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超市管理范文1
摘要：隨著我國零售業的迅速發展，零售商向供貨商收取通道費成為一個普遍存在的現象。從通道費收取現狀著手，對通道費的存在進行了經濟學分析，認為其存在有一定的合理性，但是通道費收取的標準及方式也存在不規范，本文針對這個問題提出建議。
關鍵詞：通道費；稀缺性；交易成本
1通道費的定義
通道費是制造商為了使零售商經銷其產品而支付給零售商的費用，又叫上架費或進場費。廣義的通道費通常包含
以下幾類：為讓產品上架支付的費用；廣告及促銷費用；新產品引入市場的相關費用。
2我國通道費收取現狀
一般而言，零售商會在眾多的供應商中挑選合適的廠家作為進貨渠道，但是只要制造商的產品一進超市的門就要先過通道費這一關。
（1）現實中零售商對不同品牌收取差別通道費。商品品牌影響力不同，收費的標準是不同的。影響力大的品牌商品，超市向其收取的費用少，反之亦反。要制造商的產品一進超市的門就要先過通道費這一關。目前，家樂福等大賣場一般都把供貨商分為A、B、C三類，這三類基本上是呈“金字塔”形排列的：10%的A類商品是為了吸引客源，比如可口可樂等是完全不收通道費的，大賣場可以虧本賣或低利潤銷售；20%的B類商品是雙方得益，主要是一些國際著名品牌以及較少部分的國內強勢品牌，這類貨品只收少量的通道費或不收費；70%的C類商品則要被征收大量的通道費，大賣場獲利，供應商只能較少盈利或做虧本買賣。當國內的絕大部分生產商品都被劃分在這一類。
（2）通道費收取不規范，主要是：一收費項目不合理，收費額度過高，并且收費項目逐年增加，企業不堪重負。若企業的產品要想進家樂福，要交納貨價費、特色商品展銷費、海報費、堆頭費等費用。據有關調查，某些供貨商交納的通道費可能超過其在家樂福賣場銷售額的30%。二是收費過程不透明，許多零售商都存在延遲結算、拖欠貨款，占用供貨商的資金，通道費大多直接從貨款中扣除；三是合作地位不平等，零售商與供貨商尤其是中小供貨商往往處于不平等地位，雙方簽訂的合同常常附帶不平等條約，如商家可以無條件退貨等，這些也引起很多供貨商的不滿。
3對通道費現象的經濟學分析
（1）通道費與超市資源的稀缺性。
超市已經成為我國零售業的主要業態，供應商的存在和發展與超市息息相關，別是對于中小型企業來說，大超市是市場銷售提升的主要渠道。超市的客源、超市的人氣，超市的服務和場地空間，對供應商而言是稀缺資源。尤其就貨架空間來說，由于現在市場上商品充足甚至過剩，不可能將所有的商品都放在貨架上出售，于是貨架就成了一種稀缺資源，要利用這種資源，供應商就要支付一定的費用，同時進入超市后，不同的位置帶給他們明顯不同的銷售結果，大家都在爭取最有利的位置，都在搶奪這種稀缺資源。從根本上來說，這也是一種交換的關系，可以緩解貨架不足與商品過剩的矛盾。
（2）通道費用的交易成本理論解釋。
社會交易成本最低是在既定條件下從整個社會資源配置的角度出發進行考慮的。從營銷渠道內部來看，零售商為制造商提供更集中的陳列及展示場地，促進產品的銷售，提高交易效率。在這個買方市場，供應商多產品也多，零售商對產品市場信息不完全，為保證有限的賣場中的利潤，零售商通過收取通道費來判定廠商對自已產品是否有信心，這樣不但有生產商繳納的通道費，而且減少了對不同的產品進行甄別篩選的繁雜程序，大大降低了自己的交易成本，這也是通道費產生后就迅速被廣泛采用的一個原因。
如果零售商與每個制造商之間的交易只進行一次的話，那么兩者間的交易成本將是巨大的，而且雙方不得不為下一次交易重新搜尋信息。
（3）通道費引起優化資源配置。
供應商為了盡量避免受人過度控制的局面，提高在進場費問題上的討價還價的實力，就得發展自身，爭創品牌。進場費在現實中可以淘汰部分實力弱小的供應商，目前商品的利潤普遍降低，加上進場費的出現，一些中小供應商幾乎無利可圖，其企業的生存都受到了挑戰，這勢必會影響供應商的產品開發能力和市場推廣能力，最終影響企業的生存和發展。這些符合優勝劣汰的自然競爭法則。存活下來的都是強者，減少了資源的浪費，使社會資源得到更合理的配置，提高效率。而進場費帶給超市的這些優勢，有利于超市的發展，超市可借此進一步提高服務水平，為供應商提供更多的服務。在進場費的支持下，超市企業會擴大連鎖規模，加強超市的網絡資源優勢，也有利于現代信息技術在超市的推廣。
4對我國通道費制度的規制完善
通過分析，可以看到通道費的產生和存在帶有必然性和合理性，若管理不當，將很有可能造成零售企業濫用其優勢地位。因此它仍需加以調整及規范，才能使其發揮應有的作用。提出以下幾點建議：
(1)建立健全通道費的收取標準制度。
目前主要是零售商通過各種名目進行收取，收取數額也基本依靠零售商和生產商之間的討價還價，因此，在對通道費持肯定態度的基礎上，相關部門應從地方經濟發展水平、產品種類、零售商成本等角度出發，對通道費的收取數額制定相應的標準，避免零售商借助自身渠道優勢掠奪渠道利潤。
(2)規范零通道費收取方式。
目前生產商普遍抱怨零售商通過各種名目向其征收各種費用。因此，對通道費的科學管理應對其收取方式進行明確規定，將雙方商定的通道費納入了簽訂的銷售合同中，使雙方的權利義務明晰，避免對生產商的重復收費，同時可以保證通道費收取過程中的透明度，防止部分零售商與生產商之間的暗箱操作。
(3)建立發展行業協會。
行業協會可以保障行業會員利益，減少零售商對供貨方的控制。同時，眾多的邊緣企業也可以通過行業協會加強自身市場支配力量，爭取到與零售商進行交流的話語權。行業協會還可以發揮良好的自我約束和內部監管職能，避免行業內企業之間的惡性競爭及投機行為。
超市管理范文2
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超市管理范文3
一、商業超市目前經營狀況及規律
（一）經營形式主體成分多元化。目前，超市的經營主體呈現出多元化的趨向。各種經濟成分參與到超市經營之中，一般為個人出資，也有股份合資，外商投資、個體經營等等，加入零售競爭行列，形成同臺競技、共同發展的格局。
（二）經營方式多樣化。早期的超市一般以自營為主，而現在則采取場地租賃、商家進場進店以及聯營等方式，經營方式相當靈活，自營陣地和空間不斷縮小。對場地出租，主要是收取租金；對進場進店者，主要是收取進場費；對聯營的商品，主要對銷售額進行“提點”即按一定比例提取分成。
從經營狀況看：成規模的超市一般經營面積大、從業人員多，但倉庫存儲卻不大、一般上規模的商業超市基本上在1000平方米左右，從業人員在50人以上。商品擺放在營業區貨架上，顧客進入營業區內隨意挑選，營業員按柜臺提供介紹服務和貨物監控。其庫存商品大都在柜臺上陳列，一般倉庫很小，缺貨時，通過電話聯系快速補缺。
從經營范圍看：一般成規模的超市經營范圍涉及洗滌、百貨、煙酒、副食、日雜、服裝、五金交電、家用電器、手機電腦、床上用品、文化用品、蔬菜等多個方面，品種多達上萬種。
從進貨渠道看：一是采用聯手壓價采購方式，多地超市統一聯手采購，爭取以最低價位購入商品，毛利率可達15%—20%。二是與廠家簽訂年度銷貨數量協議，按廠價直銷，廠價返還手續費。三是部分商品廠家租賃柜臺銷售。四是廠家支付促銷員（營業員）工資銷售。五是租賃柜臺，只收取租賃費，由租賃者自己采購。
從銷售情況看：主要以零售為主，費用基本固定，主要是租賃費、人員工資、電費等其他經營、管理和財務費用。一般來講，成規模的大型商業超市銷售量都比較大，一般年度銷售額在數百萬元以上。
（三）經營分布廣泛化。大型超市不斷進行經營擴張，以總機構為立足點，推進其分支機構遍布城鄉，店面分布日益廣泛。形成了點多、線長的經營格局。如我市華聯、萬源等大型商業超市，在多處設立分店，以設立“網點”來搶占市場。
（四）經營面積規?；?。拋開一些以經營煙酒副食為主的小超市不算，一些大型超市在經營面積上做文章，以形成規?；?。龐大的經營面積、良好的購物環境、齊全的商品貨物是超市競爭的主流，以追求利潤最大化。如丹尼斯、華聯均擴大了店面規模。
二、商業超市管理難點及存在的問題
（一）賬目設置不規范，難查賬。超市購進貨物一般都不作手工明細賬，而是將貨物品名、數量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別、結算收款和核算收入。按規定，電腦資料和賬簿、憑證都應按規定年限進行保存。但是，有些超市在經營過程中有刪除電腦資料的問題，這實際上等同于銷毀了賬簿記錄，導致稅務人員無法對其銷售收入進行核查。有的超市設置兩套帳或賬目設置不規范，有的沒有往來賬，有的沒有庫存商品賬，有的沒有銷售明細帳，造成原始單據不真實、不完整，日報單保存極不齊全，查賬時無從下手，稅務稽查無法取證。同時普遍存在現金交易量大和大額坐支現金現象。所以，在檢查中很難從其資金流量、銀行對賬單中找到突破口。
（二）賬務核算不正規，銷售收入不實。一是遲記收入。按照規定，收到貨款，將購物券或提貨單交給購貨方，銷售就已實現。但是在實際操作中，不少超市將這部分收入先掛在往來賬上，過一段時間再記收入，造成稅款滯納，甚至可能造成人為調節應納稅額等現象。二是損失不處理。對于開架售貨方式經營方式，容易出現商品丟失或損失,像蔬菜、肉類、副食品保質期較短，腐爛、變質、過期等現象經常發生。超市在盤點時沒有按規定作賬務處理，或者賬面根本就不反映。稅務機關也沒有能力為其盤點。三是存在將商品當福利發給職工，開業時送出相當數量贈品的現象，但是賬上均沒有記錄。
（三）超市內“店中店”難以區分。有些超市將柜臺或部分場地租賃給其他經營者自主經營，稅務機關難以區分哪些是超市自身經營，哪些是租賃經營。在納稅問題上，超市和“店中店”互定盟約，相互推諉，逃避納稅。而此部分經營收入沒有通過超市的商業管理軟件記錄，也沒有被稅務機關所管理，形成稅收管理的“真空地帶”。不少大型連鎖超市經營方式一般分為專柜經營和自營。專柜經營采取引進手工作坊或者特色商品銷售，由超市統一收款。超市與專柜供應商簽訂合同，規定供應商每期應達到的最低銷售額，如達不到則由該供應商補足或者撤場。月末結算供應商開具進項票時增大扣點，即供應商按實際銷售額少開金額。因此一些供應商為能繼續在超市經營，在沒有達到最低銷售額的情況下，按照最低銷售額開具增值稅專用發票，造成虛假的銷售，無形中增加了超市的當期進項稅額，降低了稅負。
（四）會計電算化和核算資料的集中管理導致稅務監管難。在會計核算管理上，當前連鎖超市采取購買或自行開發企業管理信息系統、
財務管理系統來加強對企業經營過程的控制。根據《征管法》規定，從事生產經營的納稅人的財務、會計制度或者財務、會計處理辦法和會計核算軟件，應當報送稅務機關備案。而在實際執行中存在三個問題：一是企業使用的財務軟件以及各系統管理軟件種類多樣，各種財務數據歸集及生成方法不一致，各類明細帳格式也不統一，給日常稅務管理和稅務稽查帶來難度；二是會計核算軟件報送備案規定執行不到位。在使用計算機記賬的納稅人中，很少有企業向稅務機關報送備案，而稅務機關對此的管理也比較薄弱；三是目前多數財務軟件都允許設置多個“帳套”，分別進行加密，各“帳套”之間的會計資料（如記帳憑證）可相互傳遞、取舍，而且對各帳套文件的存儲無任何限制，既可存儲在本機硬盤中，也可通過網絡存儲在其它硬盤、光盤等存儲介質中，并可在已知密碼的前提下，實行信息共享。這就為企業設置多套帳偷稅、逃避稅務檢查提供了便利。在財務帳冊數據管理上，目前連鎖超市實行高度集中化管理，稅務機關在稽查時不能及時掌握納稅人的資料，需要企業提供的統計數據和財務數據，都能臨時生成。這樣，企業提供數據的真實性、全面性則取決于企業。此外，稅務機關在進行納稅檢查時，需要到核算地開展工作，增加了稅收成本。 （五）稅收管查不到位現象存在。當前商業經營形式靈活,而對五花八門的商業促銷活動，稅務管理沒有明確的政策依據，同時，稅收管理員業務素質不高，普遍缺乏商業管理知識，都給管理造成了一定困難。稅務稽查作為稅收征管的最后一道防線，受各種條件的限制，對商業企業特別是大型商業超市檢查面偏小，對商業營銷了解甚少，沒有有效地遏止偷稅行為的發生。
三、對加強商業超市管理的建議
（一）全面推行稅控裝置?！墩鞴芊ā访鞔_規定：國家根據稅收征收管理的需要，積極推廣使用稅控裝置。稅務機關要切實加強稅控裝置的推廣力度，強制性要求所有超市必須納入稅控管理，所有業務通過稅控機具開票，所有數據進入稅控存儲。在稅控收款機中添加能準確記錄納稅人經營情況，對納稅人銷售出去的貨物，無論是否開具發票，稅控收款機都能自動存儲銷售額的“稅控黑匣子”，稅控收款機的密碼由稅務機關掌握，稅務機關按月將其存儲的信息和納稅人申報的信息進行核對，確保銷售收入的準確性。稅務機關應加強監督，促使超市全面使用稅控裝置，并強化日常檢查，一旦發現未按規定使用、損毀或擅自改動稅控裝置的，可依照《征管法》進行處罰。同時加大對稅控裝置的檢查力度，對不按規定安裝使用稅控裝置的，實行從嚴查處，以糾其過。
（二）加強超市日常稅收征管。一是依據原始單據記錄，突出對商品購進和銷售情況進行監管；建立定期盤點報告制度，對非正常損失及時進行處理。二是依據每日銷售記錄，突出核查購銷明細情況。稅務人員依據日銷售記錄，進行“兩簿一表”對照，核實其實際經營狀況，掌握銷售額。三是依據銀行和進貨單據，突出對資金與貨物的流向和流量進行雙項比對管理。
（三）重視企業會計軟件的報送備案制度。企業報送財務軟件資料包括財務軟件功能、操作程序、各環節數據來源等具體內容，當財務軟件升級或主要功能改變時，應及時向稅務機關備案。對未按規定報送的，應嚴格按照《征管法》規定進行處罰。同時，企業必須保管好紙質帳簿，以備稅務機關審計或檢查。稅務人員要加強對企業財務軟件的學習，掌握財務軟件的操作和審閱方法，提高管理能力。
（四）加強稅收管理力度，規范超市財務管理行為。一是加強對超市納稅人的稅法宣傳，輔導納稅人建帳建制，引導并規范其財務管理行為。二是對納入增值稅一般納稅人管理的，要責成其分品種、分柜組建立各種明細帳。必要時可以突擊盤點某種或某類商品庫存，查看其進、銷、存是否相符，堵塞稅收征管漏洞。三是深化超市稅收分析。稅收管理員要加強對超市稅收的調查分析，掌握其“銷售額變動率”、“成本毛利率”，定期開展納稅評估。對評估異常戶采取“登點核查”等方式，核實真實銷售額；對于“店中店”采取實地勘察、暗訪、長期跟蹤管理等方法，摸清租賃柜臺或場地的真實情況；對承租承包人，按規定辦理稅務登記，納入稅務管理。
超市管理范文4
關鍵詞：超市 信息管理系統 研究
為了進一步完善超市信息管理系統，針對超市銷售商品存在流動性的特點，本文研究分析了無線網絡PDA技術，提出了一套基于PDA技術的超市信息管理系統。
1.超市信息管理系統總體規劃
1.1設計思想
超市信息管理系統的設計思想主要分為以下幾個方面：首先是為避免員工之間的冒名頂替，身份識別應用指紋識別技術，采集員工的指紋信息，當處理出貨、入貨或盤點業務時，要驗證員工的指紋信息。其次是設置和管理不同管理級別員工的權限，建立不同數據表，建立專門員工數據庫。最后是無線網絡技術采用數據實時傳輸，以保證管理層在終端實時掌握貨物的出庫、入庫和盤點等業務情況。
1.2功能需求
在人員信息管理方面，該信息系統為管理者和決策者提供每級管理部門的人員情況，以方便超市管理者決策者掌握人員構成情況。在庫存信息管理方面，該信息系統能夠如實反映超市商品的流通情況和超市資金的占用情況，保證超市不出現商品缺貨問題，保證超市的資金和場地不會因為庫存而導致運營成本增加。在銷售信息管理方面，該信息系統及時提供超市商品的銷售信息，給超市銷售部門提供超市的經營情況，以便及時調整各個商品銷售的比例。在安全信息管理方面，該信息系統對不同人員的權限進行了設置，限定了各員工的職責范圍，保證了商業機密，也防止了惡意網站的攻擊。在輔助功能管理方面，該信息系統設置了比如商品不足情況預警功能，為決策者商品營銷拓展提供了依據。
1.3網絡規劃
在超市信息管理系統中，應該在特定位置將系統核心――服務器安放。在各個管理部門依據業務不同原則安放服務管理主機，且每個部門只能在權限之內操作。路由器要通過局域網與各終端連接。手持終端的作用是超市商品的盤點、商品的入庫和出庫。收款機主要用于銷售收銀。
1.4主要功能模塊
超市信息管理系統主要功能模塊主要分為員工管理、商品銷售管理、商品出庫與入庫管理、商品盤點管理和安全管理等模塊。所謂人員管理模塊，是指對超市所有員工指紋信息的采集和錄入，對各個員工的權限設置，以檢驗員工和業務處理時操作的合法性。所謂商品銷售管理模塊，是指超市信息系統中負責超市商品銷售的模塊，通過收款機實現銷售數據與服務器的實時交換，通過PDA實現商品出庫、入庫和盤點工作。所謂商品出庫與入庫管理模塊是指負責銷售的部門與商品供應商之間的交易和超市現有商品和倉庫庫存商品之間的商品數據信息流通。所謂商品盤點管理模塊，是指商品的庫存或正在貨架銷售的商品數量的清點和核查，通過這一模塊的盤點工作，可以計算出超市的存貨情況，計算出諸如費用率、貨損率、毛利率等經營指標，以便管理者和決策者科學管理商品庫存。所謂安全管理模塊，是指安全保護超市信息系統不被惡意網址破壞或非法訪問。另外，此模塊還添加了預警功能，商品買賣成功后，POS機能檢查商品的庫存，判斷該商品是否該補充貨源。
2.超市信息管理系統業務處理流程
在超市信息管理系統的終端處理業務之前，要指紋檢測相關負責人的身份，通過檢測后，方可分配相應的業務人員進行對應的業務處理。
2.1負責人指紋檢測
如前文所述，只有最高操作權限的管理人員才能對管理終端進行操作。按照人員管理模塊的主要功能和各類管理人員的權限，錄入其信息，采集指紋，完善基本信息。要重點關注具有最高的權限系統管理人員。通過初步的權限設置，來限定各部門經理的權限，以便其處理本部門的超市相關業務。在該系統中，商品管理人員包括商品出庫與入庫人員、上貨架與下貨架人員、銷售人員和相關的盤點人員。
2.2業務處理流程
相關人員通過指紋檢測后，登錄系統，進行業務處理。主要包括商品的出庫與入庫、商品的上架和下架、商品的盤點和商品的銷售等。
3.超市信息管理系統業務功能的實現
3.1綁定IP地址
在首次連接PDA終端與網絡時，要建立關于IP地址與MAC地址信息檔案，將信息記錄在網絡管理員的數據庫中，要一直對用戶執行嚴格的監管與登記制度，以防止非法用戶的侵入和惡意網站的訪問。
3.2實現數據庫接口
從前文該系統各個模塊的敘述中可知，要有效地進行人員管理模塊中管理人員的身份檢測，正確記錄各種商品的流動狀態。處理業務時，主要是對數據庫的各種訪問，因此，只要直接應用編輯好的公共類接口，就可以保證所有的模塊在對數據庫的正常操作。既簡化了程序，也便于系統維護。同時，每個操作人員在訪問數據庫終端時，自身生成一條操作的信息訪問記錄，如果系統出現異常，則可以日后查看。
3.3 實現PDA終端
不同的操作人員，其業務權限和業務內容也不一樣，在PDA終端采用B/S結構的模式，這種模式為每個終端顯示所對應的內容。此外，業務人員通過指紋檢測后，系統隨機自動生成一個密碼，只有在PDA終端輸入這一隨機密碼才能進行業務處理。
4.超市信息管理系統環境
要保證超市信息系統的正常運行，在硬件上必須保證的設備是服務器主機、指紋儀、無線路由器、PDA和攝像頭等設備。軟件服務器端采用是Windows XP操作系統，使用Oricle 9i數據庫，客戶端主機可以為XP操作系統，對于PDA使用Windows Mobile 6.0。
該系統既不使用紙質介質，同時卻實現了預警功能，綁定了無線PDA與 MAC地址，既方便了業務人員處理業務，也提高了工作效率，同時系統的安全性得以保證。
參考文獻：
[1]盛春玲，郝樹虹等. 超市管理系統設計[J].硅谷，2010(3)
超市管理范文5
1．1集中采購模式下采購組織不嚴謹
在集中采購的模式下采購組織中仍然存在一些問題在制約著企業的發展，采購部工作效率提不上來，問題繁多使企業處于低迷的狀態，只有優化采購組織才能使企業的運營更加流暢。
（1）采購部崗位分工不合理。
多數中小型連鎖超市都沒有一個系統的管理結構，只是按照商品的品項不同大致分給了不同的采購員，由每一個采購員負責自己品項直達店面的全部工作。這樣的工作劃分確實很簡單，但是漏洞卻很多，一個采購員不可能對全部的工作都精通，看似分配了工作，其實每個采購員是在負責所有的工作，這種分配方式太過于片面，只為一時的快捷方便，完全沒有切合實際來為公司的利益考慮。
（2）采購部與倉儲中心脫節。
采購部與倉儲中心脫節，雙方都獨立于自己的工作，沒有一個緊密的聯系。采購部按照庫存、銷售等方面的信息訂貨，卻發現門店出現缺貨的現象，并不是采購部拖延訂貨，而是采購部與倉儲中心脫節所造成的。采購部與倉儲中心不在同一地點，距離較遠又很少聯系，倉儲人員和采購人員他們有不同的工作標準，都按照自己對工作的考核標準各司其職。
1．2采購部缺少采購計劃
中小型連鎖超市一般每月月初采購總監會根據同期銷售情況，給每個采購員制定固定的進貨金額，進貨量不允許超過此金額，除此之外采購部沒有任何采購計劃，采購情況都是由采購員和采購助理自行決定的。采購員和采購助理簡單的根據上月銷售情況或者同期銷售情況大致的進行采購訂貨，這樣的訂貨方式大大增加了采購員和采購助理的工作量。每次訂貨都需要查詢上月和同期的銷售情況，差距較大的話還要多查詢一些銷售情況，一張訂單會耗費大量的時間和精力，商品種類非常繁多這樣訂貨使每天的工作時間被大量消耗。
1．3采購管理信息系統不完善
中小型連鎖超市多以檔期活動吸引顧客，刺激消費，每月都有兩個促銷檔期，基本每個檔期的空白區只有一兩天甚至一天都沒有。那么這些檔期活動都應該在供應商、連鎖總部和門店的系統中同時共享出來，連鎖總部的采購部把這些促銷檔期的信息都錄入到公司的系統中，門店要在檔期之前就共享到信息，供應商也應該隨時可以共享到檔期促銷的情況。而采購部耗費大量時間把這些信息都錄入到系統中，門店通常不能完全共享促銷檔期的商品信息，供應商也看不到超市促銷品的情況。采購信息系統的不完善嚴重制約了公司的運營，直接影響公司的發展。
1．4供應商管理體系不健全
（1）供應商的信息缺失。
中小型連鎖超市多對供應商的信息管理，根本沒有對供應商的信息進行記錄和整理存檔，僅僅是采購員及采購助理留了一些供應商的電話號碼，而且很多電話號碼都不準確，供應商更換聯系方式后連鎖超市都沒有做詳細的記錄和整理。沒有準確的聯系方式，一旦出現一些緊急問題根本找不到供應商，問題出現后遲遲不能解決。
（2）缺乏對供應商的監控和評估。
供應商的一些績效考評是一個企業對供應商所進行的定期的監控和考核，供應商所供應的貨物是企業的命脈，決定企業的一切銷售和盈利，貨品的好壞決定企業的生死。但是現在很多企業只注重了在選擇供應商這一小小的環節，完全忽略掉了與供應商合作期間對供應商的監控和評估。
（3）與供應商簽訂的合同中多項找不到責任方。
中小型連鎖與供應商簽訂的合同不夠完善，只設定了標準的合同文本，而沒有針對不同的供應商、不同的貨品性質等原因簽訂具體的合同。簽訂的合同中只提到了一些理論上的問題而不夠切合實際，將合同當作一種形式，而沒有對簽訂合同引起重視，當真正問題發生時沒有嚴謹的合同來找到責任方。
（4）企業與供應商之間的關系不緊密。
中小型連鎖超市與供應商處于一種利益對立的關系，國內的超市數量眾多，顧客買東西都會貨比三家，既要商品好又要價格低，超市所獲利潤也不再那么容易，而且獲利點也不再那么高。超市都會利用自己的銷售渠道，擁有銷量大的優勢，不斷的向供應商壓低價格，總要求供貨價低于市場價格，將供應商的利潤壓制到最低點。并且收取供應商高額的新品入場費、貨架費、條碼費等費用，要求供應商要承擔自己商品的各種損耗、各種閑雜的費用，超市還要求供應商提供低價商品，以滿足公司每月的讓利促銷活動。
2解決對策
2．1設立健全的采購組織辦法
（1）規范采購部崗位。
中小型連鎖超市要想穩步的發展，必須要健全采購組織，規范和強化采購部的崗位，規范的崗位劃分是一個公司進行組織、管理、控制的基本要求，崗位的規范化是加強采購流程、提高采購部工作質量的保證。按照品項劃分工作的方式可以保留，但要對原本的崗位進行調整。
（2）加強采購部與倉儲中心的對接。
要加強倉儲中心與采購部的合作，不能將采購部的工作標準和倉儲中心的工作標準劃分開。需實行共同訂貨的制度，采購部訂貨要先與倉儲中心聯系了解庫存情況，根據真實的庫存情況訂貨，倉儲中心一旦發現庫存不足或過多要及時與采購部聯系。這樣將兩者的權責互相牽制，一旦出現問題雙方共同承擔責任，有助于雙方共同關注門店的銷售情況，出現情況變動互相反饋情況，既不能出現缺貨的現象也不能出現貨物積壓的現象，能夠保證公司的銷售，加強庫存的準確控制，提高企業的資金周轉率，降低資金的使用成本，增強公司的盈利能力，使公司穩步發展。
2．2采購部制定合理的采購計劃
采購計劃是一個企業采購的源頭，正如古人云：“凡事預則立，不預則廢”，如果都沒有一個好的計劃，那一個企業更沒有成功可談。采購計劃是對中小型連鎖超市整體營運的一個控制和把握，一份合理的采購計劃能夠使公司降低成本，加速資金周轉。采購員和采購助理就可以在這些采購計劃的基礎上，結合當時的具體情況進行訂貨，這樣大大減少了采購員和采購助理的工作量，也增加了訂貨的準確度，避免了因特殊因素造成的貨物短缺和積壓的情況，為公司降低了損失，增加了資金周轉率。
2．3完善采購管理信息系統
中小型連鎖超市應該制定長遠的信息系統規劃。采購管理信息系統建設不是在短時間內就建立完善的，要根據以往數據信息的分析，以及本公司的具體情況做出長遠的信息系統規劃，這樣才可以使連鎖超市的信息系統建設不斷完善，使采購部的工作能力不斷提升，增強公司內部實力，提高競爭力。
2．4采用科學的供應商管理方法
（1）建立完整的供應商信息檔案。
供應商檔案的建立不僅停留在對聯系方式的建立上，要建立多方面的檔案，每一個供應商都要詳細記錄供應商的規模大小、經營狀況、商品分類、經營的品牌、市場占有率等各方面的供應商信息。這些信息的記錄也不是一次性記錄，每年要對這些信息更新，了解供應商的動態，以保障對供應商詳細的信息存檔，方便對供應商更準確的判斷，提高工作效率。
（2）設立對供應商的監控與評估方案。
供應商管理是采購管理領域中非常重要的工作，采購管理在企業中起著至關重要的作用，那么供應商管理則是重中之重，供應商管理的好壞是一個企業能否穩步前進的導航。想要企業的銷售和發展穩步前進，必須制定一套完整科學的供應商績效考評與監控體系。
（3）完善供應商合同，明確責任。
中小型連鎖超市要與供應商簽訂完善的合同，不能按照統一的標準設立標準的合同文本，要針對不同的供應商在標準的合同文本上做出具體的更改。這些更改要根據供應商的不同、供應商所供商品的不同屬性、市場的變動情況等方面做出具體的責任承擔方。合同的好壞可以讓一個公司成敗，有效而完善的合同能為公司規避風險，促進企業的健康穩步發展。
（4）與供應商建立穩定的合作伙伴關系。
社會在進步，人們的觀念在轉變，管理層早已了簡單的短期合作觀念，除了需要重視供應商的選擇，更要注重與供應商建立長期友好的合作關系。中小型連鎖超市與供應商不應該是一種利益關系，而是一種互利共贏的關系，應該把供應商作為自己公司的一部分。中小型連鎖超市要協助供應商，將兩者的利益劃分成同一個問題，共同降低管理成本，提高工作效率。
3結論
超市管理范文6
近年來，隨著經濟的快速發展，連鎖超市在我國的規模不斷擴大，另一方面也促進了商業的發展。連鎖超市的出現不僅適應了社會經濟發展的需求，也為人民的生活提供了便利，滿足了人民日益增長的物質需求。所以，提高連鎖超市的財務管理水平，使連鎖超市獲得更好的發展，是一件利國利民的舉措。
一、連鎖超市財務管理的重要性
連鎖超市的財務管理具有非常重要的作用，也是連鎖超市管理的重要內容，能夠反映出超市的經營狀況。連鎖超市的財務管理具有很強的綜合性和系統性，也具有很強的專業性，對于連鎖超市的其他管理方面具有很大的影響，財務管理的水平在很大程度上決定了連鎖超市的經營狀況。在實際的連鎖超市運營中，良好的財務管理工作有助于對連鎖超市的經營進行指導，提高資金的周轉率和利用率，充分利用資本，有利于加強對連鎖超市其他各項指標和經營數據的監控，對連鎖超市的經營策略進行有效監督。財務管理還可以對連鎖超市的成本進行有效控制，有利于利潤水平的提高，促進超市的快速發展，將連鎖超市的經濟效益發揮到最大。例如全球最大的零售商沃爾瑪，管理者在超市管理中就非常重視財務管理工作，財務管理工作在連鎖超市的管理中處于核心地位。通過不斷完善財務管理體系，帶動連鎖超市相關管理工作的進步，使連鎖超市的核心競爭力和綜合競爭力不斷提高，成為所有連鎖超市中實力最雄厚的一家。
二、連鎖超市財務管理的基本原則
1.結合性原則
在連鎖超市的財務管理工作中，要遵循結合性原則，即堅持使用與授權相結合的原則。連鎖超市的資金要由連鎖超市的總部進行管理，使資金達到統一籌措，統一使用的目標。對于連鎖超市中保質期比較短的商品，例如鮮活類商品，在沒有總部授權的情況下，是不能動用銀行存款的，除非在請示總部，得到許可的條件下，才能夠動用銀行的存款。對于連鎖超市已經存入銀行的銷售貨款，在沒有超市總部的允許的情況下，連鎖超市也不可以擅自動用這些銷售貨款。
2.統一性原則
在連鎖超市的財務管理中，要遵循統一性原則，統一性原則包括以下幾個方面。首先，要遵循登記注冊與繳納稅款的統一性。連鎖超市是具有獨立法人資格的企業，連鎖超市的總部要在工商部門和稅務部門進行統一的登記和注冊，而且在繳納稅款的時候也要保證與登記和注冊的信息一致。對于比較特殊的情況，要進行靈活地處理。例如，總部和某一連鎖超市的分店不屬于同一區域，這種特殊情況下，可以委托法人進行處理。其次，在連鎖超市的財務管理中，要堅持費用的統一管理。連鎖超市的所有費用，要由超市總部進行統一的控制、管理核定和支付，所有的支出要在總部核查合格后才可以進行。
3.銀行存款和貨款的統一
連鎖超市的財務管理還要遵循銀行存款和貨款相統一的原則。每天，連鎖超市要將銷售貨款按時地全部存入指定的銀行，不能擅自使用銷售貨款來支付費用，并要根據規定每日制作銷售日報表向連鎖超市總部進行匯報。
三、加強連鎖超市財務管理的對策
1.適度擴張，保持合理的資本結構
企業的穩健發展離不開財務結構的優化，連鎖超市也是這樣。財務結構最優的標志是綜合成本最低，財務杠桿效益高，財務風險適中。連鎖超市在經營的過程中，還要根據經營環境的變化來調整資本結構，使資本結構處在動態的優化過程中。
連鎖超市要確定一個比較合適的債務資本和權益資本的比例，使債務水平處在比較合理的范圍內，不能超過連鎖超市自身的償債能力。負債比例可以通過合理的資本結構調整來控制，適度的負債水平下，財務風險可以通過財務杠桿的效益進行抵消，從而避免風險帶來的消極影響。所以，調整資本結構，確定合理的負債比例對于連鎖超市的發展具有很大的影響，連鎖超市要想獲得長期穩定的發展，具有合理的資本結構是必不可少的。
連鎖超市的現金流比較大，它的債務除了銀行的貸款外，對供應商的延后付款也具有很大比例，這就使連鎖超市的負債中短期負債占有很大比重。因此，連鎖超市的預期現金流量往往與債務的到期數額不會一致，這就要求連鎖超市要在現金流量波動的情況下確定到期負債的結構，將長期負債和短期負債相結合，使長短期負債比例合理，降低超市的負債風險，并且使連鎖超市的盈利能力達到最大。此外，還要關注周圍地區的經濟和金融形勢，以及匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構，避免只向一家金融機構進行融資和單一形式的貸款，降低貸款和匯率的風險。
在進行擴張時，要注意對投資項目的可行性研究，對項目進行科學、專業的評審，盡量將投資的風險控制在最低的水平。在進行投資決策時，要注意不能搞“一言堂”，要聽取各方面的意見，建立一套綜合的評價體系，必要時可以委托專業的機構進行決策。連鎖超市的發展要依賴于一定的規模，但是不可以一味的擴大連鎖超市的規模，規模的擴大要在連鎖超市業績良好的基礎上。對于供應商的貨款要及時進行支付，不能惡意拖欠供應商的貨款，這樣會對超市的信譽造成非常不好的影響。
2.加強資金管理
連鎖超市對于資金的管理主要集中在對預算資金的管理，資金風險管理和資金的使用日常管理三個方面。
對于資金的預算管理，連鎖超市在年初的時候，財務部門要對全年的資金預算進行編制，資金預算包括現金收入、現金支出、現金的多余或者不足、資金的籌措和使用等四個部分。通過編制企業的年度資金預算計劃，可以明確年度資金的運作的重點，明確連鎖超市資金的主要用途，以便于超市日常的資金控制，節省融資的成本，避免進行盲目借貸和出現不合理的支出。
企業的資金風險包括使用的風險，在途風險和或有風險，資金的使用風險主要是投資的風險，投資的風險屬于可以事先控制的風險，對于投資風險，可以通過事先控制來降低風險?？梢栽O置董事會、總裁和財務總監等審批級別，每一審批級別具有一定的審批額度，通過設置分級的審批權限，可以降低資金的使用風險。資金的在途風險一般發生在企業資金的結算過程中，所以，在結算的階段要特別注意結算票據的選擇。一般情況下，企業在進行同城結算時使用“貸記憑證”或者“轉賬支票”作為結算的方式?；蛴酗L險主要是公司為其他企業進行擔保時產生的風險，要降低或有風險，就要在進行債務擔?；蛘邩I務擔保時要遵循謹慎原則，盡量降低自己的或有風險。
對于資金使用的日常管理，連鎖超市要尊重連鎖超市總部對于資金使用的主體地位，服從資金的集中調度，使資金的周轉速度加快，提高資金的使用效率。連鎖超市的總部要定期或者不定期的對連鎖超市分店的資金使用情況進行核查，不僅要通過財務報表了解經營的整體情況，還要通過專項檢查來發現資金預算中存在的問題，達到反饋的目的。
3.進行全面的預算管理
全面的預算管理是由一系列的預算構成的體系，各項預算之間具有一定的聯系，全面的預算管理將企業的經營活動全部納入，是整體的預算管理。連鎖超市的預算管理要由連鎖超市總部在年末進行組織，在分析全年的預算執行情況的基礎上，根據企業的戰略目標進行財務預算的編制，并將預算分發到每一個分店。在預算的執行過程中，可以進行權限管理，在全面預算的基礎上對一些項目，如資產購置、費用支出等設置管理的權限，對各個部門的審批權限進行設定，并嚴格執行。
4.存貨管理
連鎖超市進行存貨管理有利于企業進一步降低運營成本。連鎖超市的商品具有流轉快，流量大，品種多的特點，所以，連鎖超市要加強對存貨的管理。
在進貨的階段，可以通過總部設立的采購中心進行集中進貨，建立統一的商品目錄，并及時進行修改和補充，這樣能夠對商品的價格進行統一的管理，并及時反饋商品的銷售情況。在存貨階段，財務人員要對商品的保本保利點和周轉率進行分析，并將結果反饋給進貨的部門，不斷完善庫存方案，降低商品的耗損率，進而降低連鎖超市的庫存成本。
