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銷售管理論文范文1
現代企業銷售管理關系到企業在市場中的品牌建設。品牌建設可以采取廣告、公關等手段，企業產品需要品牌建設獲得顧客認可，以不同的銷售組合實現銷售活動。企業銷售管理水平影響著企業品牌建設活動，企業銷售管理活動也是企業品牌建設的過程，銷售管理活動可以實現企業在市場中的持續發展。企業銷售管理關系到品牌建設的效率，影響企業經濟效益，關系企業市場競爭力。因此，企業銷售管理工作決定著企業效益，決定著企業的未來發展。
2現代企業在銷售管理中存在的問題
2.1銷售團隊缺乏團隊精神
現代企業銷售管理中普遍存在缺乏團隊管理的現象，很多企業沒有相應的團隊管理制度，也沒有激勵團隊合作的相關規定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務和銷售業務，他們認為彼此之間是競爭關系，導致在銷售管理工作中銷售人員獨立完成銷售業績，較少溝通合作完成任務，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補、團隊銷售信息不對稱等狀況，導致未能有效利用企業銷售管理資源，企業銷售管理缺乏團隊精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理層級缺乏有效溝通
現代企業銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業管理制度規定銷售執行者定期以工作匯報的文件形式向企業管理層進行工作匯報總結，但是卻沒有規定銷售管理者要針對銷售執行者的工作匯報給予相應的工作信息反饋，導致銷售執行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現在銷售執行者的工作匯報內容傾向關注于業績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執行者工作能力。
2.3忽略銷售人員培訓工作
據美國一項研究統計，企業員工培訓每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業銷售管理打造一支專業化銷售團隊，可以推動企業在市場中持續發展，是打造企業市場競爭力的必備要素?，F代企業銷售員工培訓工作，可以提升銷售員工的綜合素質，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業忽略隊銷售人員的培訓，使得銷售人員素質普遍不高。優秀的銷售人員應具備較強的抗壓能力，良好的綜合素質，這些離不開企業對銷售員工的培訓工作。
2.4銷售考核制度不合理
現代企業銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業銷售指標時，沒有結合具體的銷售人員以及銷售市場環境設置相應的銷售指標，即在銷售目標設置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結果不盡人意。另外，企業銷售管理工作中存在對銷售考核結果執行不力現象，即存在隨意修改考核結果的現象，使得銷售人員出現銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導致銷售考核存在混亂。
3現代企業銷售管理的控制性策略
針對現代企業銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業銷售管理框架的前提下，結合企業整體管理業務，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業銷售管理水平提升有一定的參考意義。
3.1強化銷售團隊意識
在企業銷售管理中應加強銷售團隊的建設，強化銷售團隊意識。優秀的銷售團隊應是積極向上的、學習型的團隊，優秀的銷售團隊應在共同目標指導下，以明確的團隊角色定位，強化團隊成員之間的溝通理解，實現成員資源的互補，搭建共同學習平臺。銷售學習型銷售團隊應及時總結銷售經驗，吸取銷售工作教訓，銷售團隊成員之間相互溝通總結，將自身利益和銷售工作緊密結合在一起，積極主動地參與銷售管理問題。現代企業銷售管理日常工作應灌輸團隊精神，強化銷售團隊意識，以團隊工作獲取最大化團隊效益。
3.2確保管理溝通效果
現代企業銷售管理中應制定銷售管理者和銷售執行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務分配、銷售指標制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應結合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執行者工作匯報反饋會議，銷售執行者像銷售管理者進行工作匯報，銷售管理者針對銷售執行者的具體工作進行點評總結，針對銷售管理工作內容提出相應的修正和改進辦法，在會議中形成管理溝通機制，對銷售管理工作進行情況說明。另外，銷售管理者也應及時對銷售執行情況進行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報會議參會人員范圍。
3.3完善銷售培訓體系
現代企業銷售管理中應結合銷售工作內容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實際問題出發，設計相應的培訓體系，定期為銷售人員開展培訓工作。就目前而言，我國企業銷售人員的培訓工作還遠遠不夠，銷售人員需要繼續接受工作培訓。企業銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執行人員兩大類，不同類別的人員應使用不同的培訓內容和方式指導其工作。如銷售管理人員可以進行銷售任務分配、銷售指標制定等銷售工作日常管理培訓，銷售執行人員可以進行銷售禮儀、銷售實務、銷售客戶關系管理等銷售具體工作培訓，不同銷售人員之間還應進行溝通培訓工作，形成良好的銷售培訓體系，提高銷售人員綜合素質。
3.4完善績效考核體系
現代企業銷售管理中應結合銷售市場狀況和銷售任務工作量進行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當對績效考核指標、績效考核權重進行調整，對銷售人員的績效完成情況進行客觀體現。在銷售績效考核中，應避免銷售人員短期行為導致的資金回收周期長、發展利潤率低和資金墊付大的績效結果，結合企業長期發展目標制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠行為進行考核，恰當設置長期目標和短期目標考核權重，以完善的績效考核體系對銷售人員進行考核激勵。
4結語
銷售管理論文范文2
(一)積極性不高
員工積極性不高主要表現在以下幾個方面:
1、工作不思進取。
銷售人員在日常開展工作的過程中,表現不積極,安于現狀。工作上不求創新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。
2、疲于應付、缺少激情。
一些業務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統籌協調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產生了職業倦怠,對工作產生了厭倦情緒,失去了干事激情。
3、走馬觀花不求甚解。
特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經驗不足、業務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經常遇到新問題不能夠及時有效處理。
4、事不關己高高掛起。
一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態度。
(二)離職率高
眾達樸信研究院的《2014年企業離職率調研報告》顯示,房產行業員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數據達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數,人員難以穩定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。
二、產生問題的原因
(一)積極性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產行業,一個月沒有業績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。
2、團隊氛圍不和諧。
一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現了激勵的無效和負效應。
(二)高離職率的原因
1、招聘時缺乏崗位說明。
作為一個合格的銷售人員,需要具備業務素質、觀察能力、創造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業技能上要求要熟悉相關行業客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優秀的表達能力和理解能力,善于溝通和協調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業,主要是因為這類人群接受了相對專業、系統的專業知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態,這點是遠遠不夠的。
2、缺乏對員工的職業培訓。
由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業務員缺乏相關業務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環。
3、企業缺乏科學完善的人才激勵機制。
隨著企業的發展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現金獎勵,五險一金,過節福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業績說話,業績好的就升職,但是即使升上去了,由于業績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。
4、領導方式。
領導者的領導方式不正確,也會影響員工業績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。
(1)自私。
領導者將所有下屬工作取得的榮譽據為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業績的貢獻者沒有任何贊揚。
(2)強調領導的“權威”。
要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機會。
(3)限制員工自由。
作為房產銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監控下完成。某一門店的店長就經常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發現員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。
三、相關解決措施
(一)提高員工積極性
1、合理薪酬制度。
對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業務量,只有在完成業務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產行業,有些業務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。
2、團隊營銷模式。
同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養協調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。
(二)減少離職率
1、加強人力資源管理的甄選環節。
甄選是人力資源管理中招聘的重要一環,有效的甄選能為企業挑選到合適的人,減少企業的流失率,降低企業的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環節,加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現常年招人的現象,降低企業缺人的風險。通過經驗預測法及以前的數據資料預測一年的招聘人數,制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數,尤其是常年招人現象。面試是了解應聘者的性格、職業傾向、工作經歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。
2、崗前培訓。
(1)樹立正確的目標。
正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協助其制定好相應的職業生涯規劃。有了目標,才有努力的方向。
(2)培養正確的價值觀。
不管我們從事何種職業,都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰自我、實現自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。
(3)銷售技巧培訓。
銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業銷售技巧培訓。而專業的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。
(4)職業生涯規劃。
伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業生涯,能夠使員工明白自己的發展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規劃大致可以分為三個階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經理,有一定的管理基礎,再經由總監、大區經理、總管培訓的經理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區。
3、制定合理的激勵體制。
(1)適當物質激勵。
當今大多數房產行業都會根據員工的業績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,承諾在事情完成后就能得到獎品,比如現金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業績可能會因為這個獎品的激勵而增長。
(2)完善晉升體制。
伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業績說話,即使升職,也會因為業績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于優秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環境,促進企業的長遠發展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業發展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現,彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業發展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經紀人、資深經紀人、高級經紀人等不同的星級經紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數的有限,以便提高員工的工作積極性。
4、人性化管理。
(1)合理工作時間。
工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保證高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休一天,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養工作外的人際關系。
(2)提高員工參與度與滿意度。
員工也是企業的一員,對企業的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業,同時也使企業的業績得到提高。
(3)充分尊重員工。
心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現,個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監控下完成。讓員工的才能得到充分的發揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。
(4)采取適當的評批方式。
對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業績。那么在批評員工的過程中就要采取適當的方式,這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發,盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發現對方已經在考慮意見或者已經認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。
(5)七天內表揚一次新進員工。
每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續有優秀的表現,也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發自內心地,否則會令對方感到反感。
四、總結
銷售管理論文范文3
酒店收益管理涵蓋酒店主要營業收入：客房收入，餐飲收入，會議收入，宴會收入。鑒于篇幅所限，本文僅限于對客房收入進行一些探討。
對于客房收入的業績評估考核，我們通常用平均出租率，平均房價，每間可賣房平均收入，平均房價指數（AverageRateIndex-ARI）、市場占有指數（MarketPenetrationIndex-MPI）和客房收入綜合指數（RevenueGenerationIndex-RGI）衡量。其中最后一項RGI-客房收入綜合指數是外資酒店管理集團十分看重的指標數據。酒店相關指標數據對比，首先選擇與本酒店相對應的5家競爭酒店。MPI是指本酒店出租率與競爭酒店平均出租率的對比。ARI是指本酒店平均房價與競爭酒店平均房價的對比。RGI是指本酒店每間可賣房平均收入與競爭酒店數據的對比。
市場細分是酒店營銷的基礎工作之一，通常酒店細分市場有：無公司協議散客、公司散客、旅游團、會議團、航空公司機組、政府團體、促銷包價等。不同酒店管理集團有不同分類，在此不作細述。
收益管理主要通過以下幾種途徑實現：
1.收入計算
2.市場細分
找出與競爭對手的差距尋找可拓展的空間。
*制定營銷策略和銷售行動市場細分其作用在于找出本酒店的重要細分市場、集中酒店資源拓展各主要細分市場，如酒店訂房中心的合作（C-trip,E-long）公司協議客戶，旅游觀光團，會議團。
*客房收入預測，系指預測市場需求（包括各細分市場客源）通常應考慮歷史數據、已有預訂、在住客人、市場整體需求，特別活動等。預訂Pace(BookingPace)預訂取消、預訂未到等眾多因素，從而得出相對準確的預測。（未來一個月、未來一周的各細分市場的平均房價、出租率）數據要求準確度相差不超過5％。
*收入最大化管理YieldManagement已在國外的出租車公司、航空公司、餐飲業等行業得到廣泛應用并取得良好效益。出租車公司會分析租車時間的長短，分配可出租汽車。航空公司會通過不同時段不同折扣來控制要價或者適當機票超售爭取最大收益。在酒店業系指通過不同的定價和每個價格類別的房間分配來引導顧客需求，從而實現收入最大化。
舉例說明：
*日。1997年7月1日，大部分香港酒店推出包價:（上調價格）并須連續住4日以上。
*上海F1賽事，市區某酒店推出F1比賽期間房價上浮100％且須連續入住1周以上。
*某酒店推出提前10天預訂，可享受房價七折優惠，但須是保證預訂（如取消或更改首日房費將不退還）
*渠道管理（ChannelManagement）系指對不同訂房渠道實現及時有效的管理。如GDS（全球分配系統GlobalDistributionSystem）,Internet，酒店訂房中心（HotelBookingCenter/CallCenter）-如C-trip,E-long，旅游批發商（WholesSaler），E-booking，電子訂房系統軟件，公司直接訂房（通過電話、傳真、E-mail等），800免費預定中心，上門無協議散客。對渠道實現有效的管理，必須做好所有渠道信息、準確、全面，最重要的是做到同一批訂單，如通過不同渠道預訂其價格應該一致，而不致讓客戶對價格等信息感到混亂失去對酒店的信心。如酒店上門無協議散客的房價應與C-trip,E-long的正?？蛻翡N售價一致，而不是給某個特殊價格造成人為的某個訂房渠道訂房量上升（使顧客人為的從其他渠道轉入該訂房渠道）。
銷售管理論文范文4
1.1一般資料
選取本院2011年1月~2013年1月本院手術患者538例及手術護理人員100名,將其作為考核組?？己私M選取患者中包括
男304例,女234例,年齡18~84歲,平均年齡(41.3±9.5)歲,患者手術時間30~260min,平均手術時間(120.1±19.5)min。選取患者手術后沒有出現嚴重并發癥狀況,患者術后恢復狀況良好。手術護理組包括護士28例、護師56例、職稱主管16例,年齡21~35歲、平均年齡(24.2±2.5)歲。選取同時期本院手術患者436例及手術護理人員60名,將其作為對照組。兩組人員在患者及護理人員性別、年齡、狀況等方面差異無統計學意義(P>0.05),具有可比性。
1.2方法
1.2.1制定考核標準
本次績效考核標準制定的過程中主要依照《護理人員崗位責任制》標準,依照手術室護理要求及護理原則,對護理工作性質進行明確?？己藰藴蔬x取的過程中要求嚴格依照公平、公正、公開原則,保證績效標準與手術室內容完全符合,對內容進行細化,層層深入、層層遞進。
1.2.2量化考核辦法
①將出勤量化：該內容量化的過程中可以依照分數制進行處理,出勤一次記為1分,每個月底對出勤狀況進行記錄、統計。滿勤分數為100分,包含法定節假日；②將業績量化：該內容量化的過程中從四個方面對工作內容進行考核,其中道德共20分,包括護理人員職業道德、護理態度、工作責任心、工作行為等；能力40分,包括護理人員基本理論知識、護理能力水平等；出勤基準分25分,包括護理加班次數、夜班次數、手術次數等；業績基準分15分,包括護理人員自學考試、、學術交流等；③將工作量量化：該內容量化的過程中主要依照護理過程中的各項護理內容進行劃分。本次績效考核的考核項目主要包括42項,依照護理狀況對分數進行扣除。
1.3評級標準
本次評價的過程中主要對1年后患者的護理狀況和護理滿意度進行確定。本次護理滿意度調查采取本院自制調查表格完成,滿分100分,護理滿意度越高分數越高。
1.4統計學方法
采取SPSS13.0統計學軟件對上述治療中收集到的數據進行處理。計量資料以均數±標準差(x-±s)表示,采用t檢驗；計數資料以率(%)表示,采用χ2檢驗。P<0.05表示差異具有統計學意義。
2結果
本次護理的過程中考核組患者滿意度達到(95.7±4.5)分,護理人員滿意度達到(97.2±3.4)分,護理糾紛率為2.60%,護理狀況明顯好于對照組,差異具有統計學意義(P<0.05)。
3討論
績效考核是以目標為導向,對員工的工作表現和工作進行分析、評價并給予對應獎懲的一項策略?？冃Э己丝梢杂行Ц纳茊T工在組織工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業的各項目標,對體系發展具有至關重要的作用。在傳統手術室護理的過程中,護理人員工作量不同、工作難度不一樣,但卻獲得相同的報酬,這種狀況嚴重限制了手術室護理人員的工作效益和護理質量。隨著醫療水平的不斷提升和進步,人們對手術室護理效果的要求逐漸提升,通過績效考核提升手術室護理管理質量在當前的手術室工作中已經勢在必行?？冃Э己嗽谑中g室護理工作落實的過程中可以從護理指標出發,依照護理內容層層分解、層層落實,可以對人員進行激勵,有效改善了各項護理指標控制效益。手術室護理管理中的績效考核體系在構建的過程中要依照自身結構狀況,在原有護理工作基礎上構建。護理人員要通過績效考核分數及時發現自身存在的問題并分析原因,采取對應策略解決上述問題,從而提升自身工作效益?？冃Ч芾淼倪^程中,護士長要嚴格依照績效考核體系標準,做到公平、公正、公開,確?？冃Э己四軌蝽樌M行。考核制度在實施的過程中,相關人員要依照手術室護理工作開展狀況不斷調整,依照各科室工作制度不斷完善,確保績效考核能夠得到長足發展。與此同時,在考核體系構建的過程中,還要考核過程中的各項流程進行分析,觀察考核工作是否存在重疊、交叉,要及時對不必要的考核工作進行調整,防止影響工作效益?？冃Э己斯芾硪獜牡?、能、勤、績四個方面對護理人員工作狀況進行全面分析,依照上述四項指標對護理人員工作效益進行明確,從而將工作內容及工作效益量化,對護理人員進行針對性評價。通過這種量化指標可以從根本上提升護理人員工作效益評價的準確性、有效性和可靠性,加速了手術室護理質量。本次績效考核工作實施的過程中主要依照本院科室內容為基礎,以科室為單位建立了量化績效考核體系?？冃Э己艘勒帐中g室工作指標、工作原則、工作任務量等進行分數制考核,由專業護理工作質量控制小組對護理人員的各項績效分數進行確定。本次績效工作開展的過程中由專人定期對各項數據進行收集,在此期間護理人員可以隨時對自身的各項數據記錄進行查詢。每月定期由績效考核組織對考核內容進行公布,依照考核結果分數對護理人員的工資、獎金進行調整,并由上述數據的累計確定年終獎金。在本次績效考核的過程中,考核組患者滿意度達到(95.7±4.5)分,護理人員滿意度達到(97.2±3.4)分,護理差錯率為1.86%,護理糾紛率為2.60%；對照組患者滿意度僅為(77.2±5.6)分,護理人員滿意度僅為(88.4±4.5)分,護理差錯率為6.42%,護理糾紛率達到9.63%?？己私M護理狀況明顯好于對照組,差異具有統計學意義(P<0.05)。研究結果證實：績效考核可以從根本上提升護理人員的工作積極性和工作效益,改善患者護理質量。在上述護理操作下,患者和醫護人員的護理滿意度大幅提升,對護理工作的開展具有非常積極的促進作用。
4結語
銷售管理論文范文5
人本管理，簡單概括就是“以人為本”核心理念在管理實踐中的具體應用，其效果體現為內部員工對企業忠誠度的提高和企業外部良好社會形象的塑造。一般來講，人本管理具有以下特征：（1）個人的自我管理是人本管理的本質特征。人本管理強調人的主體意識，既能自覺主動參與企業管理，也能進行自我管理，根據企業的總目標，在各自所在的工作崗位上自主地做好工作，充分發揮自己的潛力，以實現自己的價值。（2）企業文化是人本管理的核心。人本管理的基礎是基于員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依托的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍，管理者的作用主要在于啟發、引導和支持。（3）人本管理對人的約束是柔性的。它主要不是依靠權力影響如上級的發號施令，而是依賴于員工的自覺性、主動性，管理比較松散，彈性較大。壽險營銷體現了人本管理，但其效果與人本管理目標相悖。本文擬對人本管理在壽險營銷中的應用進行分析探討。
一、人本管理在壽險營銷中的體現
壽險營銷從管理的角度來講就是一個對組織和人員的管理過程：從一個組織的角度來看，壽險營銷是壽險公司對銷售的管理方式之一，需要有職業經理人對壽險營銷活動進行全面過程管理；從銷售人員的角度看，壽險營銷是銷售人員自我管理的過程。從我國民族壽險業壽險營銷的多年實踐，我們可以看到壽險營銷管理的一些具體方式，比如說銷售人員的自我管理、壽險營銷文化的塑造及對銷售人員的柔性約束似乎都體現了人本管理的形式和內容。一是人力資源的招募體現了充分的民主。已經從業人員對適合從事壽險營銷的人員進行招聘，一般是通過熟人或職業介紹所推薦，再通過公司的面試、培訓，考試后錄用。招聘的權力、過程、結果等完全由從業人員自主決策。二是壽險營銷管理中體現了對人才培養的充分重視。目前國內壽險公司所開列的培訓大致有：新人崗前培訓、新人銜接訓練；主任晉升培訓、主任研修班；經理研修班、營業區經理研修等等，不勝枚舉。據國內一些調查公司資料報道：如果按我國企業對員工開列職工培訓課程來評比的話，壽險公司排在前三名。三是營造壽險營銷的文化氛圍。壽險營銷的管理者：營業區經理、營業部經理、營業組主任都非常注重營銷文化的塑造，盡可能地調動業務員的主動性、積極性。銷售人員也把職場當成自己從事壽險營銷事業的平臺，在這個平臺上凝聚大家的是一種被認同和趨同化的文化。四是壽險營銷的動力機制：員工晉升。壽險營銷的組織架構及發展模式給了銷售人員對壽險事業的期待和憧憬。壽險營銷管理模式為業務。員的生涯作了長遠的規劃，職位的晉升不會因人際關系或職位設置及數量而受影響。
二、人本管理在壽險營銷中的尷尬表現
人本管理最終體現的效果是多方面的，但就企業作為一個獨立的經濟單位而言所要求的微觀效應無非是：內部員工士氣高漲、對企業忠誠度提高及企業外部績效顯著、企業社會聲譽非凡。但壽險營銷人本管理應用的結果卻表現為：
（一）營銷隊伍不穩定，脫落率高。我國壽險營銷隊伍的脫落率平均在60%左右，成為全國行業員工流失率之最。我們僅以壽險業比較發達的浙江省為例，據統計，2002年底浙江省有7.8萬壽險營銷員，分布于近1900個營銷服務部之中，平均每個營銷服務部有40余人，龐大的營銷隊伍中僅有62%的營銷員在本公司從業一年以上；2003年6月末，該省壽險營銷員總量降至7.3萬，而在本公司從業一年以上的比例降為43%；從持證情況來看，浙江省通過保險從業人員基本資格考試的累計8萬余人，但近幾年營銷隊伍的持證率始終徘徊在50%上下，說明有大量取得從業資格的營銷人員脫落。
（二）營銷誤導問題突出，壽險信譽受損。壽險業的經營已經出現了誠信危機，為此保監會還專門制定壽險銷售人員的行為規范，強化社會對壽險銷售人員的監督，由此可見壽險營銷對壽險企業形象的塑造更多的是負效應。目前普遍認為：低素質的營銷隊伍、短期化的銷售行為與壽險產品的不斷“升級換代”之間的矛盾日益突出，同時，社會公眾對保險服務也提出了更高的要求。壽險營銷隊伍為了維持和拓展自己的銷售業績而產生大量誤導行為，損害了壽險業形象。
由此，我們可以看到人本管理在壽險營銷實踐中既沒有實現對內的目標，也沒有實現對外的目標，理論與實踐是否出現了矛盾，我們不能武斷地下結論。但是，對于人本管理在壽險營銷應用的良好愿望及得到不令人滿意的結論，是很值得理論界及壽險公司進行反思的。
三、對人本管理在壽險營銷中的反思
（一）人性假設與人本管理。管理理論的建立，總有一定的前提與假設。由于管理的對象是人，因而古今中外管理理論的建立都是以一定的人性假設為基本前提的。任何管理者在其管理活動中，都無法回避對于人的基本看法或人性觀這個根本問題。
人本管理的出發點和著眼點是“人是目的”。人本管理是以謀求人的全面自由發展為終極目的的管理。所謂人本管理即通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展。這意味著我們從那種把對人的投資視為“經濟性投資”的立場轉變為“全面發展性投資”的立場。企業組織在非人本管理學的指導下所進行的一切投資，希望得到的僅僅是利潤；而在“人本管理”時代，企業的投資不僅產出利潤，還產出“新人”——全面自由發展的人。
而人本管理在壽險營銷的實際應用中，管理者對管理對象的假設前提實際上卻是以人的本性是唯利的、人是經濟人為對人的基本看法，因此壽險營銷管理中的人員招聘、員工晉升、營銷組織發展、員工激勵等各種管理措施，都在最大程度地調動人的經濟屬性。雖然形式上壽險營銷管理的種種做法與人本管理的內容很相似，但在實踐的應用效果中壽險營銷人員的經濟屬性在“經濟人”假設的前提下被充分調動并挖掘出來，而且還得到了壽險營銷管理制度和管理措施的肯定及強化。
從人本管理的人性假設及壽險營銷中人性假設的實際應用對比中，我們并不是要得出孰好孰壞，我們只能說從某種意義上來說壽險營銷還不是人本管理，或者說壽險營銷中的人本管理還處于非常低的層次。同時對人本管理在壽險營銷中的應用還需做更深的探討；人作為社會歷史的存在物，其思想、行為的復雜性遠非簡單的人性假設所能概括。不同的人性假設都蘊含著某種程度的科學合理成分，它們在實踐中總有其可用之處；另一方面，作為假設，總有它不盡如意的地方，特別是涉及到人這個社會歷史的復雜體時，任何理論都不可能窮盡對人、對人的本性的認識。并且，理論無優劣之分，站在今天的角度，明智的態度應是充分利用所有理論，利用一切尚有生命活力的、對客觀實際仍起一定指導作用的成分，摒棄其失去存在價值的、不合理的成分，在管理中采取尊重人性的措施和方式。只有這樣在壽險營銷中無論應用人本管理的思想還是人本管理的方法都不會生搬硬套。
（二）制度基礎與人本管理。產權結構是企業制度的基礎，有什么樣的產權結構就會有什么樣的公司治理結構，有什么樣的公司治理結構就要有什么樣的管理方式與之配套。因此，從經濟是物質基礎的角度來看，任何形式的管理都是在經濟基礎上的上層建筑。
人本管理所依賴的產權基礎是產權的高度多樣化，企業的目標不僅僅局限在單一的股東利益基礎上，企業治理重點由股東變為：股東、員工、顧客、社區、政府等多邊的共同利益所有者，因此如果企業的產權結構中有傾向于對員工人力資本承認和報酬制度中體現對人力資本的回報，那么在企業管理中自然就要求人本管理；同時人本管理也會從具體的管理活動中使人力資源得以轉化為人力資本。
而目前我國大多數的壽險公司還是“一股獨大”的產權結構，產權結構中體現人力資本的職工股及職工股組織幾乎沒有形成；同時由于國有股的所有者缺位即便把人本管理提到議事日程上來，對員工人力資本的形成、認可及回報也會流于形式。
換句話說，目前我國對壽險營銷管理的制度基礎不是對人本管理的回歸，而是對人本管理的遠離，是對目前壽險公司治理機制的鞏固。我們從決定壽險銷售人員經濟命脈的管理制度來看就是一個例證：壽險銷售人員的收入包括傭金和津貼兩部分，傭金是主要收入來源，不同產品、不同期限、不同繳費方式的傭金不同。一般新保單傭金率較高，為首年度保費的15%—35%，續傭逐年降低但可持續2—6年。這種即期和延期相結合的傭金結構，不僅能激發人不斷拓展業務，還可以增加他們“跳槽”的機會成本。營銷管理制度中強調人員的“人脈”歸屬，雖限制了人在不同營業單位的自由流動，但保證了營銷隊伍各級人利益的一致性。由此我們看到，目前壽險營銷的管理制度基礎完全是股東唯上。
四、結論
銷售管理論文范文6
0引言
隨著社會主義市場經濟的不斷發展,零售企業如雨后春筍般遍布大街小巷,中國零售商業對外資的全面開放,越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈,這就要求零售商業企業認清形勢,全面加強企業管理,特別注意加強市場營銷的管理。市場營銷是企業在變化的市場環境中,為滿足消費需求,實現企業目標的商務活動過程,它包括市場調研,選擇目標市場、商品促銷、商品儲運、商品銷售和提供服務等一系列與市場有關的企業業務經營活動。
宏觀經濟是企業的生存環境,企業無力改變,只能適應經濟環境的變化。企業要在激烈的市場競爭中,不斷擴大商品銷售,努力增加利潤,就要加強市場營銷管理,為完成企業的經營目標,對市場進行分析、評價、選定目標市場,對市場營銷的各種活動進行計劃、組織、實施和控制。
1正確分析和預測零售市場
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比,發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場,零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系,要運用科學的手段和方法,預計和推測未來的市場需求,供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求,以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售,長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索,每次經濟周期的形成因素不同,但是造成的客觀結果卻是相同的,即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會,擴大商品銷售、增加利潤;在經濟收縮期更要注重市場營銷,針對消費行為變化的新特點,靈活運用市場營銷,制定出富有實效的,既能刺激消費、擴大消費,又能實現企業合理回報的市場營銷策略,使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理,就要制定可行的市場營銷計劃和措施,計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標,大型零售企業要有長遠的戰略目標,它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等;近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標,它包括近期實施那些營銷措施,搞那些促銷活動等。制定目標之后,還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案,是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃,這主要是確定商品市場戰略;戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃,確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃,確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構,才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工,各部門的職責范圍以及領導關系,是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后,應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導,是否便于加快市場營銷的決策速度,是否適應計劃的實施和評價;如不適應,應進行相應的調整,其中主要是:確定內部的專業分工,決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工;確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人;根據業務內容、管理人員的素質、決策方法,決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制,組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力,實現企業資源的優化配置,對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導,使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中,零售企業各部門要明確詳細計劃,以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用,做到分工明確,任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成,對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此,應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上,找出實際情況與計劃標準之間的差距,以便進一步改善市場營銷的管理活動。
