的有163個，其中次級：優先級杠桿最高的達到了1：9。而通過在優先級和劣后級之間設立中間層，可進一步放大杠桿。例如實益達（002137.SZ），實際計算到員工自有資金的融資杠桿比例高達1：24，其杠桿比例“傲視群雄”。也正是考慮到員工資金的風險，不少公司的大股東對員工自有資金進行擔保。
不過必須指出，由于實際操作中回購股份價格過高、二級市場波動劇烈、方案考核機制缺失、缺乏風險意識等現象存在，規范化的員工持股計劃在剛起步之初，就面臨了不小的挑戰。
就目前市場案例來看，眾多“員工持股”計劃使用杠桿降低員工出資壓力，同時擴大了員工對未來收入的預期。對員工持股計劃而言，當股價的下跌在止損線以上，可由公司大股東及時提供資金救護傘。公司實際控股人為員工持股計劃提供融資后，如出現虧損，由實際控股人承擔；如產生投資收益，實際控制人享有其所提供的融資收益，剩余收益由本次員工享有。在大股東提供兜底的條件下，使得員工的資金成本得到了保證，有助于在市場波動情況下維護員工的穩定性。
但實踐中，眾多員工持股方案不設業績考核，對員工沒有約束力，導致持股計劃更接近于單純的財務投資行為，而杠桿的引入則進一步放大了風險。2015年年末A股市場哀鴻遍野，國家隊被套，百余家上市員工持股計劃浮虧合計超過40億，涉及員工3.6萬人，這對員工造成極大的負激勵和精神沖擊，倒逼大股東追加二期計劃及贈與股票等方式進行補償。
讓激勵回歸應有之義
反觀股權激勵，規范股權激勵誕生至今10年，2015年4月10日證監會取消了對股權激勵的無異議備案，為上市公司實施股權激勵創造了更多自，在業績考核指標設計上呈現出多樣化，更科學、更嚴密、更匹配企業發展階段。根據《股權激勵管理辦法（試行）》，股權激勵較主流的業績考核指標分別為凈利潤、營業收入、ROE、每股收益和市值這五類，備案取消后各種公司層面考核指標層出不窮。例如， 金杯電工（002533）考核經營活動產生的現金流量凈額、九陽股份（002242）考核銷售收入增長率、通化金馬（000766）考核研發投入增長率、中源協和（600645）考核每股收益、博彥科技（002649）考核利潤總額、德威新材（300325）考核主營業務利潤。
此外，諸多激勵計劃方案采用集團化多業務單元差異化考核模式，激勵對象是否能夠行權，不僅取決于公司整體的業績，還要取決于個人所在業績單元經營情況以及個人的績效，呈現出公司業績單元個人的多層嚴密的考核體系，相關的市場案例有常鋁股份（002160）、明家科技（300242）、跨境通（002640）、銀河電子（002519）、鹿港科技（601599）等。
公司股權激勵員工方案范文2
關鍵詞：激勵理論；股權激勵；限制性股票；業績指標
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.036
1 激勵理論基礎分析
黃桂田和張悅（2008）通過使用非參數匹配方法研究了40余家頒布股權激勵計劃年限超過一年的上市公司，發現股權激勵對Tobin’s Q值的變化存在顯著的刺激與推動作用。阮素梅等（2013）通過研究得出股權激勵積極影響著公司的業績，但不同的激勵方式對公司業績并無十分突出的促進或抑制作用。A.F.Newman、PLegros（2012）認為，當公司允諾管理層激勵計劃后，管理層得到了精神層次及物質層次的雙重鼓勵，以至他們能夠做出更加有益于企業長遠發展的決策。
2 激勵理論的運用模式
2.1 股票期權模式
上述激勵模式中被采用次數最多的一種是股票期權模式。股票期權的具體內容包括激勵對象接受公司并以事先談攏的條件及價格在規定的時期內有償獲取本公司一定額度股票的權力?？礉q期權一般被認為是股票期權的實質所在，在可行權的期限內，激勵對象的收益來自于股價與行權價的市場差額；相反，在股票價格低于行權價時，激勵對象可以選擇不行權來規避風險。
2.2 虛擬股票模式
激勵對象接受公司一定數量虛擬股票的激勵模式被稱為虛擬股票模式。這種模式下，股票分紅和股價升值收益將以股票份額為依據在年終派發至激勵對象手中，但不擁有一般性股票的權利，即無表決權及所有權，同時不可出售及轉讓，高科技企業常用此種員工激勵模式。以上這種方法雖然沒有授予員工實質性的股票，不能行使股東權利，但是卻很好的將企業的經營業績以及股價同受激勵者聯系在了一起。對于現金流相對充裕的公司而言，虛擬股票激勵模式可最大限度的激勵員工積極性。
2.3 股票增值權模式
無需給予資金，行使權力后由公司將以股票、現金或兩者結合的形式進行支付的模式稱為股票增值權模式。它與虛擬股票有些許相似之處，而不同在于激勵對象在股票增值權模式中只能獲得股票增長所帶來的利益。
3 國有上市公司股權激勵存在的問題
探尋國有上市公司在實行股權激勵過程中所暴露出的遺留問題。其中，一方面來自外部環境，股權激勵的相關法律法規體系不全面以及由于自身屬性造成的外部監督方立場失衡。自從2006年國資委、財政部頒布《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》以來，再無關于國有上市公司股權激勵法律法規頒布。然而，這十多年的中國市場卻是翻天覆地的十年，國有上市公司想要進行股權激勵，除了需要證監會的審批，還要通過國資委的批準。由于國有上市公司的最大股東是國資委，必然對國有上市公司在制定股權激勵計劃方案時更加苛刻，從而削弱股權激勵的效果。而證監會和國資委在股權激勵方面的對立立場也會使得外部監督的效果大大減低。此時，中介機構本身又與客戶公司關系密切，導致外部監督形同虛設，起不到預想的作用。
而另一方面則來自國有上市公司內部環境因素。在設計和實施股權激勵方案時，國有上市公司管理層可能采取授予價格調低、不承擔行使義務的激勵模式以及業績指標單一等模式，從而對股權激勵進行操作，以達到自身利益最大化的目的。授予價格過低主要表現在并未按照國家的有關規定制定高于公司的歷史水平或者不低于前三年指標的平均值的業績指標。同時由于股權激勵在我國施行的歷史較短，激勵的模式基本上都只是跟風參照先行的幾家上市公司或者歐美企業，陳舊而且單一。
公司股權激勵員工方案范文3
關鍵詞：房地產企業 考核激勵 獎金包激勵 股權激勵
從前期看，房地產行業黃金十年，利潤主要來源于地價的上漲，人口紅利的兌現，“拿到地就賺到了錢”，粗放管理幾乎成為房地產行業管理的統一模式。從近期看，為抑制房價過快增長，國家出臺了一系列調控政策，“能活下來就是勝利”，在此階段房地產企業主要工作是變現。從未來看，長期發展、適度波動、穩定增長將是房地產行業發展的主要特征，行業發展步入成熟期，決定了房地產企業步入精細化管理時代。
精細化管理的核心問題，是如何調動員工積極性來完成企業發展目標，考核激勵制度的建立正是為了解決這個問題。在考核激勵制度制定前，首先要確立激勵考核的主次。按一般常識認為，提高員工收入，就增加了企業成本。其實不然，因為當員工的工作積極性提高后，效率也相應的提高了，而最終獲得的收益大部分還是歸投資人所有。
其次，要明白考核的目的是為了激勵員工，不是為了公平。該表揚什么對象，用什么方式表揚，才能激勵我們的員工達到企業經營的最終目的，所以企業針對不同的考核人群可以采用不同的激勵方式而不是追求公平。
一、考核激勵方式的選擇
現行考核激勵的方式主要有：獎金包激勵方式及股權激勵方式兩種。
1、獎金包激勵方式的特點
房地產開發是個相當復雜的管理過程，需要在開發的不同階段聘請不同的專業人員來處理房地產投資、開發、交易、使用過程中的問題，它是一種團隊合作的體現，比其他行業更需要合作精神，因此很多房地產企業激勵方案中引進了團隊獎金包的概念。
所謂團隊獎金包激勵方式，就是依據團隊合作的結果來確定獎金是否發放，發放多少。它是以階段性任務作為考核目標，操作靈活，兌現時滯短，能及時體現員工工作價值和調動其積極性。其缺點在于因任務短期化，有可能造成員工為了完成短期的目標而犧牲企業的長期利益。
2、股權激勵方式的特點
所謂股權激勵，就是通過考核評定讓員工獲得企業股權，享有一定企業的經濟權利，使得他們能以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而為企業的長期發展服務的一種激勵方式。
股權激勵使員工更關心股東利益，使員工和股東的利益追求盡可能趨于一致，可以防止員工的短期行為，引導其長期行為，這種激勵方式具有較好的激勵和約束作用。
股權激勵的缺點：大面積實行會造成企業經營決策權的分散，不利于企業發展。且長期目標與一般員工工作職責很難掛鉤，其工作積極性難于調動。同時企業長期目標完成情況信息，一般員工及時獲取有難度，不便于全體員工參與。
3、房地產企業考核激勵方式的選擇
鑒于房地產企業的特點，應當對不同的考核激勵對象采用不同激勵方式，以便保證房地產企業的長期穩定發展，可以對全體員工采用團隊資獎金包考核方式，對精英人才追加股權激勵考核方式。
由于房地產企業項目決策、投資方向等對企業長期目標的決定性因素掌握在企業精英人員手中，因而對需要對該類人員實行股權激勵的考核激勵辦法，同時股權激勵考核時限較長，有利于鼓勵精英人員的留存。
對一般員工實行團隊獎金包的考核激勵辦法，可以破解一般員工無法及時獲取企業長期目標信息的難題，可以破解企業長期目標難于與一般員工個人利益掛鉤的難題，同時解決了實行普惠制股權激勵帶來的股權分散、激勵成本過高問題。
二、考核指標的設定
考核指標的設定要做到清晰明了，能夠表達出企業決策層想要企業達到那些目標，做到那種程度，完成那些任務，從而達到通過考核使得員工與企業的目標達成一致。
1、獎金包考核指標的設定
在獎金包考核指標設定時要考慮到，獎金兌現次數越頻繁越能激發員工積極性，“讓員工每天有錢拿的老板，肯定是最輕松的老板”。
指標設定要能及時準確地反映企業短期目標，再依據不同目標建立不同的獎金包制度。如工程質量獎、工程進度獎、銷售進度獎、成本管理獎等，能明確體現企業短期內工作重點。
2、股權激勵考核指標的設定
股權激勵是一種長期激勵，因此，考核目標應該反映企業長期發展的業績訴求。
首先確定考核指標周期，股權激勵考核目標可以按企業長期計劃時段或項目經營周期設定，設定企業長期財務目標，如：新湖中寶股權激勵方案，分別設定三年年度凈利潤及凈資產收益率，三年的目標同時完成方可兌現獎勵。
其次確定考核指標?，F在很多企業對股權激勵考核都采用經濟增加值為主要指標，主要是因為該指標剔除了非經常性收益，考慮了資本成本較為充分地體現了企業創造價值的先進管理理念，有利于促進企業長期發展。但經濟增加值指標指向結果，無法體現產品、員工、客戶等非財務信息。需要增加一些產品、運營等指標做為補充。
三、激勵分配辦法的制定
1、獎金包分配辦法
首先，確定獎金包總額，按照與獎金包目標有工作直接聯系的員工團隊確定獎金包分配范圍；然后，在獎金包總額范圍內，根據與目標工作關聯度確定獎金包分配系數。根據工作目標的重要性、完成獎勵條件的難易和計獎人數的多少，合理確定各項獎勵金額分別占企業獎勵基金總額的比例。一般來說，對企業影響最大，且相關人數又多的獎勵項目，其獎金額占企業獎勵基金的比例就大，反之，則小。
2、股權激勵比例的分配
按《上市企業股權激勵辦法規定》全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過企業股本總額的10％。非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本企業股票累計不得超過企業股本總額的1％，這兩條在制定股權激勵方案時有一定的可借鑒性。
一般在確定股權激勵的分配標準時，企業主要考慮職務價值，大多數企業是依據職務價值來確定差異系數的。
考核激勵是一項長期的工作，它具有很強的時效性，如何堅持持續激勵是企業管理中另一個很大的挑戰。
參考文獻：
公司股權激勵員工方案范文4
家族式企業作為一種相對特殊的企業，更是需要特殊的對待。本文通過對我國家族式企業應用股權激勵的研究并且特別注重激勵效果反饋這個薄弱環節，因此在本文在指出相應問題的對策之中著重強調建立績效反饋機制的重要性。
關鍵詞：家族企業；股權激勵；績效反饋機制
一、引言
“家族（包括個人或者家族成員）擁有主要生產要素所有權，主要監督管理和決策權屬于家族成員，靠血緣親情關系來維護并以追求家族利益為最高目標，以企業為組織形式的經濟組織”。這是我們對家族企業的定義。家族企業到處都存在于全世界范圍內的各個角落，并且其在一定范圍內的經濟中處于經濟發展的核心地位。
股權激勵是一種讓公司的管理經營者從掌握公司部分股權形式而獲得部分經濟權利，使之能夠以股東的身份，不是純粹的企業管理者，參與到企業的經營管理決策、分享企業所獲的利潤，當然也包括承擔企業經營過程中遇到的風險，通過這種方式讓其為公司的長期發展提供服務的激勵方法。
股權激勵對于改善公司治理結構，降低相關的成本，提升企業管理效率和加強公司凝聚力和市場競爭力，提升企業的價值和股東權益等起到了顯著的成效，這在現代企公司治理理論和國際成熟市場的實踐過程中都得到了充分的證明。股票期權、員工持股計劃和管理層收購是股權激勵實施的幾種主要的方式。
二、我國家族式企業中引入股權激勵的必要性及主要存在的問題
1.我國家族企業發展過程中引入股權激勵的必要性
家族企業發展到一定的規模時基本上都會有在管理方面的遇到障礙，要想企業繼續高速度的發展下去，改善在管理上的效率是一個不錯的選擇，此時職業經理人的出現正好滿足了需要。職業經理人是經受過專門的企業管理知識的培訓，具有專業的知識和技能。他們的出現，使得困擾企業界多年的關于企業資本與現代社會越來越復雜的企業管理任務和運營管理知識矛盾得以化解，會為企業的進一步發展帶來更多的好處。因此，根據每年福布斯《中國家族企業年度調查報告》顯示，我們可以看到社會上很多家族企業創辦者開始放棄傳統的家族子女后代的繼承模式，越來越多的家族企業的企業主通過從外部聘請合適的職業經理人來管理企業。
家族式企業依靠股權激勵的方式來引入職業經理人的制度必定是大勢所趨，只要建立健全的公司相關制度和充分認識到企業長遠發展的重要性，就能夠發揮出股權激勵的最大效用，而使家族企業擺脫傳不過三代的怪圈。
2.我國家族式企業中應用股權激勵主要存在的問題
（1）建立股權激勵的條件不夠成熟
很多家族式企業為了解決企業目前對人才的渴望，甚至是企業繼承人的問題。在企業內外條件并不是很成熟的情況下，盲目的引入并實施股權激勵這種現代化的激勵制度。企業自身經營管理制度存在不足，企業經營狀況有待明確。
主要有以下幾個方面：
第一，業績股票缺乏科學完善的家族企業業績評價系統和標準。
第二，股票市場不成熟，家族企業的業績不能完全體現在股票價格上。
第三，職業經理人市場不成熟，管理層股權激勵福利化
第四，員工持股數量過小，激勵力度不夠
第五，約束機制不完善，使激勵效果適得其反
（2）建立股權激勵過程中實施股權激勵的組織結構設置不合理
沒有成立專門的股權激勵管理組織，很多時候只是由幾個公司的管理層設置一個方案來當作股權激勵的方案，而其自身本來就是被激勵的主要對象，結果使用于激勵員工的股權激勵形同虛設，卻成了高層管理人員的“紅包”。再者就是沒有建立規范性約束機制，公司運作的透明度問題一直使著家族企業難以取得投資者得信任。所以組織結構設計不合理是個很重要的問題。
（3）未建立有效的激勵效果反饋機制
在建立股權激勵制度以后并未建立相應的控制機制，對整個實施過程以及最后效果并沒有有效的反饋機制。這將導致只注重過程而不重視在此過程中所出現的問題和最后的結果。有沒有利用各種數據和財務指標來及時了解反饋公司運作的各種狀況，并對激勵實施的效果要有一個目標的設定。在經過一個時期的實施后要善于發現其中可能存在的問題。
三、股權激勵在家族式企業應用過程中解決相應問題的策略
針對以上問題提出解決辦法，設計出合理的股權激勵方案：
1.針對股權激勵制度的應用，建立與之相對應的組織和實行機構
建立有相當效用的股權激勵組織機構。很多公司都會成立專門的由董事會領導的股權激勵工作小組，其組成人員由董事會從公司高管和股東中任命，比如公司股東、董事、監事、總經理、副總經理等人員。同時應該指定其中一人為組長。
2.建立強有力的約束機制和增加企業的管理和運作透明度
我們從委托―理論可以得知，職業經理人經常會出于某種目的而作出偏離股東利益的行為或措施。針對這種情況，我們有必要建立一種強有力并且規范化的約束機制來對其進行約束。主要分為兩個方面：首先是外層約束。指在家族企業所有者與員工兩者之外形成約束。主要有團體約束、道德約束、法律約束、市場約束等四個方面是應該考慮到的。其次是里層約束。指家族內部的成員與外聘員工之間要形成相互的約束關系和約束機制。主要關注于以下這幾個方面，比如公司章程約束、制度合同約束、偏好約束、激勵性約束、組織機構約束等等；以前很多時候出現過這種現象：少數高層管理者會利用公司的運營狀況和經營業績透明度很差這個缺陷，而他自身又了解公司的運行狀況，就會在幾乎毫無外部監督的情況下來操縱公司為自己的利益服務。相對于家族企業來說，其高管持股比例相對于其他企業較高，會更加加大部分高管實行暗箱操作的可能性，目的就是使自身利益最大化。因此，增加企業運作透明度非常的有必要：
（1）對于一些有關公司技術轉讓和利益轉移的事項，尤其是同一上市家族企業的上市公司間的，一定要重點披露。還有就是要充分發揮獨立董事的作用，他們要以身作則，在公司重大問題上要將自己的意見公布給大眾；
（2）外界對于上市家族企業和其控股公司之間的控股狀況有充分的知情權。公司隨時對于外進行控股情況的變動公布。治理結構的交叉狀況，這是證券監管部門對上市家族公司重點審查的地方；
（3）要依照有關規定和法律，在選定一個時期內公布公司的財務狀況和公司運營基本情況，使中小股東對公司的發展信息有充分的知情權。
3.制定科學嚴謹合法的并且能夠嚴格按照其來執行的股權激勵管理制度
要想建立比較完善的股權激勵制度，設計和擁有一個比較健全且符合實際《公司股權激勵管理制度》是實行股權激勵各項措施重要保障，一切事情都要以《管理制度》為標準。
它的主要內容包括：明確股權激勵制度實施的組織機構及其職責，監督整個股權激勵管理制度產生的程序，條例出有關股權激勵管理制度的各項基本原則。與此同時還要構筑整套股權激勵計劃的法律環境體系。主要的執行標準和程序如下：
（1）按照所制定的標準準確衡量公司各員工的工作績效。這是執行股權激勵管理制度的重點和難點之處，僅僅這樣才能能夠為成功實施動態股權激勵提供科學依據。
（2）要遵守相關管理制度中的誠諾。每一年度結束后，企業必須根據本企業《管理制度》的制定和相對應激勵對象簽訂的《員工股權激勵合同》的約定，為了保證員工工作的積極性，應該及時準確的向激勵對象發放對應于他們激勵性股權或紅利。
（3）進一步規范公司相關的管理制度，使所有的股東應有的權力和利益都得到保障。實施股權激勵之后，激勵對象（公司員工）也獲得了公司的股權，與之相對應的是，他們也成了公司的股東，而不在是單一的公司的員工。既然是股東，根據《公司法》的規定，他們也應當充分享有股東權利，而不能對他們繼續加以區別對待。
4.建立合理的激勵效果反饋機制―績效評價指標體系
企業建立起股權激勵措施之后要回利用各種數據和財務指標來及時了解反饋公司運作的各種狀況，并對激勵實施的效果要有一個目標的設定。在經過一個時期的實施后要善于發現其中可能存在的問題。制定激勵計劃的行權日所在的會計年度中，要對公司各項財務業績指標進行逐一考核，并且以達到公司財務業績考核目標作為激勵對象當年度的行權條件之一。財務業績考核的主要指標包括以下幾個：復合凈利潤增長率、凈資產收益率。要想提高經理人激勵與公司績效關聯度，主要還是針對每一個公司自身的治理結構特征，努力尋求和設計一套全面并且實用有效的科學的績效評價指標體系，以強化經理人報酬制度的激勵效應。自從二十世紀八十年代之后，經濟增加值（EVA）和修正的經濟增加值（REVA）等全新的公司業績評價方法被廣泛應用于西方國家在實施股票期權的實踐中，這對于我國而言，也是一個值得參考借鑒的方法。
總之，股票期權制度可以當作一種全新的激勵方式來運用于家族式企業，是我國家族式企業制度改革的重要方向之一。雖然這種制度在實踐過程中遇到了不少問題和困難，但很多問題都得到了修正和解決，我們可以預見的是，股票期權制的實施必將對家族式企業經濟效益的提高和家族式企業的長遠發展發揮重要的作用。
結論
本文通過對股權激勵應用于家族式企業中所存在問題的研究，得出以下結論：
首先，要對家族式引入股權激勵這種先進激勵機制初期要進行應用的可行性評估：企業的內部治理結構去家族化分析和外部環境的可行性分析。
其次，在分析了內外環境的可行性之后，接下來就要采取相應的激勵方案，來確保股權激勵在應用過程中受到嚴格的約束機制，便于達到預期的效果。
最后，建立合理的績效反饋機制，要應用最新最科學的績效評價指標體系對最終的激勵效果進行綜合評價。使股權激勵這種激勵方式的優越性能充分體現出來。
隨著股權激勵在我國進一步的實施和推廣，這種普遍運用于西方國家的激勵方式一定會在我國的企業有更進一步的應用。家族式企業作為一種特殊的企業制度，在面臨企業繼承問題和留住人才時，要充分認識到企業的長遠發展才是硬道理，以企業大局為重，引入股權激勵這種現代激勵制度，實行有能者管理，家族成員適時退出機制。所以股權激勵在家族式企業中的運用會更加的廣泛，與之相關的研究也會更加的深入。（作者單位：江西師范大學財政金融學院）
參考文獻：
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公司股權激勵員工方案范文5
關鍵詞:整體薪酬;股權激勵;績效薪酬;非經濟性激勵
當一種制度被人們所普遍違反的時候，那么就應該反思制度本身的問題。改革開放以來，許多國企在薪酬激勵制度的設計方面進行了探索，對改善薪酬的構成，充分發揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復雜的、歷史的、現時的原因所致，造成了企業普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯，改革后的薪酬激勵制度又引發諸多新矛盾等問題，在相當程度上阻礙了員工積極性的發揮，影響了企業生產經營的效果。自上個世紀90年代末開始頻頻出現的“59歲現象”、國企管理人員與高級技術人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現象，使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此，對企業薪酬激勵制度的難點及對策進行探討，具有十分重大而現實的意義。
一、企業整體薪酬制度重構的思路
現代員工薪酬應包含兩部分，一是經濟性報酬，是指以貨幣形式和以可間接轉化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬，主要包括工資、獎金、福利津貼和股權等具體形式。二是非經濟性報酬，是指員工個人對企業及對工作本身心理上的一種感受，主要包括對工作的責任感、成就感等。或者說員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。
整體薪酬指今天的員工在雇傭關系中所看中的一切。在新世紀，人才爭奪日趨激烈，員工越來越看重非傳統的報酬，如職業發展等。為滿足企業和員工的需求，需要采用新的報酬戰略。如今報酬分為工資、福利、學習和發展、工作環境四類，其中學習和發展及工作環境在今天的工作場所怎么強調都不過分。埃德·勞勒認為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經營贏利、工資以技能為基礎和雇員的參與，而且是通過薪酬和福利(現金和非現金手段)，幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關系，將公司的經濟效益與各位員工直接掛鉤”[1]。
如果說從人力資本的角度，應該把人力資本與物力資本放在同等角度上，視為共同的企業合約的締造者，那么就應該承認人力資本產權權益，并基于此而考慮通過股權激勵等長期激勵措施來激勵其發揮全部效能[2]。所以對人力資本的股權激勵應該成為企業薪酬激勵的重要組成部分，這種股權激勵的實質是一種更倡導以個人為基礎的薪酬，是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬。但這種以技術、知識和能力為基礎的薪酬，與當今企業普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現有業績，而基于技術、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃，需要績效激勵計劃進行補充。
通常這種基于技術、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結合，二者互相補充，以構成一個完整的薪酬機制。這樣，基于技術、知識和能力的薪酬通過股權激勵等方式向個人提供薪酬，鼓勵員工加強自身能力的培養;而績效薪酬則可以將業績表現適當的體現在員工報酬上，二者相得益彰。
股權激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性，激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講，績效薪酬主要著眼于對過去和現有業績的評價和補償，比如基本工資是對員工從業前的教育投入以及從業經驗的補償;崗位補貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動補償;獎金則是對員工已實現業績的補償。工資、年薪、職務消費都是薪酬激勵的具體表現形式，屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合，將導致經營者行為的短期化傾向。股權激勵，則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權紐帶，將經營者與投資者結合起來，使他們的利益逐漸處于一致，實現雙贏。股權激勵是一種長期激勵的形式，股權激勵的實現是通過企業經營者的長期努力，提升公司價值，經營者則在公司價值提升的過程中實現自身的經濟補償。因此，股權激勵有利于減少經營者的短期化行為，提高企業長期效益。股權激勵更多地是緣于企業激勵制度建設過程中如何承認和體現人力資本的產權角度而提出的制度構想和實踐探索，是為了讓那些對企業發展起至關重要作用的人能夠真正從企業利益出發、能夠關注企業長遠發展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業激勵制度建設的全部。
二、企業整體薪酬制度重構的理念
1依然要合理體現人力的“資本”性收益
之所以說在企業員工薪酬激勵制度的設計過程中，依然要合理體現人力的“資本”性收益，主要是基于兩點考慮:一是在現代企業，在更多地依靠知識和技術取勝的企業，傳統的以職位為基礎的薪酬制度正向以人為基礎的薪酬制度轉變，這是國際薪酬管理的發展趨勢;在鼓勵創新、越來越強調以人為本的中國社會環境中，國內高技術企業也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎的薪酬制度，因此，結合實踐發展的需要來研究如何構建針對此類有影響人群的薪酬制度至關重要;二是為把傳統的薪酬研究更好地引向現在已經成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究，使對現代企業人力資本的薪酬管理更加符合企業管理實際。
這實際上是暗示現代有效的激勵性薪酬應該是一個包含一系列激勵措施在內的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經”的《薪酬手冊》一書中，伯杰認為，新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的工資單，還包括一個隱性的工資單，它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而，薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值，而對于企業來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構成的人才市場將不但具有交叉性，同時又具有區域、文化差異的特征。人才市場的主導雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才，以期同時滿足雇員和企業的需求[3]。
2.要結合企業的發展戰略和價值觀念系統策劃績效薪酬分配制度
薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去，薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，可能又產生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業的發展戰略和價值觀念，這將會給企業帶來毀滅性的打擊，尤其是企業長久發展所需的價值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌合，導致企業凝聚力下降，甚至走向衰退。
解決問題的根本是采取系統的觀點和方法，把薪酬分配制度作為一個子系統，與企業建設、企業戰略發展等因素統籌策劃，建立與之相適應的多層次、多目標的目標體系。同時建立科學合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系?？冃Э己讼到y是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業必須嚴格制定并認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
3整體薪酬制度的設計也需不斷創新
新世紀新經濟的飛速發展，讓企業日益站在一個活躍而又難以把握的環境。而且公司內部受技術、環境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化，再加上這種強勁的外部動力，使得薪酬體系的發展環境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應現實發展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制，但無論怎樣，激勵機制的構建都應該是基于貢獻的。新的協作型組織依據一系列有條理的、柔性的工作任務來運作，而不是一成不變的工作職責的組合。創新和快速響應是當今競爭環境下的迫切要求，管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合，而不是一個剛性的結構。
三、整體薪酬制度中長期激勵計劃和非經濟性薪酬的現實演義
企業的競爭優勢主要來源于由企業人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力，這些核心員工服務于特定企業，是企業利潤或效益的重要貢獻者，因此他們有理由按業績或績效分享企業剩余收益。所以對于企業核心人員整體薪酬中的經濟性薪酬，在薪酬理念上，無論是年度薪酬的設計還是長期激勵計劃的設計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行，另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術、知識和能力而進行;當然非經濟性薪酬同樣也不可忽視，這是因為雖然大多數人認可錢能激勵員工，但也有人提出相反觀點，如埃爾菲·科恩指出，錢并不總能激勵員工，在那些使工作變得更有吸引力的因素中，員工通常把錢放在比較次要的位置，而把像工作的性質、同事的素質等放在首選位置[4]。所以在公司不同的發展時期，還要針對不同群體或個人采取非經濟性薪酬。
1整體薪酬構建中長期激勵計劃的目標
據海外海維特調查報告顯示:在20世紀末全美已經有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數據在過去的10年內一直沒變。此外，年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃，而且在這些公司中，主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續發展，而且主管人員總體一攬子薪酬內的相對價值也已經發生了變化。曾經被視為相對次要的邊緣福利，如今已經變成了主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。
但有一點需要注意，那就是核心員工的長期激勵薪酬應建立在公司總體戰略目標的前提之下，應該與公司的經營目標相一致，而不應該脫離實際。具體到每一個企業，由于企業文化和經營狀況的差異，這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設計，將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權等長期激勵方式;也可以選擇基于績效的方案，將激勵報酬機會與公司內部績效目標掛鉤。這一般是要根據公司預定的長期績效目標的實現情況而以現金或股票的形式來提供。
2整體薪酬激勵制度中非財務性薪酬的使命
非財務性獎勵計劃是作為財務性薪酬計劃的補充而出現的。有人把其稱為精神激勵。認為它是一個包括事業激勵、聲譽和地位激勵、權力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導這種激勵制度的主要依據有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論，他發現對于企業員工來講，如工資福利、提供良好的工作條件等，只能消除不滿意，防止產生問題，而不會產生激勵;而成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等因素，卻能對他們產生很大的激勵效果;除此外，還有根據馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務性激勵的重要性。他們認為由于職業經理人和技術創新者的工作特性，如勞動強度大、工作挑戰性強等，他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增強他們的自信心，激發他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論，職業經理人和技術創新者的一些基本需要得到滿足后，他們自然會產生更高層次的需要，也即自我實現的需要。
近年來，我國很多企業也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段，比如個人職業生涯指導、開展培訓、企業文化牽引等等。但是很多企業采用具體非薪酬激勵手段時，常常陷入“一刀切”的錯誤模式，并沒有考慮企業在不同市場環境狀況下的目標取向，沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異，所以實施起來的效果不如想象中的好。所以，企業的非薪酬激勵的核心并不是非薪酬激勵的手段，而是對企業被激勵的員工狀態的分析，然后有針對性地采用非薪酬激勵方式。
參考文獻
[1][美]埃德·勞勒企業薪酬管理的創新-自助式薪酬管理[J]經濟與管理，2004，(1):61-63.
[2]劉桂芝從企業所有權角度界定的企業人力資本產權特性與股權激勵[J]東北師范大學學報，2006，(4).24-29.
公司股權激勵員工方案范文6
[關鍵詞] 股權激勵 延期支付
隨著公司股權的日益分散和管理技術的日益復雜化，世界各國許多的公司為了合理激勵公司管理人員，創新激勵方式，紛紛推行了股票期權等形式的股權激勵機制。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策分享利潤承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
對于穩定發展中的企業，一般規模大、利潤多，企業可以從利潤中提取部分獎勵用于激勵，這樣既不會造成較大的現金流壓力，也可以使受益人獲得切實的回報。因此，東阿阿膠就采用了這種適合于企業穩定發展的激勵模式――延期支付激勵模式。延期支付模式是指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬于股權收入，股權收入不在當年發放，而是按公司股票公平市場價折算成股票數量，并存于托管賬戶，在規定的年限期滿后，以股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付給激勵對象。這實際上也是管理層直接持股的一種方式，只不過資金來源是管理人員的獎金而已。
面對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司改革了內部薪酬分配制度， 完善了人才激勵機制，建立起與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，企業的綜合競爭實力在不斷增強。
一、東阿阿膠薪酬制度的發展及改革
1993年，東阿阿膠進行了工資分配制度改革，這對公司的改革和發展起到了巨大的推動作用，隨著公司的不斷發展，市場經濟的不斷深入，雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結構主體部分的崗位工資只體現了公司內部各崗位間的相對平衡，而未考慮勞動力市場價位的差別。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機制對勞動力配置的基礎性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內部部分管理、技術、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優化整合功能的充分發揮，影響了員工的積極性和創造性，降低了企業的競爭力。因此，深化公司薪酬制度改革，建立與現代企業相適應的收入分配制度，是東阿阿膠發展的必然趨勢。
為建立與公司現狀相適應并能推動公司持續發展的收入分配機制，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力，2000年10月份，公司對薪酬分配制度改革進行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。公司薪酬制度改革的目標是以市場、行業差別確定工資差別和標準，并根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以點數為標準，按照員工個人的實際能力確定點數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應。
薪酬制度的市場化，減少了公司在地理環境方面的落差，增強了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質的人才，改善了公司人才結構，近年來共吸引了很多的大學生和碩士生甚至有博士加盟，為公司在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供了人才基礎，形成了“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動公司實現戰略目標的強有力的支持體系，保證了公司在行業中的領先地位，大大提高了企業開拓市場和獲利能力，為公司發展開拓一個新的平臺。
二、東阿阿膠的股權激勵機制
近年來，東阿阿膠為加強對人才的激勵和約束，更好地發揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，通過不斷的探索，開始在公司內部實施股權激勵計劃，以建立管理層的長期激勵機制。
股權激勵機制方案通過了公司董事會、股東大會的審議，決定從公司每年度的稅后利潤中提取不高于10%的基金作為對管理層的激勵基金。股權激勵機制的建立，充分考慮了公司管理層在企業成長過程中的作用和貢獻，確定了高中層成員、企業經營者、各部門的管理和技術骨干、項目負責人、營銷骨干為股權激勵人員范圍；堅持約束與激勵相結合的原則，將企業經營目標的實現及績效評估體系與管理層人員的個人收益緊密相聯。
2001年以來，公司對172名先進銷售人員實施了股權激勵，股權激勵基金總額為235萬余元；對21名技術管理骨干實施了股權激勵，股權激勵基金總額為7.5萬元。股權激勵充分調動了銷售人員及技術管理人員的工作積極性和創造性，培養了一支高素質的員工隊伍，提高了公司的凝聚力，促進了經營管理的規范運作。 股權激勵機制的建立，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續快速的發展奠定了基礎。
同時，我們也應該認識到股權激勵有好處也有一定的風險。因為，中國上市公司現在仍處于市場化轉軌的階段，治理結構尚不到位，投資者和經營者界限有待進一步理清。而一旦得不到公司治理結構的有力支撐，股權激勵很容易流于形式而難以為繼，甚至可能成為個別利益體牟取私利的尋租工具。此外，這還可能帶來經營者的短期行為。由于股票期權的收益取決于行權之日市場上的股票價格高于行權價格，因而可能促使公司的經營者片面追求股價提升的短期行為，而放棄對公司發展的重要投資，從而降低了股票期權與經營業績的相關性。
三、東阿阿膠建立的薪酬總量增長機制
