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員工激勵的方法與技巧范文1
一、 管理制度的一元性和管理方法的差異性
現代企業管理中，常聽到一句話：“依靠制度管人，而不是由人來管人”。因為人有情緒的高低，價值判斷的差異，人際關系的良否，甚至個人利益的差別，都會影響到管理者對員工管理時所下的判斷及處理的方式。為避免管理者自身主觀上的這些差異導致管理的失誤，所以用制度加以規范，希望用制度的一元性來消除或降低管理者在管理決策或技巧的偏差。但管理制度的一元性與管理方法的差異化并不矛盾，在運用制度管理員工時，是不能忽視員工個人的差異，須用不同的方式或技巧處理相關問題。例如：對員工表揚，有的希望公諸于他人，有的希望上級主管的私下激勵；對員工批評，有的輕輕一句責難的話，員工已羞愧難當，甚至淚流滿面，有的即使聲色俱歷，員工卻毫無悔意。因此差異化管理中強調管理技巧的把握，方式的靈活運用，是制度管理的有效補充。
二、 差異化管理與逾越紀律
差異化管理雖是現代企業提倡的人性化管理的具體方法之一，是對制度的靈
活掌握，但它是與逾越紀律有區別的，差異化管理并不是不講原則，差異化管理強調的是管理者在管理過程中要把原則性與靈活性巧妙地運用。例如對員工差異價值與行為無心之失的寬容與體諒，就并非縱容。其界線在于以下因素：一是從國家法律與企業紀律來看，若員工行為逾越國家法律或企業紀律則不在寬容限度之內。二是為員工第一次，且自知行為不當。此種因價值或行為所造成的差異，有的可能為正向，有的可能為不當，既然是無心之失，就可以寬容。三是工作態度及工作績效均具成果，那么其它細微價值與行為差異就不必過分追根究底。管理技巧就是要根據員工差異把握好處理問題的尺度。
三、 彈性管理與例外管理
心理學家波諾瑪說過：“一個沒有彈性的管理者，可以說就是最沒有效率的
管理者?！惫芾砝砟钪械膹椥怨芾砼c例外管理原是在討論企業內因層級不同，而在處理相關事務時運用彈性與例外管理的不同權責。就員工差異管理而言，可依據下列原則引用：一是應以企業利益為出發點：差異化管理或處理員工相關問題時，其最初及最終目的是以企業利益為出發點。二是應具有說服力：不管層級高低，或因員工之差異進行管理或處理，必須具有充分說服力，否則難以服眾。
三是必須先考慮企業制度的適用性，不可在考量制度適用性之前，另創“私人條款”，只有在了解現行制度難以規范，或現行制度不適用時才可運用此差異管理。
四、 差異化管理的基礎工作
要做到恰當的運用管理技巧的基礎是對員工差異的了解與分析，這需要各級
管理者對其所屬的員工用心進行了解，最好建立包括身體狀況、年齡、家庭背景、性格、價值觀、行為模式、認知能力及學習能力等內容的個人檔案。而以上內容中有一部分比較抽象，如性格、價值觀、行為模式等，這些難以通過簡單的填表或觀察來總結。筆者認為，可借用九型人格測試和組織行為學類的相關知識，來了解員工的所思所想和所作所為。九型人格是一種強大的動態人格體系，它包含了思維、情感與行為中九個明顯不同的基本模型。從心理學的角度，剖析了人的性格特征、壓力與憤怒下的行為模式，及個人發展的目標。而組織行為學是有系統地研究員工在組織中表現出來的行為和態度，從中可以探討他們的差異，對其差異加以了解，進行取舍與運用。只有做好了這些基礎研究性的工作，才能采取對癥下藥的
五、 差異化的激勵
激勵與培訓一直是企業人力資源方式管理與激勵員工。管理與開發的重要手段。在馬斯洛的需求層
次理論中，將人的需求分為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現的需求。物質激勵是滿足人們的生理需求和安全需求，而精神激勵是滿足人們的社交需求、尊重需求、自我實現的需求，兩者相輔相成，因此需要建立物質激勵與精神激勵雙重機制。筆者認為，除此之外還須要因需求而異，恰當地運用好激勵機制，激勵也只有這樣才能有效?；诿课粏T工有著各種自然差異，表現出的需求層次和對需求滿足程度也不相同，激勵制度就應該因人而異。例如，20至30歲年齡階段的員工，不論在生活上還是工作上，比起中年員工更有選擇的空間與自我的主張；為適應職場上的激烈競爭，他們更加努力求知及學習知識技能；在其他各方面，年輕而富有活力、不怕競爭、勇于挑戰。行為模式為影響力突出、追求個性、表現自我、感情豐富、易沖動等。針對這個年齡階段的人需要個人職業的發展，敢于創新與嘗試的特點，采取有效的培訓、職業生涯規劃、薪資的提升等方式是最佳的。
員工激勵的方法與技巧范文2
關鍵詞：激勵；領導激勵；技巧
有效地調動下屬的工作積極性，是領導者進行管理的重要內容，下屬的工作積極性與他們的各種需要的滿足程度正相關，需要引起動機，動機引發行為，行為又指向一定的目標。[1]所以領導激勵工作是否到位，對組織整體效益有很大影響。
一、領導激勵的意義
（一）激勵能夠充分調動人的積極性
根據馬斯洛的需求層次理論，對于人的需要，不同時期具有不同的特征，因此領導的激勵能否做到對癥下藥是激勵手段能否起作用的關鍵。每個人都具有主觀能動性，而領導的責任就是激發人們的主觀能動性。每個人不僅需要自己的鼓勵，還需要同事的鼓勵，更需要組織的激勵，作為領導者，能做到即時激勵，使他們心情愉悅、自覺地、高效地完成任務，顯然就是調動起了員工的積極性，會使整個團隊的工作狀態處于正能量中，積極的狀態也會相互傳染。
（二）激勵是提高工作效率、組織目標得以實現的重要保障
如今人力資源已是一項很重要的資源，每個組織團體最終取向也是組織目標的實現，人是實現組織目標的主體資源。但只是擁有人才是不夠的，要做到物盡其用，人盡其才，留住人才才是成功的領導。有效的激勵能最大限度地提升下屬的積極性，主動為組織目標的實現出謀劃策，進而提高工作效率，能夠及時有效地實現組織目標，甚至還可能有意外收獲。
（三）激勵是增強組織凝聚力的重要途徑
良好的組織的凝聚力、向心力可以引導員工自愿自覺地向組織貢獻自己的力量，由于組織可以使自己合理的要求得到滿足，又可以感受到領導對自己的重視，能正確認識到自己的價值所在，從而產生對組織的歸屬感，從而良性循環，就更加熱愛集體，與同事領導關系更加融洽，組織目標就不成問題了。再者，組織良好的凝聚力能夠對人才產生強大的吸引力，使新進的人才能夠衷心為組織效力，提高組織績效。
二、領導激勵失效的原因分析
能夠成功運用激勵的技巧，使管理達到事半功倍的作用，是每個領導者夢寐以求的。但每個人都不可能做到完美，現存的很多激勵手段都存在弊端，或多或少會造成激勵無效。原因一般有以下幾個：
（一）激勵不考核，只憑頭腦發熱
很多領導只靠個人喜好，不依據客觀評價標準，對于組織中默默無聞辛勤工作的員工是不公平的。很多情況是，領導以固定的眼光看人，只是肯定、贊揚、獎勵那些與自己關系密切的人，這樣不公平的激勵實際是激勵了一小部分人，而打擊了大部分人，極大地打擊了下屬工作的積極性。
（二）重物質輕精神，形式太單一，不了解員工的真正需要
很多領導在進行激勵的時候并沒有做過深入的調查，也不清楚員工的真正需求是什么。只是想當然的以為物質激勵是永恒不變的。在激勵的形式上很難做出突破和創新，從而削弱了激勵的作用。
（三）士氣低落時才激勵
領導者平時不注重組織文化的培養，很少與下屬溝通談心，殊不知，員工對組織的忠誠程度和工作熱情并不是一朝一夕能培養得出來的。時間久了，很多領導與下屬之間會有一定的隔閡，而此時領導的工作也會變得很吃力。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外，要將一切不確定、破壞組織團結、阻礙組織目標實現的因素及早扼殺在搖籃里。
三、領導激勵的技巧
（一）要與員工站在平等地位，對待下屬一視同仁
作為領導，不能讓員工覺得自己是高高在上的感覺，這樣不利于各項工作的開展，服務型社會中，倡導的就是“服務”，更需要服務型的領導，要成為一名服務型的領導，必須能將自己融入下屬的世界里，充分了解下屬的心境、想法、情緒波動、意見等，多組織員工參加政策制定，鼓勵他們充分發表意見并尊重他們的意愿，這樣才能做到遇到問題及時解決，同時也得到下屬的極力擁戴。
（二）即時激勵，要讓下屬變領導激勵為自我激勵
激勵者與被激勵者站在同一個立場上，領導者并不是讓組織成員為“我”去好好勞動，而是激發、幫助、引導組織成員為“自己”去發奮努力，這就為激勵作用的發揮從基礎上提供了無窮大的空間。[3]領導者應將激勵融入到日常工作中，激勵應是領導工作的日常事務，任何時候都不能懈怠，人的工作很大部分還是會受到情感因素影響的，作為領導多關注員工的情緒波動，提前發現問題及時解決，以免下屬的低落情緒影響到正常工作的進行。
從內心感受到動力，通過對自己的規劃、對實現自身人生價值的欲望，以斗志昂揚的姿態投入到工作中，以滿腔的熱情對待組織目標，還可以增收意想不到的創新點，提高業績。
（三）健全激勵制度，完善對工作業績的公平考核標準
每個組織都是有各自的組織目標的，歸根到底都是為了組織目標的實現，因此個人對組織目標實現所做的貢獻也就至關重要了。有了公平合理的考核標準，才可以有效防止領導由于主觀臆斷而造成的激勵實效。
（四）提升領導魅力，樹立榜樣效應
榜樣是人的行動的參照系。
（五）信任下屬，讓下屬感受到自己的價值
古人言“用人不疑，疑人不用”。作為領導，對管理中各種資源的分配也是很大一門功課，尤其是對人力資源的把握，要做到人盡其才，領導者必須具備伯樂的才智，慧眼識千里馬。根據馬斯洛需求層次理論，一旦基本需要得到滿足，人們就會傾向于實現自身價值的需要，作為領導，要能做到了解下屬的優缺點，辨別出每個個體適合哪個方面的工作，將能實現員工價值的工作放心地交給他們自己去做，讓他們感受到自己工作的成就感。
領導是一個組織的核心力量，掌握著組織發展的方向盤，甚至是速度。領導激勵的恰當與否，直接影響著整個組織的凝聚力，向心力以及組織目標的實現，激勵方法運用不當很容易造成下屬工作情緒低，甚至工作積極性嚴重受挫，所以作為領導，一定要能減小激勵無效的發生率，正確運用激勵技巧，使組織中人力資源效益實現最大化，以提升整個組織的戰斗力。■
參考文獻
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員工激勵的方法與技巧范文3
升職或加薪固然被大多數人看成是重要的激勵方式。然而，當可支配的資源有限時，怎樣激勵下屬才能有效呢?弗雷德里克?赫茨伯格在《哈佛商業評論》發表的《再談如何激勵員工》一文中明確指出，讓員工在工作中感到滿意并受到激勵的事情，常常和工作的內在因素相關，包括工作內容、認可、成就、責任等，赫次伯格把它們稱為“激勵因素”；而讓員工感到不滿意的事物往往和薪酬、工作環境、同事關系等工作的外在因素相關，赫次伯格把它們稱為“保健因素”。
那么，具體有哪些行之有效的激勵方法可以為管理者所用呢?
在所有方法中，最重要、最有效的就是對下屬的認可。對大多數員工來說，上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。杰克-韋爾奇就曾經說過：“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。”
上司的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。采用的方法可以是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他的賞識，或者拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這比召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
其次，有效激勵還需要讓下屬主動承擔責任，讓他們參與決策，真正體會到“自己對于團隊和公司很重要”。很多經理往往會認為做決策是自己的分內工作，沒有必要同下屬商量，一旦自己制定了方案，盡管讓他們去執行。然而，作為經理應該讓下屬認識到參與決策是一件很重要的事情。聰明的經理知道，讓下屬參與決策，不僅能夠提升部門決策與規劃的合理性，而且還能夠鍛煉下屬的能力，并讓下屬體會到自我價值的實現。
最后，有效的激勵還需要給予員工成就感，用發自內心的真誠贊美去肯定員工所取得的進展和成績。許多管理者或許習慣吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。在日常管理中，要做到這一點真的很簡單：試一試在會議結束后，花一分鐘時間親自走到員工的辦公桌前，對她說：“今天的會議報告非常不錯!你的建議是一個令人激動的創意!”這可以達成意想不到的激勵效果。
員工激勵的方法與技巧范文4
您們好，
我是白象加盟二店的營業員胡金輝，首先我要以我加入迪信通這個團隊倍感自豪，能成為一名銷售人員深感榮幸，對工作我激情，對顧客我熱情。對人生充滿希望,在此感謝迪信通給了自我展現的舞臺，讓我有了人生的目標，特此申請店長，希給以考慮.
對我們零售業來說，門市就是公司利益的源泉，而店長則是門市靈魂之所系。店長好壞、盡心與否往往關系整家店的成敗。因為他起到承上啟下的橋梁作用，同時也起到內外銜接的紐帶作用。
1.如果我是店長。我會做公司的好幫手和員工的好領導。我一定以身作則，加強業務學習。帶領全體員工把店管理好，發展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企業文化、經營理念等貫徹下來，使每一位員工都領悟自己的權利與義務，同時積極把員工的意見和建議反映給公司，使公司上下齊心協力，為共同的目標而奮斗，自我側會努力學習，開展產品的推銷，做到店長工作與業務學習兩不誤，在工作中得到實踐，在實踐中揣摩銷售技巧，掌握和積累銷售知識和數據，加以分析，力求在缺點中找到突破口。我會不斷的在實踐中求進步，在進步中求銷售。因為店長銷售技巧在某一個方面來說是相當關鍵。一個擁有良好銷售技巧的店長，對外可以招攬更多的顧客，對內可以作為員工效仿的榜樣。也是增加店長管理的直接有效方式。
2，如果我是店長，態度決定一切，我想只要有最好的心態和由此而使自己產生向上的精神狀態，一切都不是問題。這只是前提，更重要的是團結員工，使大家擰成一條繩，沒有個人主義，只有團隊，要做到和諧、團結。這需要很好的貫徹公司的規章制度結合好自己的人性化管理。私下的時候，和員工打成一片，大家都是好朋友，無所不談。但是工作的時候，該怎么樣就怎么樣，獎懲分明，這是原則。同時，也只有在公平的基礎上才可以激發大家的工作熱情，提高業務水平。
營造和諧氛圍。我會在大局上與*公司保持思想上的一致，在公司與員工之間我會做到上傳下達，落實好公司的規定和各項制度，明確員工的責任，搞好內部關系。公正、公平的處理員工之間的關系和正確的業績評估。從全局出發，根據員工的性格特點進行適當分工和嚴格督導，激勵員工的工作熱情，靈活、冷靜的處理突發事件。作為店長，首先要以身作則，身先士卒，以主人翁的態度，嚴謹的工作作風，塑造良性的工作氛圍，激勵員工為了店的明天齊心協力，同舟共濟。
員工激勵的方法與技巧范文5
關鍵詞：民營企業；激勵機制；員工
1 民營企業員工激勵中存在的誤區
許多民營企業經營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規律，走出激勵的誤區，才能有效運用激勵手段，發揮其積極的作用。
1.1 重“成本”，輕“人本”
企業管理歸根結底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業家認可人力資源是企業的第一資源，也經常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現實中，因克扣員工工資而引發的勞資沖突時有發生，因缺乏激勵導致的核心員工“跳槽”的現象比比皆是，而由此給企業帶來的損失更是難以彌補。
1.2 重引進，輕開發
員工因其掌握著企業所必須的技能和知識而成為人才。成為企業的“第一資源”。許多民營企業雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規律而忽視了對人才的培養和開發，缺乏“留住人才”的體制和環境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發，忽視對員工的后續開發，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發揮的舞臺和職業生涯發展的環境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。
1.3 重共性，輕個性
需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現5個層次。不同員工在同一時期的主導需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導需求也會不同。企業對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應往往會呈現出不同的特點。現實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結果適得其反，事倍功半。
1.4 重“單一”。輕“綜合”
員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業的激勵手段呈現出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質刺激，視員工為單純的“經濟人”，忽視員工物質利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務的獎勵，而無視職務對知識和能力的客觀要求，使職務僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。
1.5 重技巧，輕制度
在實施激勵的過程中，有些民營企業也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設。許多企業老板習慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業無法依據客觀的績效評估結果公正地實施相應的激勵，使員工缺乏穩定的行為預期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。
2 樹立“以人為本”的激勵理念
沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業之所以無法走出各種激勵誤區，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉變觀念，正確認識和處理企業與員工的關系，方能產生理想的激勵效果。
2.1 從“手段”到“目的”
員工是企業發展的手段，同時也是企業發展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點必然是低工資、少福利，甚至為節約人力成本，不惜損害員工的正當權利。而現在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越。
“以人為本”的本質在于以人為根本目的，以實現人的全面發展為目標。在企業管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發點和中心，圍繞著激發和調動員工的主動性、積極性、創造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用，努力創造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發揮自己的能力并實現自己的價值，由此而激發出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。
2.2 從“零和”到“雙贏”
員工激勵的方法與技巧范文6
企業員工流失成本
1、員工的離職成本
員工離開后的離職損失，具體包括企業在離職員工任職期間對其培訓、教育等方面投入成本、企業重要資料的流失、企業部分客戶因員工離職而帶來的損失以及員工離職后可能引起連鎖反應而造成的損失。
2、崗位空缺成本
員工離開后，會給企業帶來由于崗位空缺而造成的損失。首先，企業為了招聘新的員工，必須花費招聘準備費用和招聘成本(如面試、筆試、差旅、辦公費用等)；其次，新員工試用期的薪水，如果新員工不適應工作，損失將更大；其三，員工離職后，有關人員或聘請臨時工接替其工作的薪酬支出。
3、生產率損失成本
首先，員工離職后，缺乏熟練人員接替工作而造成生產率下降帶來的成本；其次，員工離職后影響其他員工的積極性而造成的生產率下降的成本；其三，招聘新員工后，在新員工勝任工作前的生產率損失。
4、員工流失帶來的知識損失
由于企業員工的流失，企業員工在企業中積累的工作經驗、工作技巧以及員工熟練的工作技能也隨之流失，也就是知識的流失。在知識經濟時代，這是一項難以估量的成本損失，也是容易被企業忽視的損失。
當然，在分析員工的流失成本時，不應否認員工的適當流失給企業帶來的好處，特別是企業中不稱職員工離開，可以重新引進高素質的人才。
減少流失成本的對策
1、以人為本，注意保留人才
以人為本體現在對員工的尊重和信任，尊重個人的人格，尊重個人的勞動，尊重個人的一切權益――知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權和利益共享權。知識經濟時代，企業應在公司內部建立起一個輕松和靈活的工作環境。給予企業員工無微不至的關懷，建立良好的人際關系和企業文化環境。中國古代就有“士為知己者死”的名言，企業只有尊重人，理解人，關心人，提高員工滿意度，才能留住人才，才能讓員工充分發揮自己的才能。
2、與員工充分溝通，激發員工的工作積極性
溝通就是一個相互理解的過程。企業員工(特別是技術員工)與領導者不只是領導與被領導的關系，還有相互協作的關系。作為企業領導應清楚地告訴員工應該做什么，什么是重要的，以及工作中其他相關情況，讓員工熟悉企業目標和理解領導意圖，從而能自覺地積極工作，為企業作貢獻。
3、加強對員工的教育培訓
隨著時代的進步，企業提高產品附加值的方式，已經不能靠提高人工或者是物質投入來獲得了，而是要提高產品中的知識含量。眾所周知每個人的知識和能力有限，對員工加強教育培訓，可以提高員工的知識、技能和業務水平。企業員工接受的教育培訓時間越長，形成的勞動能力可能越高，為企業創造的價值也越高。同時，隨著員工各方面能力的提高，也可以迅速彌補其他員工流失后留下的空缺，避免或減少員工流失后的損失。
4、適當提高員工待遇
薪酬水平偏低，企業在吸引人才時缺乏市場競爭力。報酬是激勵員工努力工作的重要手段，同時是企業的主要成本之一。企業員工的薪酬福利包括工資、獎金、各種津貼補貼、養老保險、醫療保險、有薪假期、股票期權及其他各種生活福利。物質激勵是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同時心理學研究表明：人類不僅有物質需求，還有精神需求。增加物質報酬以及精神獎勵，不僅使獲獎員工在物質上得到實惠，而且在精神上受到鼓勵，激勵起榮譽感、成就感和自豪感，從而使激勵效果倍增。
5、建立知識管理系統，減少知識損失成本
