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經過多年經營及發展，K公司目前在眼鏡行業已有一定規模，且市場地位穩固。近幾年，K公司抓準市場需求，進入高速發展時期，在快節奏發展的同時，內部的銷售管理卻滯后于企業的發展，嚴重影響了其銷售市場的進一步開拓與鞏固。其中，在團隊管理及客戶管理兩個方面的問題最為迫切。
一.團隊管理方面
首先是業務人員儲備不足。一直以來，K公司對業務人員的儲備計劃性太差，長期被市場牽著走：市場需求高峰期大量招聘，人員相對充裕時又不進行儲備，在一定程度上出現人才斷檔。一方面，K公司的市調業務人員以剛出校門的大學生為主，老業務人員占比少，而新的業務人員面臨的社會調整壓力大，在客戶面前多少有些不自信、縮手縮腳，開展工作無從下手，同時，K公司的客戶都有豐富的社會閱歷，雙方信息、地位不均等，無疑加劇了業務人員的市場淘汰速度。另一方面，K公司另一部分通過社會招聘的有經驗的業務人員，與公司的文化要求不符，也很難融入公司、適應市場。其次，K公司的銷售培訓輔導存在問題。目前，K公司在區域層面還沒有建立面向業務人員的培訓體系，而公司層面的培訓主要集中在“雙11”、春節及長假前后，內容以新政策和新產品的宣貫為主，培訓時間短、強度大，效果也不明顯。經過培訓后，在市場上進行實際操作的業務人員就基本處自我管理狀態，少有接觸有目的、有計劃、效果明顯的系統性培訓。這也導致長期以來業務人員的成長受到影響，出現“良莠不齊”的現象，業務人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴重不符。第三，K公司對業務人員的激勵機制不健全。目前，K公司主要以業務完成、銷售預測、產品庫存等各種獎罰為主要激勵方式，根據完成情況進行不同程度的獎罰。這種激勵方式同樣也是目前很多眼鏡公司所采取的，利弊也顯而易見：由于前期有經濟積累，在業務上“有空子可以鉆”，因此這一激勵方式對從業時間長、有資歷的業務人員基本無效；由于收入不高，生活壓力大，對那些起步階段的業務人員而言，罰款較少起不到應有的作用，罰款較多又影響其正常生活（如還房貸和車貸的壓力，撫養小孩的壓力等）。簡言之，關鍵目標是否完成應該有一個激勵驅動，這也是實現管理壓力傳遞，實現管理要求落地的主要方式之一。最后，業務人員的成長通道不暢通。在K公司，業務人員對自身的成長通道并不是很明確：新的業務人員比較積極努力，但知識和能力比較欠缺，績效結果不是很理想；從業時間較長的業務人員，具有相應的知識和能力，但對自己個人的發展看不到希望，積極性、危機感欠缺，油滑懈怠，業績不突出，還影響其他業務人員；從業時間在2～4年的業務人員狀態相對較好，是業務隊伍里面的主力，但當成長出現天花板，就自然而然進入前面所述的老業務人員的狀態。因而，企業要想打造高績效團隊，需要在關注員工當期高績效實現的同時，還要為員工提供更加暢通的成長通道，將員工的成長與企業的發展緊密聯系在一起。
二.客戶管理方面
K公司的客戶數量龐大，客戶類型也呈現多樣化。無論是大客戶還是小客戶，K公司均以一個團隊、一種方法來來進行客戶關系的拓展和維護，并沒有對客戶進行梳理和細分，銷售管理工作事倍功半。目前，K公司是按照地理區域來劃分市場，一個業務人員負責一個或多個區域市場開拓及老客戶的關系維護。根據歷史銷售情況，K公司每年按照相應的規則，給每個業務人員下達一定的業務量，并按月進行任務查驗。這在一定程度上導致業務人員維護老客戶比較到位，不注重開拓新市場，養成“吃熟不吃生”的習慣。而客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結構、采購模式，業務人員以一套方案面對不同類別的客戶，很難適應。這種對于客戶管理的不規范，造成K公司市場占有率增長乏力，訂單質量下降明顯，也造成了市場資源浪費。綜上所述，K公司在銷售管理方面的問題日益凸顯，并不斷影響公司的發展。在此背景下，筆者建議K公司管理層可以從團隊建設及優化客戶管理兩個方面逐一解決問題。
三.優化團隊管理體系
1.完善銷售人才選聘和儲備制度
業務人員經常和市場打交道，不但要對公司和產品了如指掌，還要深入市場了解客戶需求，尤其是從事眼鏡區域銷售的業務人員，長期出差、高強度的工作壓力更是一大考驗。根據市場銷售的工作性質和特點，筆者建議K公司采用公司內部儲備并選拔的方式進行業務人員儲備，以改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的現狀。新招聘的大學生可以往銷售方向進行儲備（注：由于銷售工作的性質，在招聘從事銷售工作的大學生時應考慮其在學校期間從事的社會實踐情況），并安排在公司內部生產、技術或其他部門從事至少3年以上相關工作，再通過內部招聘篩選進入銷售隊伍，正式從事銷售工作。采取這一人才儲備方式，旨在讓員工實現從學生向公司職員的轉換，更好地適應辛苦的銷售工作。同時，在經歷過多次碰壁后，員工增強了銷售工作的信心，公司也培養出了高忠誠度的骨干員工。此外，在進行人才儲備的同時還要考慮其家庭情況，如婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態度等，這些都是影響從事銷售工作的因素。
2.健全業務人員的培訓體系
基于K公司目前現狀，建議將公司層面的集中培訓下放到區域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓，并根據內容不同進行培訓的分類，如政策類、技術類、產品類、營銷類等。對于不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式，如政策類的培訓，以宣貫為主；技術類和產品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。根據課程的性質不同，K公司可開展網絡自學和現場面授兩種學習方式：網絡自學，由各個分公司負責挑選相關課程，基于課程內容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業務人員開展每周不少于1個學時的自我監督學習，隨后通過后臺提取大家的學習情況，進行區域內排名通報，以此來推動大家積極性；現場學習應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經理授課為主，外聘的講師答疑為輔，實現兩級人員的學習。此外，K公司應根據所學內容的緊急重要程度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考試計劃，各分公司根據計劃來開展相應的培訓和考試工作。
3.合理調整激勵政策
目前K公司對業務人員的激勵沒有既定的制度，也無據可依，公平公正受到質疑，在獎懲手段方面比較單一?；诖?，建議K公司在銷售區域內，采用積分的方式兌現獎懲，通過相關關鍵指標進行標準化評比：如將業績指標、回款指標等可以量化的指標在區域內進行排名，對達標且排名靠前者進行積分獎勵，排名靠后者進行相應的積分處罰，并及時在公司內網張貼榮譽榜。通過排排隊、曬一曬的方式，員工在一定周期內更清楚自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層面來實現激勵，同時積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生影響，從經濟角度來激勵業務人員。
4.拓展業務人員成長通道
一般情況下，經過2～3年的努力鍛煉，業務人員就能快速成長并獨當一面。隨著能力的提升和經驗的積累，業務人員也會有更高的需求，企業需要搭建一個順暢的成長通道。但因能力不一，性格不同，單一的管理方向的成長不能滿足現實的需要，且K公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業務人員管理方向和專業方向的雙成長通道。具體而言，K公司可以以歷史業績、日常表現、個人特點和職業規劃等指標，篩選出適合向管理方向成長者的業務人員，將其納入后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養工作；從業績、專業能力、貢獻等維度進行評價分類，對適合專業方向成長的業務人員進行相應的系統培訓。在專業的業務序列中，可設定7個層次的職級，每個職級又可細分為3等級，專業層級與管理層級并行，即專業通道的最高等級可達到分公司經理的級別。這樣，那些善于從事業務工作者，也能有廣闊的發展空間，員工各盡所能，自然也解決了老業務人員的惰性問題。
四.健全客戶管理體系
1.加強客戶的分類管理
不同細分市場客戶的采購決策模式是有很大區別的，不同規模的客戶同樣也有較大差異，因此需要根據客戶特性進行全面分類。建議K公司以細分市場為主要分類依據，對區域內的業務人員進行劃分，將客戶按照規模分為關鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。對不同類別客戶，設定相應的管理方法，并在統一的組織框架下，進行有區別的分類管理，明確關鍵客戶、主要客戶對公司的意義。
2.實施客戶責任制管理
K公司的區域銷售市場可以按照細分市場來劃分組織結構，即區域分公司各自側重分管不同的客戶群體，避免一個客戶多頭管理，只有這樣才能實現高效有序的客戶管理。根據客戶分類，K公司應來安排不同層級的管理人員作為主要責任人，并制定詳細的管理方法和關系維系技巧，以客戶細分為基礎，將任務分解到具體客戶的責任制管理中，進一步提升市場的開拓和維護。總之，隨著市場競爭的日益加劇，我國廣大眼鏡企業必須重視起銷售管理當中存在的問題，并積極加以改正，以保持市場競爭力。
作者:趙艷豐 單位:大連交通大學工商管理學院
