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護理考核績效分配方案范文1
關鍵詞 績效分配方案 核算方法 優缺點 適用類型
目前，很多醫院現有的績效分配方案已經不能滿足醫院發展的需要，甚至還有一些醫院的績效分配方案與國家法律法規相悖。因此，研究醫院不同的績效分配方案具有重要的現實意義。
一、醫院常用績效分配方案
醫院常用的績效分配方案有效益法、績效法和工作量法等。效益法指的是將醫院各科室當月的收支結余能否達到盈虧點作為績效分配指標，其主要的績效目標就是經濟效益最大化；績效法指的是以各科室崗位價值為基礎，將醫院各科室或者個人當月的績效情況作為績效評價指標，其主要的績效目標是促進醫院各科室均衡、全面發展；工作量法則是指以科室的工作量為評價依據，并在RBRVS項目費率或者點數計酬等的基礎上，將醫院各科室的成本作為控制重點，這樣醫院績效的分配與科室綜合績效評價掛鉤，而與醫院科室的效益無關，其主要的績效目標就是盡可能地提高醫院科室的內涵質量。
二、醫院不同績效分配方案的核算方法比較
（1）效益法的核算方法。效益法核算公式為：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核評價±項目獎懲。其具體的核算方法如下：首先，按照開單以及執行比例設置好醫院核算字典，確定好醫院各科室核算收入。其次，分析各科室的項目成本。第三，根據醫院各科室實際情況，確定各科室提成比例。第四，分析制定考核評價方案以及項目獎懲方式。采用效益法進行醫院績效分配時，若為效益科室則按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室進行二次分配；若為非效益科室則按照崗位系數以及平均獎分配。
（2）績效法的核算方法?？冃Хê怂愎綖椋焊骺剖业膷徫幌禂怠量冃гu價±項目獎懲。其具體的核算方法如下：首先，制定各科室崗位目標的責任書，按照各崗位要求進行價值評價。其次，制定崗位績效考核指標，分析各科室的風險系數。第三，從客戶評價、財務情況、學習成長以及滿意度等四個方面來對崗位人員進行績效考核。第四，確定各崗位項目獎懲?？冃Хㄖ苯訉⑨t院績效分配到人。
（3）工作量法的核算方法。工作量法核算公式為：各科室的工作量×項目費率（或項目點數）×項目績效考核-項目成本±項目獎懲。其具體的核算方法如下：首先，設置好醫院各科室核算字典，并確定核算單元。其次，整理好各科室工作量字典，并根據項目技術風險、投入資源、勞動強度以及操作時間等，分類設置好科室工作量項目費率或者是項目點數。第三，根據確定好的核算單元制定項目績效考核方式，明確各科室項目成本以及獎懲措施。采用工作量法進行績效分配既可以由科室內部二次分配，還可以直接分配到個人。
三、醫院不同績效分配方案的優缺點比較
（1）效益法的優缺點。效益法優點：實行方式簡單，操作過程簡單可靠；成本支出、收入等客觀明顯，容易數據化；能夠提高醫院工作效率，便于控制科室項目成本；能夠明顯提高醫院各科室的經濟效益，為醫院進一步發展奠定基礎；科室內部二次分配能夠加強科室對內部人員的管理，進而強化科室主任的責權意識。效益法缺點：醫院醫療藥品、設備等收費標準不夠合理，很容易造成各科室之間經濟效益分配不均，如醫技科室經濟效益增長明顯，超過臨床科室的經濟效益；效益法容易導致科室人員過分重視經濟效益，給患者帶來過重的分擔，還可能造成醫院醫療資源的浪費；效益法不能準確、真實地控制科室項目績效獎勵額度；影響醫療人員學習新技術、新業務的積極性，阻礙醫療技術的發展；醫院不同科室之間勞動強度、風險以及服務質量不同，單純地以經濟效益作為評價指標，不能真實反映科室人員工作情況。
（2）績效法的優缺點?？冃Х▋烖c：保證醫院各科室能夠順暢地交流溝通，從而促進各科室均衡全面發展；績效法目標導向清晰明確，個人目標與醫院科室目標一致，能夠調動工作人員的積極性；績效法能夠根據醫院的發展戰略以及分配方案實際情況，及時調整評價指標，有利于醫院對績效分配核心指標的控制?？冃Хㄈ秉c：績效法不能準確真實地控制科室項目獎勵額度；醫院科室眾多，分工極為詳細，具體崗位的價值評價難度很大，難以做到公平客觀；績效法中的目標值、權重分值等只能依靠過去的數據來設定，其合理性與科學性存在一定的問題；績效考核指標較多，很難同時兼顧。
（3）工作量法的優缺點。工作量法優點：工作量法分配目標明確，能夠改變醫院逐利傾向，實現公平分配，從而促使醫生不斷學習新技術新業務，換取更多的報酬，進而推動醫院的可持續發展；工作量法能夠彌補傳統收費標準中的不合理之處，公立醫院收費標準更新較慢，甚至有一些項目好多年沒有進行調整，收不抵支的項目非常多，按照效益法對醫務工作人員進行績效分配不公平；工作量法有利于醫院醫護分開核算，從而將績效分配向勞動強度高的臨床人員傾斜，這有助于醫院對內部醫療資源進行整合，保證護理隊伍的穩定性，進而提高醫院內涵質量；工作量法能夠將績效分配與人員收入脫鉤，滿足國家對績效分配的有關要求。工作量法也存在一定缺點，如改變了傳統的以收支結余為評價標準的分配模式，其改革跨度較大，勢必會遇到較大的反對，各個科室、醫護人員都需要一定的時間去適應；工作量法涉及醫院的方方面面，要工作人員對醫院各科室核算字典進行對照、調整以及維護，耗時耗力，是一項系統性的工作；工作量法要求醫院實行信息化管理，管理流程要規范、順暢。
四、醫院不同績效分配方案的適用類型比較
（1）效益法的適用類型。效益法主要適用于一些處在發展初期、管理控制機制還不夠健全、項目成本控制力薄弱、資源利用率較低的醫院。目前來看，將效益法作為績效分配方案的醫院大約占到50%。
（2）績效法的適用類型?？冃Хㄖ饕沁m用于發展目標明確清楚、定崗定編制度落實較好、崗位評價體系完善、醫療資源豐富、床位使用率高的醫院。目前來看，將績效法作為績效分配方案的醫院大約占到10%。
（3）工作量法的適用類型。實際上，工作量法是在效益法基礎之上一種更為精細的績效分配管理方式，它能夠擺脫物價的影響。因此，工作量法主要適用于發展到一定階段、管理理念先進、成本管控制度扎實、創新能力強、崗位考核制度完善、信息化程度高的醫院，這也是我國醫院績效分配方案創新與改革的方向。目前來看，工作量法在我國東南沿海地區應用較多，大約占到20%。
五、結語
績效分配方案沒有最好，只有更好，不同規模的醫院在不同的發展時期有著自身獨特的特點。因此，醫院要結合自身實際情況、發展戰略選擇合適的績效分配方案。
（作者單位為河南省上蔡縣人民醫院財務科）
參考文獻
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護理考核績效分配方案范文2
關鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實施步驟
1.指導思想
按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例
明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。
2.醫師績效獎金計算
績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本
3.醫技科室工作量績效計算
（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標（KPI） ×件數單價-科室人員工資
4.護理人員工作量績效計算
護理費+護理治療費+標準護理時數單價×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本
四、績效考核與分配
我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。
第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。
第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績效改革成效
經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。
第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。
第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。
第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。
科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。
參考文獻
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護理考核績效分配方案范文3
關鍵詞：績效管理 公立醫院 應用 績效改革
一、醫院簡介
H省人民醫院前身是中華基督教內地會1904年創辦的“K福音醫院”，1950年更名為“H省人民醫院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫院”，2012年被確定為“部省共建”醫院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術例數9萬余例。在建的H省心血管病醫院（即F心血管病醫院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規劃床位1000張；H省立眼科醫院規劃床位210張。
醫院擁有心血管內科、心血管外科、內分泌科、臨床護理、呼吸內科、神經內科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫學影像科等國家臨床重點?？平ㄔO項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓中心17個，H省質控、診療與研究中心42個。
二、績效管理改革介紹
（一）以工作量為基礎
為了解決以收支為導向的傳統獎金分配模式，杜絕醫務人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫院從2012年起開始實行以工作量為基礎的績效分配管理方案。
1.RBRVS理論概述
“以資源投入為基礎的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫務人員勞務價值單獨定價的世界公認的科學系統，能夠公正地評估醫師執行每個診療項目的付出及相應的勞務報酬。RBRVS是根據服務的相對成本進行分級的，一是醫生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術技能及體力消耗等；二是醫療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業成本或者責任成本即可能產生的醫療事故及醫師的醫療事故責任保險。對比不同服務間的成本水平，確定醫務人員的工作量和績效水平。
在筆者所在醫院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。
（1）專家咨詢。筆者所在醫院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內知名專家、院內著名教授及資深護理人員，對臨床專業進行分級，而且將全院的醫護執行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務項目。
（2）技術方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務的工作量進行評分，同時評分人可根據他們的看法對某項服務打分。
2.績效工作量的計量
醫師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應RBRVS的分值。醫師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務量作為評價依據。服務量之間宜建立函數關系，通過這個函數關系，激勵醫生提高效率，縮短平均住院日、調整病種結構和手術率。特殊項目，可以客觀評價醫師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫師參與檢查結果研判的項目，需要依據科室特點、醫保政策調整參數，給予不同的結果值。如果DRGs數據完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。
筆者所在醫院將與醫生直接相關的執行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎，根據國家的手術分級標準以及診療項目技術難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫務人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術給予傾斜；常見病、多發病或限制性病種降低點數，向支持鼓勵發展的病種傾斜，相應提高點數；調低設備類、資源類診療項目點數，勞動強度高、技術及風險高的診療項目的點數相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數（見表1、表2）。
3.績效單價測算與確定
（1）測算原則。確定全院獎金預算總量，根據醫院確定的醫、護、技群體的分配權重再進行合理拆分。
（2）測算過程。測算績效單價相對更為復雜，主要有數據收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復測算五項內容。
為確保歷史數據的完整性和準確性，筆者所在醫院收集了24個月的歷史數據，包括診療項目數據庫、自評的績效項目點數（見表3），各科在崗人數及平均在崗人數，歷史成本以及可控成本數據，內部定性分級數據。梳理、分析收集后的歷史數據，發現異常值，并剔除這些明顯的錯誤數據，保證準確性。
（3）建模測算。用測算的歷史數據建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數據是否準確和口徑是否統一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數據是否與實際業務吻合（分析業務量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設計目標一致），測算結果是否滿足約束條件。
（二）關鍵績效指標考核
關鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫、護、技、管進行考核。其中臨床醫生設11個二級考核指標，護理設8個二級考核指標，醫技科室設8個二級考核指標（詳見表4-表6）。
（三）分類管理
依據醫生、護理、醫技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據他們在醫療服務過程中的價值、責任、貢獻，其職業成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權重；統籌考慮工作量、技術難度、服務質量、學科建設、臨床帶教等多種因素進行二次分配。
1.醫生
（1）一級分配
醫生績效獎金=∑工作量點數×點單價×KPI考評%
其中醫生工作量=醫生執行項目點數+出院人次點數/手術臺次點數
手術臺次和出院人次點數的計量：手術臺次計入外科醫生工作量，按照外科手術分級難度、風險系數確定手術臺次點數；出院人次作為內科醫生工作量，根據不同專業病種平均住院日、以及DRGs評價系統中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數（見表7）。
醫生總項目執行點數：5489.75+1099.73=6589.48
醫生手術臺次點數：37臺×35.356=1308.172
肝膽外科某病區醫師組績效獎金=∑工作量點數×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此該科室某月的醫生總績效獎金額為76474.42元。
（2）二級分配
醫生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。
科主任擁有10%的獎金分配權，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設等?？傋≡横t師、質控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫師組績效核算結果進行分配，三級醫師組內各級醫生按系數進行分配。三級醫師、二級醫師、一級醫師分配系數為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數為0.4，副主任管理績效系數為0.2。
2.護理
傳統的護理績效是將醫生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫院采用了與醫生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。
（1）一級分配
護理績效獎金=（項目點數+出院人次點數）×點單價×KPI考核
護理單元的點單價不同于醫生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。
護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區、門診診區、醫技科室共計132個核算單元，凡設有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據客觀數據和主觀評價以及所占權重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。
在確定護理分級后，根據同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。
（2）二級分配
筆者所在醫院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務質量和患者滿意度進行二次分配。
個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質量、患者滿意度考核扣款
護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數密切相關。崗位責任大，班次任務重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數高，其績效得分越高。年資系數的確定是根據護理人員工作年限、職稱區分不同的護理層級，不同的護理層級對應不同的年資系數。
班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發放夜班獎勵，根據夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數不低于60個；N3級護士每年完成夜班數不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數不低于12個。當年未完成規定夜班者，取消個人年度評先u優及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。
護士長作為護理垂直管理的關鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發揮主觀能動性，創新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質量、工作滿意度、指令性任務完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結果上報核算辦統一發放。
3.醫技
績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%
工作量績效主要指的是醫技的執行項目，同樣根據相對價值比率RBRVS原理進行內部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫院會計制度提取的固定資產折舊和科室發生維修費；材料包括從各類倉庫領取的衛生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。
4.管理
職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數以及手術人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數制的分配方式即按照不同分類制定類別系數。管理科室按照其職能分為：管理類、技術類、服務類三大類。
績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是執行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務數量和質量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領導評價、職能部門評價、臨床醫技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓教育情況。
三、績效管理改革取得的成效
（一）醫院運營情況
H省人民醫院基于勞動價值的績效分配制度改革經過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫學發展規律，體現了醫療行業的特點，凸顯了公立醫院的公益屬性，適應并促進了大型綜合醫院由常見病、多發病向疑難急危重癥的轉型和內涵發展模式的轉變。
核心業務持續增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。
（二）職工滿意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在經歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫務人員的認可。衛生部醫院管理研究所對全國112所優質護理服務重點聯系醫院護士滿意度調查結果顯示，筆者所在醫院各項排名名列前茅。
（三）醫療質量的評價
建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務滿意度高等方面傾斜，實現了醫院醫、教、研協調發展和各項指標良性運行，醫院收治病種技術難度持續提高，t療質量與安全持續提升，H省20家綜合醫院運行績效評價，H省人民醫院收治患者技術難度（CMI，病例組合指數）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內。
四、結論
目前國內各級各類醫院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎，保持公立醫院公益性為導向、充分調動醫務人員積極性為目標、滿足醫院發展需要的績效分配方案。筆者所在醫院作為國內大型的綜合醫院，此方案成功實施，得到業內同行的認可，近年來，國內有80多家醫院500余人次來院參觀學習，并有多家醫院借鑒筆者所在醫院做法對本單位實施了績效改革，因此醫院績效改革方案對國內大型綜合醫院具有普遍的適用性和指導性。
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護理考核績效分配方案范文4
【關鍵詞】醫改形勢；績效工資；分配問題
近幾年來，隨著我國社會主義市場經濟的迅速發展以及社會保障制度的不斷完善，新醫改的實施是我國的醫療環境發生了較大的變化，也給醫院績效工資的分配提出了更新、更高的要求。績效工資的實施是醫療行業的一項重大改革，能幫助醫院吸引更多具有較強專業技術的醫學人才，提高員工的積極性，對醫療的服務質量的提高和醫院競爭力的提升具有重要意義。本文在闡述其內涵的基礎上，針對其分配中存在的問題，結合實際情況提出了幾點改進措施，具體討論如下。
一、績效工資及其分配制度概述
（一）績效工資
績效工資這一概念的最早提出是在2006年，是國務院對事業單位工作人員的收入分配制度進行改革的一項重要措施。所謂績效工資，就是根據員工最終的勞動成果來支付薪酬的工資制度。根據這一定義可知，員工的工作成果以及工作的效率是評價工資的主要依據，通常有兩種形式，一是計件工資，二是傭金。但是，在實際的工作中，成績和工作效率都缺乏比較具體的判斷標準，難以量化，因此在規定其定量時，主要是根據該員工平時的工作表現來發放的具有獎勵性的工資。根據國家的相關規定，崗位績效工資主要包括四個部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資以及薪金補貼。其中，績效工資主要是以員工在工作中的工作效率以及工作質量為標準來進行衡量的，簡而言之就是工作的數量和質量。
（二）醫院的績效工資分配制度
目前，基本工資和獎金是醫院工作人員工資主要的組成部分。其中基本工資是按照國家工資體系的標準，結合他們的級別、職務以及工作年限等來計算的，是統一的。但是獎金卻屬于績效工資的范疇，它的發放要根據工作人員在醫院日常工作中的表現以及工作的成績分配，而且屬于醫院的內部分配，所以它的評定標準、分配方式以及考核的方案都是醫院自行規定，具有較大的自主性，不同人員之間存在較大的區別。
二、醫院績效工資分配中存在的問題
（一）認識不足，重視力度較低
該問題主要是從宣傳策略方面來看的，部分醫院并沒有對績效工資的分配引起足夠的重視，導致宣傳力度不足，醫院的工作人員缺乏對該項工作的正確認識，過分看中績效工資發放的結果，卻忽略了發放的過程，對績效工資的系統以及相關標準缺乏深入的了解。在這種因素的影響下，若發現他人的工資高于自己，他們就會產生較大的心理落差，導致心理不平衡，甚至表現出抵觸情緒，不利于工作效率的提高。同時，醫院管理層也存在認識上的偏差，沒有重視分配的標準，搞一刀切，這樣會影響績效工資分配的公平性。
（二）分配方案不完善
從當前醫院績效工資分配的實際情況來看，分配方案不完善，考核評價機制的科學性不足是其中最主要的問題。因為醫院的科室較多，機構具有一定的復雜性，而且在醫改環境下，醫院也開始面向市場競爭，所以績效工資考核評價的基本出發點和主要依據就是整體的經濟效益，并沒有關注醫院職工在創造這些經濟效益的過程中付出的勞動以及工作效率等因素。在這種情況下，績效工資就只是從整體的收益中，抽取出一定比例的資金，不管職工的勞動多少和效率高低，都可以獲得一定的績效工資。這樣的分配方式看似公平，但實際上卻損害了部分員工的利益，因為它并沒有一個統一的評判標準，無法真正實現績效工資分配的公正性和公平性。同時，部分醫院在制定績效工資的分配制度時，并沒有從醫院的發展情況出發，也沒有及時予以調整，隨著醫院的不斷發展，分配制度也會逐漸落后，科學性降低。
（三）缺乏統一的評價標準
這一問題主要是從績效工資的指標上來說，主要體現在醫院的各項評價指標的標準存在較大的差異，沒有進行統一的規范，例如醫院服務的質量、醫療服務水平、科室的經濟效益以及工作人員的貢獻程度等，而且其中很多指標還需要患者參與評價。這種評價形式不利于醫院制定出量化的評價指標，即便已經完善了績效工資的分配制度，但是卻很難貫徹落實，最終只能成為一紙空文。
（四）工作人T的滿意度較低
從績效工資的分配結果來看，醫院工作人員對于現階段的績效工資收入并不是非常滿意。雖然對工資結構進行合理地調整可以調動工作人員的積極性，但醫院在績效工資的實際分配中，并沒有關注職工的滿意度，只是根據原有的分配制度實施，沒有及時調整，反而降低了他們的積極性。
三、醫改形勢下完善醫院績效工資分配的對策
（一）加大宣傳力度，提高認識
績效工資的管理是人力資源管理中的重要組成部分。在支付醫院工作人員的績效工資時，不僅要保證分配的科學性與合理性，還要確保其心理滿意度，增強他們對醫院的認同感和歸屬感。為了達到這一要求，就必須建立完善、公正的績效工資的分配制度，充分發揮出績效工資對員工的激勵作用，提高他們的積極性，促進醫院的長遠發展。從政策宣傳方面來看，醫院首先要加強對績效工資分配制度的講解，增加工作人員對分配原理和根據的了解和認識，并從心理上接受，這樣可以有效控制因為個人收入差異導致的心理落差以及抵觸情緒，激勵他們在今后的工作中更加努力。其次就是要增強管理者的管理意識。及時根據醫院的發展情況對分配體系和考核評價制度進行科學調整。
（二）建立完善的分配方案
在建立績效工資的分配方案時，要始終堅持效率優先和公平公正的原則，將醫院工作人員對醫院的貢獻、工作效率以及工作質量等都納入績效考核的指標，爭取實現的多勞者多得，實現按勞分配。同時，因為醫院的科室較多，部門結構較為復雜，每個科室所付出的勞動以及獲得的經濟效益、存在的風險等存在較大的差異，所以在績效工資的分配中不能實行一刀切，而是實施差異化的分配。另外，在完善分配制度的過程中，可以將資源向外科以及臨床等崗位傾斜的，還要考慮到其他的不創收科室員工的收入水平。
（三）明確分配標準
由于醫院的部門較多，而且職能存在較大區別，所以績效工資的評價指標在量化上存在較大的困難。這就要求在完善分配方案時，設計各項評價指標時，要充分考慮各個部門管理人員的意見，使評價指標在符合醫院實際情況的基礎上，能滿足大部分員工的需求。同時，在建立分配體系時，應該結合每個部門的情況建立科學的指標，包括醫療、經濟、護理和政務等指標。另外，管理人員還需要隨時根據醫院的發展狀況對績效工資的分配方案予以調整和改進，使其能順應時代的發展，確?？冃ЧべY的分配體系、考核評價制度能夠滿足醫院發展、社會實際以及員工的需求，這樣既能保證收入分配符合員工的根本利益，又可以保持醫院管理上的先進性，增強綜合競爭力。
護理考核績效分配方案范文5
關鍵詞：二級醫院；護理；績效考核
績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源的需要評定、測量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵性的分配機制，要根據護士的臨床實際表現和工作業績，把考核結果與個人收入掛鉤，向臨床一線護士、護理骨干傾斜加大績效工資比例，拉開收入差距，形成有激勵、有約束的內部激勵機制[2]。我院從2011年起在優質護理病房積極探索績效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現總結如下：
1 背景
1.1 傳統的績效考核與收入分配方法是醫院以每個科室為考核單元，且護士績效工資的分配按職稱高低劃分，在實際工作中往往是高年資護士長期上白班，如總務班、換藥班，而一線倒班護士多是低年資護士，不能體現多勞多得、優勞優酬。這樣忽略了護理工作的差異性，沒有反映出護理工作效率、護理工作的風險與責任、護理技術的難度[3]。
1.2 傳統分配模式帶來不良后果，報酬偏低的護理人員會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬，表現為消極怠工?；蛘呱暾堈{職，離開原有環境。
1.3建立新的績效考核機制的條件成熟，醫院領導大力支持，護理部實施半垂直護理管理模式。信息化系統成熟、完善的，護士移動工作站的建立，為統計護理人員工作量提供準確無誤的數據。
2 績效管理具體方案
2.1績效考核思路及步驟 制訂了"先試點、后推廣"穩步推進的總體思路，制定績效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點實施新績效考核模式；2012年在全院各病區實施新績效考核模式；2013年實行新績效考核模式+護理補貼的績效考核。護理補貼按每床位1.5元/d的標準發放，3.5～4萬/月元左右，護理補貼納入護理部垂直管理。該補貼由財務科按病區床位使用率下發至護理部，護理部以34項護理操作為考核指標，按工作量下發，旨在體系多勞多得的宗旨。
2.2績效考核目的 調動護理人員 的積極性；提高護理質量，促進醫院發展。
2.3績效考核原則 多勞多得，優勞多得；上不封頂，下不保底；向高風險崗位、
夜班傾斜、向臨床一線傾斜。
2.4實施方案
2.4.1確定評價指標及權重 確定護理工作質、護理工作量、患者滿意度、護理人員職稱、班別、獎勵/處罰項目為考核評價指標，其權重分別為護理工作質、護理工作量為30%，患者滿意度20%，護理人員職稱、班別10%，獎勵/處罰項目另外據實計算。
2.4.1.1工作質指標 確定10項指標，分別是基礎護理質量、危重患者護理質量、護理文件書寫質量、消毒隔離質量、?？谱o理質量、病區管理護理質、護理安全質量、業務考核質量、夜班工作質量、優質護理質量。其分值按實際考核得分計算，來源于一、二、三級質控考核。
2.4.1.2工作量指標 確定八項考核指標，其中護理操作又細化為34項。分別是包干患者數、入、出院患者數、危重患者數、護理級別數、護理操作數（34項）、轉科人數、死亡人數。
2.4.1.3工作量指標賦分 賦分分3步完成，首先護理部按工作的難易度、風險度、耗時、生活類護理予以賦分形成指導意見，分值向操作難度大、耗時長、生活類護理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開護士長會議，發放護理工作量賦分問卷調查表，該表的分值已由護理部制定，由護士長不記名式選擇，如不同意的可調整分值，在表格預留的括號內填上修改的分值。第3步護理部統計護士長選擇的結果，按選擇票數高低、科室實際情況確定分值，如當時定的理療項目的分值為每人次1分，模擬測算時發現中醫康復科因理療工作量較大，結果導致該科工作量總分處于中上水平，這個結果不符合向高風險崗位傾斜的原則，因此根據科室實際情況調整了分值，調到0.2分（見表1）。
2.4.1.4患者滿意度是取護士所管患者滿意度實際分的平均值。滿意度包括病區、黨辦、護理部3個層次的滿意度調查結果。
2.4.1.5職稱及分值 主任護師10分、副主任護師9分、主管護師8分、護師6分、護士5分。
2.4.1.6班別及分值 責護組長10分 、責任護士8分、夜班護士5分。班別分值可疊加，如倒班護士的分值就是責任護士的8分+夜班護士的5分等于13分。其目的是要拉開倒班與不倒班護士的差距。
2.4.1.7在績效分配方案中增加了獎勵/處罰項目，體現優勞優得原則，分別對獎勵/處罰項目進行了細化，如患者表揚一次20元、發表核心期刊論文100元，院級三基理論考試或技術操作考核成績不及格扣50元。
2.4.2計算方法
2.4.2.1第1步確定績效工資可分配總額，績效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護理單元按醫生1.2，護士1.0的比例從科室的績效工資總額中提取。另一部分是護理補貼由護理部按工作量下發，其金額數=全院護理工作量總分/當月護理補貼金額數×科室護理工作量分值。
2.4.2.2統計每位護士考核指標的分數，職稱及班別的分值相對固定，工作質的分值分別來源于一、二、三級質控考核，工作量分值的統計目前我院有兩種形式，①是護士每日手工記錄于自制的excel表中。②開通護士移動工作站的科室，通過計算機后臺統計數據。滿意度是取所管患者滿意度實際分的平均值。
2.4.2.3第3步計算單項考核指標的每分值 工作質每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作質總分；工作量每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績效可分配總額×0.2/全科護士滿意度分；護理人員職稱每分值=績效可分配總額×0.1/護理人員職稱總分；班別每分值=績效可分配總額×0.1/班別總分。
2.4.2.4匯總每人績效工資總額 護士績效總額=工作質總分×工作質每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護理人員職稱每分值×護士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎勵/處罰金額。
3 取得的成效
制定護士績效考核管理辦法，使每位護理人員得到公正、公平的評價和認可的機會，從院級層面上來看，護理補貼金額數排在前三名的是護理人員公認的最繁忙、最辛苦的科室，如神經內科、心血管內科及內分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護士、工作量大、管危重患者多得護士績效工資高。在績效分配上，體現多勞多得、優勞優得的原則，護士滿意度提高了，消除了個人在群體組織中的惰性，激發了大家為完成組織目標的進取精神，極大鼓舞和調動了護理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學，也在護士之間、護理單元之間形成了良性的競爭機制形成良好的管理導向。通過利益的調整正確引導護士合理流動，保證護理隊伍的穩定。
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護理考核績效分配方案范文6
1 變革因素分析
Lewin認為變革由現場兩種力量決定，即積極的促進力量和消極的阻礙力量［1］。在實行變革前分析這兩種力量，對不利因素進行轉化工作使其減弱，同時增加積極因素有利于變革成功。
2 變革過程
2.1 解凍期 人們已經形成的思想觀念、態度行為就像水結成冰一樣是相對固定的，要改變就要打破固有的模式，使個體對變革產生要求。這一階段應讓人們明確現況和變革的必要性，并設立變革目標，讓人們有思想準備［2］。①護理部對全院護理服務的現狀進行分析，召開護士長會議和護士座談會確定工作目標。醫院組織調研，對基礎護理落實現狀、現有人力資源和服務環境進行前期調研和測算，主管人員用明確數據說明。公示《基礎護理實施項目》統一標準和考核內容，制定創建“優質護理服務示范醫院”方案，選擇試點病房進行效果的監測推廣。②召開全院動員大會，部署“優質護理服務示范醫院”活動方案，提高全院職工對開展“優質護理服務示范醫院”活動重要性和必要性的認識，使全院護理人員真正樹立“一切以病人為中心”的服務理念、“接受任務不講條件、執行人完成任務不折不扣”的剛性化執行理念和“求真務實、一絲不茍、緊盯細節、一抓到底”的精細化執行理念。要求傳達到每位護士以統一思想，有緊迫性。③取得院領導的支持，制定限制護士轉至非護理崗位的人事管理制度，補齊編制，提高臨床一線護士的待遇，延長護士在臨床一線工作的時間。取得科主任的理解、支持，相關事宜與科主任及時交流達成共識。多部門之間通力協作，即護理部與人事部各自職責明確，進行人力資源的管理；護理部出臺績效工資的分配方案；財務部專人核算。廣大護士積極參與護理管理，提出護理意見；護理部對各項制度、管理規定、分配方案公示透明，為護士謀求利益。因此，要調整、培養護理隊伍，使其適應外部環境變化和自身發展需要，唯有變革［3］。
2.2 改變期 在解凍期之后，隨之而來的就是新觀念、新態度和新行為的形成。這種模式的形成是通過認同和內化作用而產生的。①關注臨床一線的工作：醫院切實履行領導職責，院長親自負責，定期召開會議進行總結和調整。護理部主任每日親臨一線進行考評和對臨床工作進行統籌安排。護士長直接參與臨床的護理工作，每季度值班1次。②動態調配人力資源：護理部了解各病房的排班情況，科護士長根據各病房的工作情況進行病房、門診之間的人員調配，病房護士長根據當日工作進行護士班次、人員的調整。節假日護理部對全院班次進行統一調整。③實行責任制護士負責制：競聘上崗，對患者進行連續全程的護理服務，根據患者要求提供全程護理，根據責任護士所管轄患者的數量、質量，量化患者滿意度的指標來確定績效工資。④細化獎金分配:根據護理人員所在崗位和勞動強度，以及滿意度的量化指標進行獎金分配，可以更好地調動護理人員工作的積極性，起到激勵作用［4］。⑤進行護理部垂直管理：有利于護理專業的發展和科室間的協調，有利于護理質量及護理服務的管理與控制，有利于護理人力資源的統籌安排，有利于護理專業培訓及專業教育的開展，有利于排除與護理工作無關的干擾因素，發揮了護理管理者的創造性和自主性，避免了護士績效工資分配間的差異，避免了科室經濟分配中的矛盾。
2.3 再解凍期 優質護理服務在運行過程中達到預期目標，變革指導者通過不斷評價、總結、完善、推廣使優質護理服務逐漸被認同接納，切實加強我院的臨床護理工作，落實基礎護理，改善臨床服務，提升患者對我院的滿意度，促進疾病康復過程，加快病房的使用率和周轉率，使我院的護理工作呈現出一種新的現狀。①獨特的管理模式:護理部具有人事、經濟管理權力。工作質量、護理服務、專業考核等方面與績效工資、評優、轉正定級、晉升相結合。②完善成熟的管理:護理標準統一，護理操作規范，護理培訓及時，護理考核隨時，護理監督時時，護理反饋落實。③堅持規范化護理服務:重癥監護室不配置護工及護理員，患者基礎護理全部由護士完成，住院患者陪住率控制在10%。
3 討論
結合衛生部“夯實基礎護理，提供滿意服務”為主題的“優質護理服務示范工程”，并選定全國72家醫院作為衛生部重點聯系醫院，我院作為北京11家衛生部重點聯系醫院之一，通過自愿申報與擇優推薦相結合的方式，確定上半年選擇神經內科二病區、三病區及普通外科三病區作為示范病房開展試點，下半年總結示范病房成功經驗，繼續試點十二個病區，逐漸推廣到全院22個病區；探索責任制護理的工作模式，通過為患者提供主動、優質的護理服務，促進和諧護患關系，達到“患者滿意、護士滿意、醫生滿意、醫院滿意、社會滿意、政府滿意”的目標。試行結果可以通過調查患者的住院的滿意度量，達到99%。優質服務工程的開展必然能促進患者康復、縮短住院時間，可結合病房的周轉率和使用率,作為評價變革理論在優質護理服務中的應用是否成功的又一量化指標。
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