前言：中文期刊網精心挑選了企業核心競爭力優勢范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業核心競爭力優勢范文1
【關鍵詞】石油企業 核心競爭力
石油作為現階段主要的能源和化工原料，不僅是經濟發展和社會生活的物質基礎，也是現階段環境污染的重要污染源。石油產業作為我國的基礎產業和支柱產業對拉動經濟增長以及促進相關產業升級具有舉足輕重的作用。我國作為一個石油消費大國，隨著經濟的迅速發展，日益突出的能源問題和環境問題逐漸成為制約著我國社會經濟可持續發展以及居民的生活質量的關鍵因素。隨著世界經濟的不斷發展，我國石油企業正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環境激烈動蕩的新局面，我國只有站在保障經濟可持續發展的角度，不斷地提升自身的競爭優勢以及企業核心競爭力，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。因此，石油企業如何在競爭日趨激烈的情況下認清自身的優勢與不足，制定科學合理的競爭戰略，確立有效的提升石油企業核心競爭力對策，對目前我國石油企業的發展具有重要意義。
1 我國石油企業的現狀研究
隨著世界經濟的不斷發展，作為一個石油消費大國我國石油企業正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環境激烈動蕩的新局面。目前我國石油企業面臨的新形勢主要有以下三點：首先，石油價格不斷上漲。由于經濟的高增長需要原油消費的高增長來支撐，因此只有消費越來越多的石油才能滿足工業的發展。另外，由于世界各國積極開展石油儲備工作，石油進出口貿易也越來越頻繁等多種因素使得石油價格不斷上漲。其次，石油企業正面臨著激烈的國際競爭。目前我國石油企業正處于初始發展階段，缺乏國際競爭的經驗和實力，在石油價格不斷上漲的新形勢下很容易被淘汰。最后，由于現階段人類清晰的認識到使用化石燃料對自然生態環境產生的負面影響，并在可持續發展理念的指導下，越來越重視低碳經濟，注意節能減排、保護環境，減少高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，以達到理想的經濟效益和社會效益。這給傳統的石油行業帶來了很大的壓力。
2 影響石油企業核心競爭力的因素
2.1 石油企業的資源
在經濟迅速發展的現階段，能夠為企業帶來巨大經濟利益與優勢的資源不僅是現代企業競爭的關鍵，也是也是構成業核心競爭力的支撐和載體。因此，石油企業的核心競爭力來源于其所擁有的資源，資源的價值性、不可復制性以及稀缺性不僅能為石油企業的生產經營活動提供運行基礎，還能為石油企業培養核心競爭力提供潛在的可能性。目前石油企業的資源按照資源存在的形式可以分為人力資源和物質資源。所謂人力資源就是指石油企業核心競爭力的載體，它關系到石油企業發展的根本效益。而物質資源則包括資產規模、油氣儲量、機器設備和基礎設施等，是石油企業生產經營活動中擁有和使用的實物形態的生產要素的總和，是石油企業獲得競爭優勢的基本保證和石油企業經濟運行的物質基礎。
2.2 石油企業的能力
石油企業的核心競爭力就是指石油企業能夠適應、調和控制企業的內外部環境，成功地從事企業經營活動，有效地利用企業內外部資源的能力，主要包括企業戰略管理能力、人力資源管理能力、技術創新能力、風險控制能力以及市場營銷能力五個方面。企業戰略管理是石油企業發展的方向與航標，其重點是如何有效組織實施企業戰略管理：人力是企業競爭的第一資本要素，所以人力資源管理能力是決定企業成敗的關鍵因素；作為石油企業發展的動力，技術創新能力與石油企業核心競爭力相伴共生，沒有技術創新能力，就不存在核心競爭力的競爭優勢；隨著石油企業國際化發展程度越來越高，為此石油行業作為一項高投入、高風險、高收益的行業，重視發展企業風險控制力而來越重要；而如何根據市場環境和自身資源條件在市場競爭中獲得優勢，不僅能創造顧客價值，還能實現企業目標，使得石油企業場營銷的能力顯得尤為重要。
3 提升我國石油企業核心競爭力的策略
3.1 加強技術創新能力
在現階段的石油企業當中，技術創新是石油企業得以生存與發展的基本條件，是全面提升我國石油企業核心競爭力的決定性因素和重要渠道。無論是有關企業制度方面、技術方面還是戰略方面的競爭能力都需要依靠各方面的創新和配合。因此，我國石油企業不僅應該加大石油企業科研項目的投資力度，認真實施科研項目責任制，積極改革科研管理模式，努力探索和建立我國石油企業創新機制，爭取發揮科研投資效益的最大化。還要引進外國石油企業的最新技術、最新專利， 并結合我國實際情況在消化、吸收的基礎上進行新的開發，不斷加強我國石油企業自主創新能力，迅速形成自有知識產權和高科技水平的核心技術。
3.2 石油企業人力資源管理制度的建立和完善
首先，石油企業應該優化專業技術人才的結構，不僅要不斷引進新的專業技術人才，還要重視對現有技術人員的專業知識和技術培訓工作，達到企業專業技術人才的層次和水平不斷的提高。其次，應該建立科學合理的人才招聘制度。制定嚴格的招聘考核制度并按照人員能力的要求標準對應聘者進行專業知識技能考核，選拔、招聘高素質的技術人才。最后，應該改變單一的勞動分配制度，制定相應的技術創新獎勵機制，激發技術人員的工作熱情，提高石油企業的自我創新能力。
3.3 強化石油企業的信息化管理
石油企業應變能力是企業在競爭環境中得以取勝的關鍵，其應變能力的高低取決于石油企業對信息的獲取量和獲取速度，這與石油企業核心競爭力的高低密不可分。因此，我國石油企業不僅應該建立對企業內外部環境敏銳感知的條件反射式的石油企業網絡系統，以對石油市場的變化做出敏捷的反映，還應該樹立正確的競爭理念，提高企業的核心競爭力以提高我國石油企業的國際競爭優勢和抗風險能力。
4 結束語
綜上所述，由于現階段我國石油石化企業缺乏的核心競爭力，因此我國石油想要在競爭激烈的國際石油市場中尋求發展，就必須通過加大人才的培養力度和技術創新工作提升我國石油石化企業的核心競爭力，才能保證企業的穩步發展。
參考文獻
企業核心競爭力優勢范文2
關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力
戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出?？v觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。
核心競爭力與戰略聯盟的關系
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。
核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎
由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰略聯盟就是其中之一。
戰略聯盟是培育核心競爭力的途徑
根據西方企業和我國企業的實踐經驗，培養核心能力主要有三種途徑：對企業內部資源進行戰略性的整合，自主培養企業的核心能力；通過并購及企業外部市場交易活動來獲得企業核心能力要素，進而培養核心競爭力；通過建立戰略聯盟，構建企業的核心競爭力。
在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性的特點，企業針對威脅和機會，根據擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優勢，獲取知識形態的核心競爭力，戰略聯盟是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。
核心競爭力主導的企業競爭力
對企業戰略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業組織學派和資源學派。產業組織學派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使用的三種戰略，即成本領先、差異化和集中戰略，得出一般性企業的競爭優勢為低成本和差異化。
波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對于企業戰略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業經營活動進行的產業組織剖析，具有相對靜態的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業的形式和概念在悄然發生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發展，產業的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。
資源學派則認為，企業在針對外部環境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業可延續的競爭優勢，這種競爭優勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業的戰略競爭力，即可使企業獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的?？梢钥闯?，企業能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。
從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力，使企業與環境變化相適應。由于核心競爭能力的知識性，它使企業的優勢更多地表現為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優勢的根本，也是企業競爭力之源。在這種思想框架中，企業的競爭優勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。
根據上述的分析，關于企業的競爭力，實際上是一種戰略管理思想，它可以較好地用企業核心競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業經營戰略，帶給企業超額利潤的戰略競爭力，在于它是制度優勢和組織優勢的整合。
戰略聯盟在制度和組織上的競爭力
戰略聯盟在制度上的競爭力
制度對于企業的發展，可以簡單地概括為影響企業資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業的市場經營活動保持穩定。傳統的企業制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據企業核心競爭力的思想，產權的范圍應包括企業在內部資源整合方面的能力。在戰略聯盟這種戰略形式下，企業制度的表現并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰略在制度層面上的競爭力，還表現在以知識體系作為企業創造價值的機器，這是核心競爭能力的結果。因此，戰略聯盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴張。
戰略聯盟在組織上的競爭力
根據核心競爭能力，企業的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業內部資源的聚積能力，是企業管理中組織職能的主要內容。傳統上，企業組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業員工的成本最小化與企業的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業競爭力培養所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現員工之間的知識共享，聯盟企業之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯盟企業各自的核心競爭能力。戰略-[飛諾網]
此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴張的成本，增強企業的競爭優勢。從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低。
戰略聯盟發展的制約因素
戰略聯盟是發展和提升企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態核心競爭力。
戰略聯盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。
目標差異的制約。在構建戰略聯盟時，聯盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。
信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰略性資產。尤其是水平式戰略聯盟，信任就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。
管理方面的制約。戰略聯盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現已成為戰略聯盟研究的新領域。由于聯盟之間目標的差異性，容易引發信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本升高。在戰略聯盟的發展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰略聯盟各成員穩定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養。聯盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。
由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力的戰略資源形式，運用能夠增強企業競爭優勢的合作關系——戰略聯盟，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環節，達到提高企業競爭力的目的。
參考文獻：
1.邁克爾•波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1998
企業核心競爭力優勢范文3
關鍵詞：差異化；營銷策略；石油銷售企業；石油鉆具；核心競爭力
中國國有石油企業經過60多年的發展，在國內早巳取得無可爭議的優勢地位，但由于石油產品市場目前處于完全競爭市場，企業要想繼續生存和發展，就必須搞好市場營銷，通過拓展市場，達到促進生產、提高效益、發展企業的目的。
差異化營銷，是近年來營銷界的熱門話題，核心思想是“細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象”。具體來說，是在市場細分的基礎上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。差異化營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。本文以石油鉆具行業為例，對如何實施差異化營銷策略，提高石油銷售企業核心競爭力進行了一些探討，并提出三點建議。
一、差異化營銷策略的內涵
近年來，由于所需資金投入少，技術要求低，國內石油鉆具生產廠家如雨后春筍般發展起來。各油田內部也紛紛辦起加工廠，生產為本油田開采配套的鉆采工具。同時，各大、中型開采設備生產廠商也有附屬生產車間在為本廠所生產的設備提供配套的鉆采工具或其他相關工具。
目前國內多數石油鉆具產品技術含量較低，一些技術含量較高產品大部分為仿研產品，缺乏擁有自主知識產權的產品。產品質量管理存在漏洞，穩定性不高，只有少數企業的產品通過API認證。同時，國際石油鉆具生產企業為擴大市場，紛紛調整戰略，逐步打人中國國內市場，行業內競爭日趨激烈。多數廠家處于生產不飽和狀態，生產能力閑置，市場競爭加劇，一定程度上存在著壓價、銷售回扣等不正當競爭手段，鉆具的利潤空間越來越小，部分生產廠家出現虧損。
從石油鉆具產品特征上來說，其屬于工業品中基本設備范疇，品種繁多，但每個品種的產量又比較少。這些產品都是根據用戶需求定制的專門產品，工藝路線各異，每生產一個品種都需要進行大量的生產技術準備工作。為了適應產品品種復雜多變的需要，所采用的設備與工藝裝備都是通用的，并成機群式布置。因此生產效率和設備利用率很低，產品生產周期也長，產品生產成本較高。如減震器等部分產品技術含量較高，有一定加工周期，基本采用以銷定產模式，對售前、售中、售后服務也有較高要求。因此，直接銷售是石油鉆具企業常見的銷售方式。企業通過建立自己的直銷隊伍，面對面地與客戶溝通，樹立企業形象，博取客戶的信任。
差異化營銷理論是美國經濟學和管理學大師菲利普?科特勒在1967年出版的《市場營銷管理》一書首次提出來的。他指出：差異化營銷不是某個營銷層面、某種具體營銷手段的創新，而是產品、概念、價值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統性的營銷創新，并在創新的基礎上實現品牌在細分市場上的目標聚焦，取得戰略性的領先優勢。
差異化營銷的依據，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同收入水平和不同的消費理念等，從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重。而目前國內石油鉆具銷售市場存在多樣化的特征，因此，需要進行差異化營銷。
二、差異化營銷策略的實施步驟
差異化營銷的主要實施過程，一般包括市場細分、目標市場評估、競爭優勢定位、企業產品與服務組合適應性改造、品牌營銷等步驟。
1.市場細分與目標市場評估。按照購買石油鉆具產品和服務的需求不同，又可分為兩大類：油田直供客戶和中間客戶。
油田直供客戶采購產品的目的是進行生產，石油鉆具出現了故障和問題將有可能影響到鉆井工序的效率和效益，因此，油田客戶比較關注產品的質量、價格、運送情況、設計是否能滿足生產的需要及售后服務等方面的情況。
中間客戶是石油鉆具外貿業務的中間商，重點關注的是供貨商的交貨能力、服務能力、品牌形象以及及時提供的技術支持。
企業可以根據所獲得的客戶信息建立客戶數據庫，對客戶信息系統中的客戶信息進行分析，識別最有可能購買新產品和服務的客戶，為客戶提供定制化服務，從而刺激客戶的需求，并實現擴展公司目標客戶的目的。企業能利用數據庫來追蹤縱向客戶保持率，開展客戶流失的根本原因調查，進行市場細分和建立客戶保持目標，協調營銷中的各個客戶影響因素。
同時，企業應建立大客戶廠長俱樂部。建立企業主管銷售、技術和研發的高層與客戶高層的關系，直接快速地掌握客戶的需求。
2.競爭優勢定位。在當今國內外消費品貿易中，特色化、多樣化、個性化己成為營銷方式的主流。首先，企業應該通過細致、廣泛的市場調查，接觸目前國內各個油田用戶，征詢他們的意見和要求。其次，石油鉆具生產廠家應根據自己所具有的獨特優勢，努力開發和率先推出適應油田所需的有價值的三抽新產品，如防腐KD級、防砂等。這種經營特色一旦建立，就會具有很強的競爭力，通過贏得油田用戶的信任，滿足用戶需要，就能長遠地樹立起優勢地位，而不被其他企業所取代。在條件成熟的情況下，向其他石油機械設備領域發展，充分發揮企業的制造優勢。第三，構建客戶退出壁壘。具體包括產品壁壘、技術壁壘、營銷理念壁壘、營銷信息壁壘和關系壁壘。
產品壁壘的創建從核心產品、基本產品和附加產品的三個層次展開。核心產品，就是能給顧客帶來核心的利益的產品，創建核心產品壁壘的關鍵就是要把握核心技術?；井a品，就是產品能給顧客帶來的利益，公司可以通過技術改進、改良來提高公司基本產品的利益進而創建基本產品壁壘。附加產品的利益，指提供有價值的服務，建立附加產品壁壘。
技術壁壘，就是指公司憑借在某一領域、行業所具有的獨特知識優勢，構建阻礙其他公司進入的知識壁壘，進而掌握行業發展的話語權、主導權。
將先進營銷理念的中國化再造與公司化再造，形成公司獨特的營銷思維、營銷語言、營銷行為，創造出適應公司特點與市場要求的營銷模式，形成與客戶對行為、目標和政策的看法一致的理念。
營銷信息壁壘則是指提高企業的信息收集、整理、提煉及有效應用的效率和能力，對市場變化快速反應。
關系是一種無形的壁壘?？蛻粢驅井a品的放心，以及曾經合作的愉快而認定企業，經歷了長時間的交往，彼此建立深厚的感情，做出退出的決定是很困難的。這也是差異化營銷最難建立的壁壘。
上述幾個有關壁壘營銷的具體選擇并不是孤立的，企業根據行業特點、市場競爭環境、公司所處的發展階段及未來的發展戰略等對上述幾個具體的壁壘營銷策略進行基于公司整體經營考慮的整合、設計、安排。
3.企業產品與服務組合適應性改造。石油鉆具企業應設計能涵蓋整個公司的運作流程，實行跨部門、跨職能的扁平化組織模式，并使之直接服務于客戶需求，以尋求實現市場目標的資源配置方式。
目前大多數石油銷售企業的營銷隊伍依然沿用以往按劃分市場區域，銷售額提成的方式。銷售員完全掌握客戶資源的狀況，不僅是企業發展的現實威脅，其敗德行為的發生更是影響了全行業的良性競爭和健康發展。這就迫使企業必須不斷完善營銷管理體制，加強營銷隊伍管理，從傳統的垂直的組織結構功能性導向轉向建立跨職能部門、協調各職能部門任務的扁平的組織結構。對內部各職能部門任務進行協調，實現頻繁溝通，才能保證企業同顧客建立持久的良好關系，達到保留顧客的目的。
4.品牌營銷。品牌營銷就是努力在顧客面前提高自己的企業形象以及產品、服務等方面的可信度，最大限度地提高客戶的偏愛度和忠誠度。產品質量決定著產品的形象乃至企業的形象。而石油鉆具按客戶訂單生產的特點，決定了售后服務質量也將直接影響顧客購買產品的附加值。
企業核心競爭力優勢范文4
隨著市場經濟的發展，石油機械制造企業面臨著越來越大的挑戰，市場競爭的日益激烈和客戶價值選擇的變遷，促使石油機械制造企業企業越來越認識到適應市場贏得長久生存的重要性，這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視客戶價值的研究。
1. 企業核心競爭力的作用
企業核心競爭力的作用通常表現在下列方面：(1)價值良好性。企業在創造價值和壯大資本方面比競爭對手更優秀；(2)不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易舉行交易。(3)難以替換性。核心競爭力受到替換品的威脅相對較小。由于企業核心競爭力具有以上特性，當企業在培育了一個潛在的客戶群并初步形成新興市場后，可以給試圖進入本企業創建的新興市場爭取客戶群的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創建構造，在企業的不停提煉的過程中日益增長企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識，可以為企業在所培育的客戶群體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供連續可靠的技術保障。
2. 客戶價值與石油機械制造企業核心競爭力之間的關連
2.1 客戶價值為企業核心競爭力所創造的市場空間
客戶價值的提出是社會不停前進、市場經濟不斷成長的產物，它與以往的傳統營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全差異的理念。由于客戶價值的強化，企業的核心競爭力第一次成為企業創造客戶群、細分目標市場和培育新興市場的原動力。企業的核心競爭力、終極客戶產品與核心產品在市場中組成了三個相互依托的競爭紐帶，不光可以制造較大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘?？蛻魞r值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和培育新興市場的第一因素?，F在許多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客戶群體的歷程中，首先考慮的即是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用?？蛻魞r值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的重要考量因素，是對企業核心競爭力作為在以后目標市場中產品定位的一次重大飛躍。
2.2 企業核心競爭力為客戶價值提供了穩固的基礎
客戶價值的提出依賴于企業自身的核心競爭力。要是一個企業的核心競爭力不強，在市場開拓中能夠被競爭對手模仿或被其它企業所替換，那么該企業所創造的客戶群就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代。同時，由于在現有市場和新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭，就會使企業所培育的客戶群和培養的新興市場在很短的時間內被其它競爭者所搶占，企業由此會失去賴以生存和生長的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力，其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和復制，才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩固的收入和利潤源頭，而不會被競爭對手所奪取。
3. 基于客戶價值的企業核心競爭力管理
3.1 理順客戶與企業之間的順承關系
企業必須明確客戶在購置產品時的心理動機。要是一個企業尋求的是最大化客戶價值，就必須了解購買者的購置動機，即明白是什么促使他購買你公司的產品。如果企業真正明白了客戶是怎樣與之創建起購置關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略的企業之所以被市場淘汰，一個很重要的原因即是由于他們沒有從客戶的角度進行策劃?！挥挟斂蛻魳芬庠俅钨徺I該企業產品(或服務)時，企業才是一個具備良好成長性的好企業。
雖然是什么使客戶購買企業的產品取決于是首次購買還是再次購買，他們關注的重點會有所差異。企業可以調查現有客戶購買意愿，也必須調查那些沒有購買意愿的客戶，他們為什么沒有購買你的產品。這就表明了企業核心競爭力非常重要。首次購買的客戶一般更關注價格和品牌，而當他樂意再次購買時，說明他已經與公司建立了聯系——即連結性又讓他再次購買了。因此，要是一個企業還處在一個創建客戶基礎的階段，則它必須弄清是什么原因帶來的新客戶。一個相對成熟的企業，最重要的是去明確客戶與企業間建立了怎樣的聯系。
3.2 找出客戶最關注的價值領域
客戶在購買產品時，最關注的是以最佳的價錢滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務?這不是企業想象出來的，而應該是在客戶心目中的價廉物美。因此，企業必須主動與客戶群建立起最佳的互動關系，及時把握市場動態，要找出對客戶來說最重要的價值領域是什么。還要了解這些價值領域受哪些因素影響。例如：客戶關注的范圍包括產品質量、價格、適用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司現在所采納的舉措怎樣影響其產品和服務在客戶心目中的價值?找出這些因素后就可以發現怎樣的舉措能更有效地強化企業與客戶的良性互動。
3.3 了解競爭對手狀態
了解競爭對手狀態的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。一般而言，市場上會存在很多競爭對手，明確誰是你的主要競爭對手以及他們是怎樣吸引客戶的至關重要。由于每個企業現有的客戶群代表了其產品和服務的全部客戶群的子集，企業通常會有兩個重要的目的：一是最大化從當前客戶處得到的收益；二是增大客戶群總量。雖然，你的競爭對手也會采取同樣舉措。了解誰是主要競爭對手，除了傳統的辦法外，同樣可以從客戶處得到信息，這就必須與客戶建立良性互動關系，了解在你的客戶心目中誰會是你的競爭對手。要是你的客戶停止從你這里購置產品或服務，你必須弄清楚這是為什么，是從別處購買了類似的產品或服務，還是從別處購置相似的產品或服務?客戶對這些疑問的回復可以找出在你所處的市場上誰是你的主要競爭對手以及他們是如何滿足客戶需求而把客戶從你那吸引走的。
4. 結語
企業核心競爭力優勢范文5
摘要：本文從國內外的研究狀況出發，對企業核心競爭力的概念作出了基本界定，從而強調了企業核心競爭力的重要性。同時介紹了對企業核心競爭力的識別，以及培育企業核心競爭力的方式。
關鍵詞：企業核心競爭力；概念界定；識別；培育
一、 企業核心競爭力的概念界定
1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在發表的《企業的核心競爭力》一書中提出，“核心競爭力使企業的積累性的學識（collective learning），特別是組合發散的生產技能和承繼多種渠道的技術”①。但是兩位學者只是提出了一個籠統的“企業核心競爭力”的概念，并沒有形成關于核心競爭力的系統。以后的學者又對“企業核心競爭力”進行了更為細致的研究和分析。
（一） 國外學者的部分觀點
以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford為代表，他們認為，企業的核心競爭力是技術和能力，是存在于企業核心產品中的以技術和能力為基礎的一種資源和能力的組合。這種觀點特別重視企業的核心技術和特別能力，或者是它們的組合，但是層次性較差。
以Henderson和Cockburn為代表，他們認為，企業的核心競爭力是其元件能力和構架能力。這種理論從能力的角度較為全面的概括了核心競爭力的核心內容，側面性較強，忽視了其他因素的影響。
以Stalk、Evans和Shulman為代表，他們認為企業核心競爭力的側重點在于企業的價值鏈，即企業的價值增值活動。這種理論強調了以低成本的競爭力增強企業競爭優勢。
（二） 國內學者的部分觀點
以吳敬璉、林志揚、李悠成為代表，他們認為企業的核心競爭力在于企業的技術技能。除此之外，吳敬璉還強調了資本和機制的重要性，李悠成則強調技術、技能和知識的整合。
以陳杞國和王秉安為代表，他們都強調了產品、技術和管理在核心競爭力中的重要性，他們認為企業核心競爭力“由核心產品、核心技術和核心能力構成，它使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力”。
周星和張文濤則側重于產品、技術和營銷，認為核心競爭力是“企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力”②。
以史東明為代表，強調企業的核心價值觀、企業文化在核心競爭力中的重要作用，他認為核心競爭力是分布企業組織的能量，通過核心能力表現出來，而其贏得競爭的能力核心是企業文化和價值觀。
除以上知名學者的研究觀點外，“2012采購調查數據揭示了我國采購領域的特點與趨勢：采購在組織中的影響力在擴大，逐步成為企業的核心競爭力”③ 。
綜合來看，不論是國外學者還是國內學者，他們對企業核心競爭力的研究都側重于某一個或多個方面，而沒有對企業核心競爭力進行一個綜合的系統的描述，他們的理論都是正確的，但又是不完善的。筆者認為，企業的核心競爭力是企業獨特擁有的能夠提高企業競爭優勢的資源或能力。
二、 企業核心競爭力的識別
盡管各位學者對企業核心競爭力的概念認識有所不同，但對其識別卻是相對較為類似的。綜合來說，企業的核心競爭力主要具備以下特征：
1、 價值性。即企業的核心競爭力必須在市場上有競爭優勢和價值，能夠更好、更全面的滿足顧客需要，為企業帶來更低的生產成本、更高的競爭優勢，增加企業的利潤。
2、 獨特性。企業的核心競爭力是在企業的長期發展中培育、發展形成的，為企業所獨特擁有。
3、 難以仿效性。企業的核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中積累豐富經驗，善于提煉總結，不斷創新得到的，是其他企業難以模仿和超越的。
4、 難以替代性。企業的核心競爭力是企業獨一無二的能力，能夠幫助企業依靠特色贏得顧客的充分信任而形成壟斷市場，是其他能力難以替代的。
5、 持久性。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果，在企業的各個方面、各個階段持續發揮優勢和作用，是一種長期性的資源和能力。
6、 延展性。企業可以通過核心競爭力在原有競爭領域保持現有的競爭優勢，也可以利用核心競爭力進行相關產品和市場的拓展，通過創新等方式拓展市場，獲得更大的競爭優勢。
7、 動態性。隨著科技的發展、市場的變化及企業的發展，企業的核心競爭力必然是在不斷發展變化以適應市場、增強競爭優勢的，否則必然會被其他企業所代替。
三、 企業核心競爭力的培育
對于企業核心競爭力的培育，各位學者的觀點不一而足，但可操作性不是很強，或者僅是對核心競爭力培育的強調。這里，筆者綜合介紹為大部分人所接受的核心競爭力培育途徑。
1、 內部開發。企業內部開發要求企業具備一定的知識和資源，主要指企業內部獨立開發構成核心競爭力的內容，包括企業的人力資本、核心技術、營銷方法、管理能力、創新能力、企業文化等方面。
2、 外部獲取。即企業通過外部的并購或建立戰略聯盟的方式獲取企業發展所需要的技術、管理、營銷網絡等資源。
3、 核心競爭力的整合。企業要統籌規劃，將自己的核心產品、技術、管理、市場等要素整合在一起，將分散在組織中的獨立要素能力，協同為企業獨有的核心競爭力，充分發揮1+1>2的協同效應。
四、結語
從國內外學者的研究理論來看，企業核心競爭力主要涉及企業的技術、知識、組織、價值鏈、管理、創新、營銷、文化等內容，綜合來說，企業的核心競爭力是企業獨特擁有的能夠提高企業競爭優勢的資源或能力。對企業核心競爭力的識別，主要是通過其特征確定企業的核心競爭力從而充分發揮其競爭優勢以便企業能夠在激烈的市場競爭中取勝。有效培育和應用核心競爭力，是核心競爭力理論研究的目的和意義所在，主要是通過內部開發、外部獲取和核心競爭力整合三種方式培育企業的核心競爭力。
企業必須從實際情況出發有效培育和應用本企業所獨特擁有的核心競爭力，提高自身的競爭優勢，不斷拓展市場，爭取在激烈的市場競爭中取勝以便于不斷發展壯大。（作者單位：山東大學）
參考文獻
[1]C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91......
[2]徐陽華. 企業核心競爭力研究綜述與前瞻[J]. 華東經濟管理，2005.
[3]林志揚. 正確認識和識別企業的核心競爭力[J]. 中國經濟問題，2003，（2）
[4]張新華，范憲. 識別、構建和保持企業核心競爭力[J]. 復旦學報（社科版），2002，（5）
[5]周星，張文濤. 企業核心能力培育與創造持續競爭優勢[J] . 經濟與管理研究， 1999，（1）.
[6]徐向藝. 企業戰略管理[M]. 經濟科學出版社，2010.
[7]胡恩華，單紅梅，陳燕. 企業核心競爭力的識別機綜合模糊評價[J].系統工程，2004，（1）.
注解
①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.
企業核心競爭力優勢范文6
關鍵詞：核心競爭力；戰略聯盟；學習型組織
在知識經濟的今天，企業持續競爭的基礎和源泉就是核心競爭力。我國企業要在新的競爭態勢下，贏得競爭優勢，就必須提升自己的核心競爭力。
一、企業核心競爭力相關概念辨析
（一）核心競爭力的界定
Prahalad和Hamel認為“核心競爭力是組織中的累積性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！盉ogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能?！币灿腥苏J為“核心競爭力是企業能力的特定組合，是使企業、市場、技術相互作用的特定經驗、技術、組織能力與積累?！辈煌亩x主要基于不同的角度，企業核心競爭力實質就是企業的一種核心競爭優勢。本文認為企業核心競爭力是一種能夠整合企業內的各種資源，并使企業長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發與獲取核心競爭力的各種相關要素的能力；第二，具備整合各相關要素的能力；第三，創造核心產品并使產品份額最大化的能力。
（二）核心競爭力的特征
核心競爭力作為一種競爭優勢，是企業相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業核心競爭力能夠創造價值，而且在企業的價值創造體系中處于核心狀態。企業通過核心競爭力創造核心產品，在產品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創造了感知價值，另一方面增加了企業自身的收益；2、特殊性。企業核心競爭力往往是一個企業在長期的發展過程中，不斷積累，不斷學習，不斷創新并在特定的組織機構、企業文化、歷史環境的綜合作用下產生的，是企業個性化的產物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業核心競爭力是企業的核心競爭優勢，往往也是領先于整個行業的競爭優勢，如果說具備一般競爭力是進入一個行業的基本條件，那么具備核心競爭力就是領先本行業的充要條件，是行業中少數企業所具備的；4、動態性。企業核心競爭力是動態的，不同的歷史時期，不同的競爭環境下，企業的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發展過程，其中40年代至80年代強調某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業的核心競爭力必將發展為一種整合多種能力的“合力”。
二、企業構建核心競爭力過程中存在的問題
（一）企業戰略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優勢
企業戰略表明了企業未來的前進方向、自身的業務定位、計劃發展的能力，企業必須圍繞企業核心競爭力制定相應的發展戰略，以保障企業在未來的長期的競爭優勢。當前，我國許多企業，特別是中小企業普遍存在的發展戰略不明確的問題，不能夠圍繞企業核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠規劃，不利于企業核心競爭力的構建和提升。
（二）創新意識不強，特別是技術創新能力不足
企業核心競爭力具有動態性特征，而創新是維護、提升企業核心競爭力的關鍵因素，企業只有不斷創新，改善企業的經營管理水平、技術水平等相關因素，才能不斷創造占有大量市場份額的核心產品。當前我國企業創新意識不強，創新能力欠缺，特別是技術創新能力不足。2005年，我國企業用于研究開發的經費平均僅占企業銷售收入的1％，而世界500強的許多企業都超過了10％。國際企業界普遍認為，研究開發費用達到銷售收入的5％以上，企業才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業難以為繼。
（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足
企業核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業核心競爭力的知識載體。當前我國企業用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經驗主義等問題，壓制了企業員工積極性和創造性的發揮，致使人才流動，不利于企業知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業的生產技術與經營服務知識轉化為生產和經濟效益，難以使企業形成核心競爭力。
（四）盲目多元化，分散有限資源
核心競爭力的構建必須有核心產業的支撐，也就是要有核心產品的大規模生產。企業多元化發展，必須以企業自身的核心產業為基礎，縱觀世界500強企業，多數都是在某一領域內取得絕對優勢的情況下，才采取多元化戰略，發揮核心競爭力的擴散效應，并以此擴大規模，做大做強。而近年來，我國不少大企業、大集團為了實現其資產規模的擴張，在本行業進行大規模并購，并將資產范圍擴展到非主營業務以外的其他領域，使得橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。
三、企業核心競爭力的構建、培育與提升
（一）企業核心競爭力的構建模式
企業要保持長期的競爭優勢，就必須把自身的競爭優勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業的發展情況不同，核心競爭力的構建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：
1、集中資源，開發核心技術，做強核心產業。企業核心競爭力最終表現為核心產品在市場上占大量份額，因此，以核心技術為依托的核心產業是構建核心競爭力的重要物質載體。許多有世界影響力的大企業，之所以能在自身所處行業居于主導地位，兩個因素起關鍵作用：規模經濟與核心技術。當前，我國企業普遍存在資源相對分散，產業鏈較長的問題，因此，構建企業核心競爭力，必須集中企業資源，對企業所處的環境進行SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會與威脅，進而分析產業結構，明確企業在行業中所處的位置?？梢愿鶕容^優勢理論，選擇產業鏈中有相對優勢的一環，擴大規模，改善管理，追加資金，重點推進技術創新，開發核心技術，使企業成為產業鏈中某一環的領先者，進而形成企業自身核心競爭力。如果企業受到內部資源的約束，通過內部建立和發展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業，這樣就可以在短時間內獲得必要的內部資源，強化企業競爭力，并以此構建企業核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業有相當的規模、較強的綜合管理水平及相關的人力資源，以發揮并購企業的核心競爭力。
2、建設戰略聯盟，實現優勢互補。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業，出于對市場的未來預期和企業總體經營目標的考慮，為達到獲得先進技術、占領市場，共享資源等目的，通過各種協議而結成的優勢互補，風險共擔的松散型合作組織。隨著國內外市場競爭的加劇，企業與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客以及相關利益群體的聯系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴和戰略聯盟是其內在的必然要求。通過企業間的技術、資金、管理等資源的重新組合，實現資源互補，降低投資風險，提高規模效益，從而形成強大的協同優勢，因此，戰略聯盟是企業構建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰略聯盟的方式構建與提升企業核心競爭力的有效性又取決于企業對自身與環境的認知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰略聯盟的松散性，對應著存在聯盟間破裂的可能性，同時戰略聯盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰略聯盟在一定階段會促進企業核心競爭力的構建，但要長期保持并提升企業自身核心競爭力，還需企業的多方面努力。
（二）企業核心競爭力的培育與提升
企業核心競爭力是企業的一種綜合能力，受到企業的管理水平、技術水平、企業文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護與提升，企業構建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業核心競爭力，使其得到不斷的提升。
1、合理戰略定位，優化資源配置。企業的發展戰略規定了企業的長遠發展方向，關系著企業資源的分配，而企業資源分散的多少又關系到企業核心競爭力能否進一步得到培育和提升。因此，企業必須圍繞企業的核心產業制定發展戰略，優化配置資源，令核心產業得到充分地發展，不斷取得規模經濟與技術創新，使企業處于行業領先地位。企業要避免盲目多元化的陷阱，應根據產品生命周期理論，在核心產品的成熟期之前，企業應以集中化或差異化戰略為主，創造核心產品，穩定市場份額，在本行業有較大優勢的基礎上，再適度發展多元化戰略。
2、塑造企業文化，完善人才激勵機制。企業文化是企業成員共有的信念和價值體系，是企業在長期的經濟實踐中形成的為全體員工接受、認同與信守的經營觀念、行為規范、企業形象和社會責任等具有企業特色的精神財富的總和。企業文化對于企業培育和提升核心競爭力有著至關重要的作用，企業應建立適應社會發展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調動員工的工作積極性，培育員工對企業的認同度，形成穩定的企業管理團隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養顧客對企業的忠誠度，形成穩定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團隊、科研團隊的積極性與創造性，推進企業整體經營管理水平與技術水平的不斷改善，從而提升企業的核心競爭力。
3、建設學習型組織，推進企業全面創新。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學習型組織，這是在企業的組織結構上的一種革命創造，更為重要的是在企業管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，發揮團隊力量，個人價值得到體現，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業唯一持久的競爭優勢就是具備比競爭對手學習得更快的能力?！蓖ㄟ^學習型組織的建設，推動企業的全面創新，可以有效的維護與提升企業的核心競爭力。同時，企業應創建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學習之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應扁平化的組織結構。企業的組織層次一般控制在三層以內，以便組織更適合學習和建立開創性的思考方式。
4、加強信息網絡建設，構建企業信息交流平臺。信息網絡技術的發展改變了企業傳統經營觀念與經營方式，信息化成為企業獲得競爭優勢的戰略武器，經濟信息化要求企業能夠在全球范圍內高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業的市場反應速度和反應能力。如今網絡已經滲入到社會的方方面面，是企業生產、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業一方面要加強內部網絡建設，使其成為企業內部知識、技術等信息交流、共享的平臺，做好網絡的安全維護工作；另一方面，運用信息技術科學管理生產過程，節約企業成本，提高工作效率，充分借助信息技術手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護與提升企業核心競爭力的有力武器。
目前，企業已經普遍認識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰略，企業的競爭優勢會不斷消失，但構建企業核心競爭力是一項系統工程，需要企業不斷學習、改革和創新，來培育與提升企業核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。
參考文獻：
1、Prahalad C K,Hamel G1 The core competenceof the corporation[J].Harvard Business Review,1990(3).
2、BognerWThomas H1 The role of competitive groups in strategy formulation:a dynamic integration of two competing models[J].The Journal ofManagementStudies,1992(1).
3、費明勝,水家耀編著.核心能力: 現代企業持續競爭的奧秘[M].華南理工大學出版社,2001.
4、張春花,史春風.企業核心競爭力的變遷研究[J].世界經濟與政治論壇,2006(4).
5、皮莉莉.實施戰略聯盟提升企業核心競爭力[J].探求,2003(4).
6、白云華.再造企業文化增強企業核心競爭力[J].吉林省經濟管理干部學報,2003(6).
