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超市的經營策略范文1
關鍵詞：超市；競爭策略；差異化競爭
根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，將大量的現代信息技術，運用到物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關服務之中。這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。
針對當前形勢，本土超市不應該簡單模仿、盲目擴張，而應在提高核心競爭力的基礎上穩步擴張，實現可持續發展。為此，應重點抓好兩大方面策略的制定與實施工作，以應對外來競爭。
一、價格領先
不管市場供求關系發生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應該把眼光放遠，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：
1.降低成本
（1）做大會員制。超市這種業態在我國已經發展了一段時間，我國消費者對會員制也已經有了一定程度的了解，現在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內實現規?；慕洜I。
（2）開發自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發自有品牌商品，這比起其他同類產品更能激發購物者的忠誠度，使超市公司的規模化發展呈現出縱向化發展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強的中小型生產企業由于盲目投資，不了解市場需求而導致產品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機。本土超市企業可以借機低價獲得合適的制造商并根據自身的營銷優勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，這也減少了一部分成本費用。
（3）實行進銷分離體制。實行進銷分離的體制，就是采用“統一進貨，統一分配”的分銷方式，即由總部負責所有分銷商品的統一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現代化的物流體系來支持。所以應重視配送中心的建設，強化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補充貨源的關鍵，是超市的后方基地。我國的超市發展時間短，實力較弱，多數沒有現代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發商轉變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業物流公司。
2.降低損耗
超市中的損耗一般由作業錯誤、偷竊、生鮮變質及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業錯誤及疏忽造成的損失卻高達88%左右。因此，本土超市應該推行柔性管理，改變傳統的鋼性管理中以規章制度為中心，憑借制度約束、制度監督、獎懲規范等手段對企業員工進行管理的思維模式，而是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人性化管理，在員工心中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人自覺行為，不遺余力的為企業盡心盡責。同時，本土超市業主應將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現良性循環，進一步減少損耗，降低成本。
3.加強供應鏈管理
供應鏈管理是指對生產商、供應商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，更要求超市將系統采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數據，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應鏈既能實現成本節約與服務改善，也能更有時間去關注顧客，產生優良的顧客服務水準，同時也帶給顧客更多的價值。
二、差異化競爭
近年來，隨著外資超市的進入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習慣等為變量進行市場細分，然后結合競爭者狀況和自身優勢，選擇最適合本超市經營發展的目標市場，再對所選目標顧客群進行深入調研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務，實行差別化經營，如可突出商品特色、品牌特色、環境特色和服務特色，來塑造自身獨特的經營風格和個性化企業形象。
1.商品特色
（1）突出綠色商品經營。隨著生活水平的提高和質量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養意識日益增強，對環境保護也越來越關注。本土超市應順應這一社會潮流，利用這一強烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環境有保護作用的綠色產品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經營；突出對營養價值較高的有機食品，如有機蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內占據市場的主導地位。
（2）突出民營產品經營。在大量國際流行產品充斥國內市場的情況下，國人對國外產品已經屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產品，如民族服裝、具有民族風味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認同而引起人們的青睞和偏愛。據此，本土超市應根據自身的經營條件、店鋪的地理位置、當地的風土民情、歷史文化等因素適當開發或加強民族產品的經營。
（3）突出高科技產品的經營。在知識經濟時代，科學技術不斷發展更新，產品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產品的經營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。
（4）突出定制產品的經營。所謂定制產品經營就是以特別定制的產品來滿足不同消費者的不同需求。如經營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據顧客需求現場拌制的拌菜等。它真正體現了以消費者為核心的經營理念，真正做到了使消費者滿意。
2.品牌特色
超市的經營策略范文2
Abstract： The supermarket operation of fresh produce is the trend. Supermarket chains have a unique advantage in operating the fresh produce， at the same time face many challenges. By enhancing the brand management， category management， sourcing from base， distribution system， quality and safety， information platform six aspects， it can improve the business model of supermarket fresh produce， reduce costs， improve efficiency and quality， and ultimately increase consumer satisfaction and business performance of supermarket chains.
關鍵詞： 連鎖超市；生鮮農產品；經營模式
Key words： supermarket chains；fresh produce；business model
中圖分類號：F717.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0031-02
0 引言
自20世紀90年代初，超市作為一種新的零售方式在我國快速發展并日趨成熟。90年代中期，我國的超市開始經營生鮮農產品，包括蔬菜、水果、水產、肉類等，在居民日常生活中占有日趨重要的地位。在發達國家，美國生鮮農產品的90%，日本生鮮農產品的60%，英國生鮮果蔬的50%都是經由超市銷售給消費者的。在我國，隨著生活水平的提高，人們對生鮮農產品的關注點正從價格轉變為品種、營養、新鮮度等。超市銷售的生鮮農產品在被消費者認同和接受的同時，還幫助超市聚集了人氣，并成為超市的一個重要利潤來源。
1 連鎖超市生鮮農產品經營的優勢和所面臨的挑戰
1.1 連鎖超市開展生鮮農產品經營的優勢 經過20多年的發展，我國超市開展生鮮農產品經營已經具有一定的基礎和優勢。在營業規模方面，超市普遍具有單店營業面積較大，門店多且布局合理，具有較強的規模經濟效應。在營銷方面，超市良好的購物環境、安全放心的商品品質、齊全的商品品類以及一站式購物模式，獲得了消費者的認可，易集聚消費者。在運營方面，超市普遍基于供應鏈管理模式，建立了涵蓋采購、物流、門店運營、財務等方面的管理體系，為規范化的運營奠定了基礎。在物流配送方面，超市一般都建立了商品的物流配送體系，并實現了對連鎖門店的配送，有效支撐了超市的連鎖經營。
1.2 連鎖超市生鮮農產品經營所面臨的挑戰 由于生鮮農產品流通環節過多，導致超市作為生鮮農產品流通鏈條末端易出現價格高、新鮮度低和質量不高的問題。超市的高進入門檻是生鮮農產品直供超市的主要障礙，超市傳統的供銷模式是由貿易商向超市供貨，這就導致流通鏈條偏長。超市在生鮮農產品經營過程中仍然采用粗獷的運營方式，生鮮農產品的零售環節損耗較高，導致超市在生鮮農產品經營中缺乏盈利空間。由于貫穿整個生鮮農產品產業鏈的質量安全體系尚未健全，超市在生鮮農產品經營中無法對生鮮農產品進行追溯，因此存在較大的質量安全隱患。物流配送體系發展滯后，尤其是冷鏈物流較為落后，是制約著生鮮農產品的超市化經營的規模擴張的主要因素。在生鮮農產品產業鏈中，超市的信息系統較為先進，但卻沒有向上游供應鏈各環節開放，這就導致超市生鮮農產品的經營協同缺乏有效的信息化手段。
2 優化超市生鮮農產品經營模式的對策與建議
2.1 實行生鮮農產品的品牌化經營，強化競爭優勢 伴隨著人們對食品安全、營養的高度重視以及消費需求的多元化，生鮮農產品的消費市場正逐步向有機、綠色發展。實行生鮮農產品的超市化經營，不僅能提高經營檔次，而且可以滿足人們對安全、營養及購物環境的高層次需求，從而實現生鮮農產品零售業的轉型升級。消費者對超市銷售的生鮮農產品在質量安全方面有著較高的認可度，為超市生鮮農產品的品牌化經營奠定了良好基礎。在品牌化經營策略方面，超市既可以引進已有的生鮮農產品品牌，還可以自創生鮮農產品品牌以提升競爭優勢。品牌化經營成功的背后，還需要超市與供應商共同加強生鮮農產品的供應鏈管理。
2.2 推行生鮮農產品品類管理，深度耦合采供銷 生鮮農產品的品類管理是指對生鮮農產品進行分類，區分出若干組消費者認為相關且可相互替代的生鮮農產品，通過超市與供應商合作，將品類視為策略性事業單位來經營的過程，通過創造商品中消費者價值來創造更佳的經營績效。通過品類管理，超市可按地域、季節、消費習慣等因素對生鮮農產品進行市場細分，以適合不同層次的消費者，從而形成競爭優勢。在基于品類管理的生鮮農產品零售模式中，超市與供應商結為合作伙伴，依托即時銷售數據實現以銷定采，從而加強供應鏈各環節的協同。通過實施品類管理，超市可以將生鮮農產品的進銷存進行深度耦合，以實現利益、風險的全程供應鏈貫穿。對超市而言，可以減少管理貨架的人力，降低缺貨率，減少庫存成本，提高銷售量，提高商品周轉率以及形成較佳的采購及商品組合。對供應商而言，可以減少存貨成本，增加銷售量，提高市場占有率和毛利率。
2.3 提高生鮮農產品基地直采比重，降低采購成本 超市可以通過在生鮮農產品的產地建立生產供應基地、或在原產地進行直接采購，以此降低采購成本和減少損耗，提高競爭力。采用“連鎖超市—農業企業（農業經合組織）—農戶”的產業鏈與供應鏈緊密連接的模式可以幫助超市暢通采購渠道。超市通過推行“農超對接”，減少農產品流通中間環節，降低物流成本，從而在農產品價格方面形成相對優勢。從超市和供應商合作的緊密程度來看，直采模式可分為三個層次，即松散型的合作基地，半緊密型的認證基地，以及緊密型的自有品牌基地?？梢葬槍Σ煌钠奉惡凸糖闆r，采用不同的直采模式，并互為補充，更好的發揮供應資源的差異化優勢。通過直采模式，準確的農產品需求信息被傳遞給農業經合組織或農業企業，并最終傳遞給生產者，有效的解決了生鮮農產品的生產與消費之間的脫節問題，從而實現生產、流通及消費的三贏格局。
2.4 建立生鮮農產品物流配送中心，構建專業化配送體系 由于生鮮農產品的自然屬性，經由超市零售的生鮮農產品往往需要初次加工。物流中心是超市集中采購、集中配送的載體，并涵蓋從采購到銷售的多個環節，是超市生鮮農產品規?；?、集約化經營的支撐。通過發展冷鏈物流，可以改善生鮮農產品的質量安全、降低物流損耗及提升經營績效。結合具體的品類、采購供應模式，以及成本、效率等因素，綜合運用配送中心配送、供應商配送等多種配送方式，有效協同超市總部、物流中心、門店及供應商，實現靈活配送。超市生鮮農產品的專業化配送應形成體系，覆蓋訂單管理，配送模式及流程，庫存管理，以及物流管理信息系統等方面。
2.5 建立生鮮農產品追溯體系，完善質量安全保障措施 建立健全生鮮農產品的標準化體系，是滿足消費者偏好、提高超市生鮮農產品市場競爭力的關鍵。生鮮農產品的質量安全既是消費者考慮的主要因素，也是生鮮農產品超市化經營的關鍵因素之一。從超市外部環境看，建議由政府制定和推行農產品質量安全標準體系，建立完備的生鮮農產品的生產、收獲、加工、包裝、運輸、貯藏及銷售的全程質量控制體系，對“農田到餐桌”的全程供應鏈加以監管，形成農產品生產、認證、檢測的標準化體系，從而為生鮮農產品的超市化經營創造一個良好的外部環境。從超市內部管理看，立足供應鏈，建立采供銷一條龍的質量管理體系，并能夠向上下游實施追溯，這樣有利于提高生鮮農產品的質量安全，提高消費者的滿意度，從而促進生鮮農產品的規?；?、高效率地流通，為生鮮農產品的超市化經營奠定基礎。
2.6 建立開放式供應鏈信息平臺，支撐采供銷運作管理 超市開展生鮮農產品的經營通常是基于供應鏈管理模式。生鮮農產品的供應商相比超市而言，具有“多小散弱”的特點，缺乏落實供應鏈管理的基礎。超市作為農業產業化龍頭企業的典型，可以充分發揮其終端的優勢，建立開放式供應鏈信息平臺，并向上游延伸，從而實現整個供應鏈管理水平的提升。在應用功能方面，供應鏈信息平臺具有固化業務流程，規范業務活動，支持商流、物流、資金流的各項業務活動的功能，因此為供應鏈業務節點業務協同提供有力支撐。在信息結構層面，供應鏈信息平臺涉及計劃、訂單、物流、結算、質量等相關信息；可以采用基于供需的量價時空信息模型，促進供應鏈各環節的信息共享。在使用主體層面，供應鏈信息平臺對內可連通超市總部、連鎖門店、物流中心，對外可連通供應商，從而提升供應鏈各主體之間的協同。在系統架構層面，供應鏈信息平臺由超市為核心建立，并與供應商實現互聯，在技術實現上，可采用“信息系統+EDI+B/S”模式，通過EDI方式實現超市內部各業務系統以及超市與大型供應商之間的信息互聯互通，中小型供應商可以通過B/S訪問超市的相關庫存、訂單、賬務等信息。
3 結束語
由于我國超市開展生鮮農產品經營的時間較短，生鮮農產品流通的現實環境決定了超市必然面臨諸多挑戰，如損耗高、成本高、效率低等，導致超市開展生鮮農產品經營的盈利能力相對較弱。只有綜合考慮超市經營的各個方面，同時兼顧超市自身的市場定位和經營策略的差異，才能促進超市生鮮農產品經營業態的升級和經營模式的提升，最終為消費者提供平價、安全的生鮮農產品。
參考文獻：
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超市的經營策略范文3
一樣物品使用的時間久了，會有一種用熟了手的感覺，總感覺比新買的還更上手，更好使，當物品已經用壞了，卻舍不得扔，主人對這件看上去不起眼的物品已經有了感情?！氨种阕哉洹钡目蛻粽浅鲇谶@種人性中的“善感”而遲遲不肯拋棄已經伴隨自己多年的老舊物件，盡管它實際上已經需要更換了，再者，更換意味著新的消費，客戶總是推遲這種更換，這幾乎是一種怪異的消費惰性。
2、案例介紹：
江蘇揚州的太平洋超市在分析了市場后認為：很多用戶正在使用的物品實際上都已經需要更新換代，但是因為各種原因，包括節省開支等，沒有進行新的購買。
超市要怎樣促使用戶實施新的購買行為呢？管理層經過討論認為，要使客戶實施新的購買就必需幫助客戶節省開支，使客戶在進行新的購買時既感受到獲得新物品的喜悅，又不覺得是中浪費。
在這種分析下，超市想出了一個方法，就是以舊換新。顧客如果拿舊的商品來換取新的商品，價格上將減少很多，顧客幾乎只要支付原來一半的價格就能買到新的商品，這樣既節省顧客的開支，又推銷商場商品，一舉兩得。于是，小到日用百貨，大到家用電器，全方位開展以舊換新銷售業務。
此舉果然奏效，在一個星期之內，超市非常熱鬧，拿著舊的物品來換取新產品的顧客排起了長長的隊伍，超市的銷售大增，短短40天銷售20多萬元，比平常增加兩倍多，并呈現供不應求的局面。顧客們對這種銷售活動非常滿意，認為這樣既為客戶省了錢，又節省了社會資源。
超市的老板算了筆帳，很多舊的商品都可以被超市產品供應商回收，因此超市可以回收一定的成本，同時，新的商品在賣出的時候仍然有無利可圖，而重要的事銷售量大增，使得整體上超市的利潤得到提高。同時，這個舉措還得客戶的好評，是超市的知名度和美譽度都得到提高。這樣一來客戶和超市都皆大歡喜，取得了雙方都滿意的效果。
還有一家商城的以舊換新做得更是絕，他們提出客戶如果拿舊的商品來換取新的商品，新的商品在價格上可以進行打折，而舊的商品商城將捐給希望工程，此舉為該商城獲得了極好的聲譽，當地的報紙還是把此事作為新聞加以報道了。
3、案例分析：
以退為進，原意是以謙遜退讓取得德行上的進步。后專指以退為進的經營策略手段或軍事謀略。在企業經營中正確選擇銷售戰的進攻方向和時機，這里是很有“學問”的。經營銷售有利態勢的造成，不僅依賴于經營者的優勢，而且也有賴于創造新優勢是正確選擇進攻方向和時機。以舊換新只不過是“避實擊虛”，正如江蘇揚州太平洋超市經營目標的選擇，“以退為進”開展以舊換新的業務，建立在廣大消費者能接受和切實可行的基礎之上，引導了顧客的消費目標。而號召客戶“以舊換新，忍痛割愛，將舊商品捐獻給希望工程?！眲t在企業形象建設上更是前進了一步。
4、針對方法：
超市的經營策略范文4
雖然占據了“老大”的位置，但我一直秉承處處領先一步的經營策略，不久后，我便發現：這個城市尚未出現在同類城市經營地風生水起的大型超市。
經過一番運籌，我的本市第一家大型超市開業納客。向來追求獨特經營手法的我，這次也不例外，一出手我來了個會員制經營！會員制在超市行業是一種比較先進的經營手段。因此，我在第一家店開業的時候就推出了這種本地市民從未見過的消費模式。
會員制的操作其實很簡單，它的實行宗旨在于培養長期穩定的消費群――超市本身是微利的，做的是量，靠的是穩定客源。在開業前我對市場進行了充分調查，超市的商品大多都是與人們生活息息相關的民生產品，因為經常購買，所以消費者對它的價格極為敏感，哪怕是1毛錢的價差。而會員制的實行，正好符合了人們追求便宜的心理。雖然超市的利潤減少了，但雙方因此而建立起了長期關系，并或多或少地加入了一些感情因素。到現在，我們已經發出了近12萬張會員證，并由簡單的塑封升級到能記錄消費記錄的磁卡。
具體說來，我對每個商品都實行了兩種價格，它們的相差并不大，從幾分到幾角的都有，這是拿到會員證的顧客能享受到的第一層優惠，另外，我們經常借節慶、店慶的名義大搞回饋會員的活動。比如去年國慶節，如果你千里有張會員證，你可得早點到超市排隊：1毛錢可以買到2元多一把的掛面，也可以買到2元多一支的牙膏，還有很多商品均以足以令你瞠目結舌的價格擺上了貨架。整個超市里簡直是一種瘋狂的搶購狀態，8個收銀臺前都排起了長長的隊伍，我們不得不數次拉下卷閘門來限制賣場的人流。
通常一個消費者能記住的商品價格在 50－120個之間，所以聰明的商家是完全能夠把商品價格玩轉的。
超市的商品價格是很低，但也不是絕對的最低。只要留心觀察，你就會發現那些人們日常生活必須品價格很低，因為超市必須靠它們樹立“平價”的形象；而不急需的就不一定了，它完全可能高出市場價格。因為超市在必需品上丟失了利潤，就要想法挽回。而如何讓人們保持便宜的感覺？這就需要一套高明的促銷手段了，看看我們的“主題活動＋配套活動＋龍套活動”：
比如今年兒童節主題促銷活動。除了“促銷尖兵”POP在消費者能看見的每個角落傳遞超市的兒童用品全部特價銷售。另外，我們搞了個活動，所有的小朋友都可持一個易拉罐或者一節電池到賣場，換取一份諸如旺旺雪餅的禮物；現場還組織了一場孩子們的兒童時裝秀，搞了一場自行車比賽，只要參與就有獎，優秀的當然獎品豐厚點，而且都是孩子們喜歡的文具和玩具之類?，F場的家長和孩子多得不得了，我們當然不會放過這個機會于是，龍套商品就出場了――嬰幼兒奶粉、童車、童裝、果凍等用品，食品，以堆頭陳列主題促銷，價格不一定比外面的低，但給消費者的印象就是量大、價低，同時又很自然地出現視野里，消費者就有了一種意外驚喜的感覺。
“主題活動＋配套活動＋龍套商品”再加上會員證的配合使用，市民感覺我們每天都在為他們制造驚奇，超市附近的居民和逛街的市民經常會自然而然地到我們超市看一看。消費者由看到買，由買到多買的這一過程在我們超市里過渡很自然，這令我們銷售業績十分不俗，“客單價”達到 50多元，“平米效應”達到80多元。
于是，我如法炮制，大開分店。而就在我第三家店開業不久，一家來自省城連續5年排在連鎖超市第一位的“狼”來了。
他們將店址選在距我中心店一路之遙的地方，來勢洶洶。我們當然不敢大意，各部門每天都在密切關注對方的動靜。對方開始故意保密開業時間，在市民中造足了懸念，后來的情況卻恰恰相反――他們在媒體上公開的開業時間卻不得不一再延期。這當然是受我的牽制――他們原本想開業時就以超低價格形象擊敗我們，但我們的價格卻始終比他們低，“探子”每隔半天就看到我們的價格又降了或者又推出了一款新特價商品，令他們感到措手不及。
超市的經營策略范文5
一、實習目的：有利于加強對營銷管理知識的理解，完善自己的知識理論體系；深入實踐，有利于理論與實踐相結合。參觀、學習企業的生產流程和文化，有利于加深對現代企業營銷管理現狀的了解，加深對企業管理活動的感性認識，并通過實習調研活動，鍛煉分析實際問題的能力，培養認真、嚴謹的工作作風，為就業和將來的工作提供一些寶貴的實踐經驗。
三、實習方式：采用企業參觀和專家講座相結合的方式。
四、實習地點：蒙牛乳業（唐山）有限責任公司、唐山學院北校區、惠達陶瓷廠、保龍倉超市、華盛超市
五、實習內容：
（一）營銷講座。廣州陳李濟藥業唐山經理李曉安進行了為期三個小時的講座。重點圍繞需求與投資兩者之間的關系論述了營銷、管理、控制風險的關系
（二）參觀蒙牛乳業（唐山）有限責任公司。重點參觀了污水處理廠、生產車間、立體倉庫、職工之家、辦公區、貨物回流區。
（三）參觀惠達陶瓷有限責任公司。我們參觀了在惠達展廳陳列著惠達陶瓷公司一系列產品，緊接著我們去二層會議廳就惠達現狀和今后就業同惠達經理進行交流。
（四）做關于保龍倉超市、華盛超市的調研。在超市戰略、管理系統、服務理念、促銷方式、超市文化上進行比較，了解二者的異同，進而加深對這兩個超市的了解。
六、實習體會和收獲：
（二）結束了對蒙牛乳業（唐山）有限責任公司參觀，感觸真的很多，不愧是一個有旺盛生命力的企業。首先，我一直很欣賞蒙牛，不光是它短短幾年就成為乳業老大，而是它的企業文化讓我心悅誠服。企業文化是一個企業的靈魂。蒙牛總裁牛根生始終堅持以“小勝靠智，大勝靠德”為企業的核心理念，在用人方面注意德行的培養。在蒙牛內部存在著獅子與羚羊的故事，就旨在指出最大的敵人是自己。很多時候我們不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的優勢上。其次，創新是企業發展的源泉，是企業不竭發展的動力。進入蒙牛后，留給我印象最深的是立體倉庫，全部由電腦控制，在偌大個城車間里，只有幾個工人在操作機器。通過創新，有效的促進了資源的整合，從而提高了企業的經濟效益，不得不說科技與生產正在不斷的結合，并為企業創造更多的經濟效益。最后，高效的管理增加了企業的透明度。在蒙牛的辦公區每一間辦公室都是透明的，感覺真的很好。無論是在辦公大廳，還是在貨物裝卸區我們都可以看到這樣一句話“成功從簡單的重復開始”，我很贊成這句話，只要堅持，我相信一定會成功。
（四）通過對保龍倉超市、華盛超市的調研，我們可以從中發現這兩個超市在超市文化、管理系統、促銷方式、服務理念上存在著諸多方面的不同，但其中也不乏有相同之處。
不同點：保龍倉超市在公司理念上：利國、利民、立自身，顧客永遠正確。在服務宗旨上：超低售價、一次購足、貨品新鮮、自助選購；在服務理念上：全心全意致力于您的十分滿意。在管理系統上：向著集約化、集團化、國際化標準的目標繼續邁進，建立起科學的銷售體系和經營策略。在促銷方式上：由于保龍倉所處的地理位置比較優越，收入水平都比較高，所以價格方面會比華盛貴，在節假日人會比較多，超市里搞活動的也比較多。而在華盛卻看不到這樣熱鬧的景象。其次推行會員卡，在活動期間，給予優惠。
華盛超市在經營宗旨上：一直堅持“貸真價低，優質服務，創一流業績，傾心回報顧客”；在管理系統上：重視管理技術和業務流程的先進性，為企業提高了競爭力，華盛從業務經營和市場需要出發，形成了自己獨具特色的“進、銷、調、存、變”的業務流程和經營模式。在促銷方式上：天天特價，經常會聽到有人這樣說“在唐山所有超市中，華盛超市的東西最便宜”，這無疑成為市民天天購物的好去所。因此華盛在唐山市民的心目中地位很高。
超市的經營策略范文6
【關鍵詞】連鎖超市 財務管理 資產配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業形態自上個世紀在美國出現以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經歷過不斷發展，逐漸發展成熟。近一二十年來，連鎖經營形態又被引入到我國，連鎖業與超市的結合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發展，從符合商業發展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經濟實體，對我國的經濟發展和人民生活質量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發展，加強財務管理與資產配置成為研究連鎖超市的發展狀況的重要內容。
一、連鎖超市經營概述。
連鎖超市是經營同一類別的商品的普通超市以統一的標準形式組合成的整體，它往往具有統一的外觀形象、經營管理模式、規范的人事和內部管理，以統一的形式使得多個超市經營的標準化和簡單化，以達到規模效應。連鎖超市具有低價格、高周轉率、銷量大、顧客開放選購等結合連鎖業和傳統超市的特點，具有統一形象、采購、價格、管理、銷售、服務等優勢。從經營上來看，連鎖超市的資金、資產、物流、財務、人事、服務管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業中占有一席之地。當前，我國國內出現的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發等，其中沃爾瑪以其強大的規模和市場營運能力在國內有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務管理。
連鎖超市的財務管理是在連鎖超市整體的經營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業的利潤率不斷降低的情況之下，財務管理在連鎖超市的發展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務管理的重要性。財務管理作為一項反映超市各方面經營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經營管理的其他各個方面緊密相連。財務管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經營狀況的好壞。良好的財務管理可以通過指導經營，幫助連鎖超市追求和實現利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經營策略的監管，及時掌握連鎖超市發展狀況，迅速處理存在的問題，降低經營風險；還可以通過數據和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務管理在連鎖超市的經營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優勢，以財務管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務管理對策分析。連鎖超市財務管理的首要目標是企業利潤的最大化，其主要內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務管理存在的主要問題在于財務管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統建設不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應對措施，充分發揮財務管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領域的巨頭，在財務管理方面有著許多值得我們借鑒學習的經驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務管理分不開。其成功之處主要表現在融資能力強，投資活動活躍，營業規模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發展能力強勁，存貨周轉率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發展的財務控制系統。首先，實行全面預算管理，將連鎖超市的戰略發展目標同各個門店的具體經營狀況結合，將總的預算細分到各個具體的目標，力圖通過預算的剛性促進各個基層經營實體的經營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預算還可以為連鎖超市進行整體考核和經營決策提供有力的依據。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務管理的重要環節。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結算，提高資金的運營能力，建立統一的結算中心，加強對資金的監控和統一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環節進行有效的監管控制。存貨是流動資產中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉快，銷量大，種類多，需要根據已經建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規范退貨程序，力圖實現存貨的最小化和商品的最快流通，提高經營效率。最后，還要加強內部控制，建立一支過硬的財務管理隊伍，完善財務管理的制度。連鎖超市的統一性使得其可以設計出規范統一的財務管理流程，加強對財務管理人員的管理和職責權限的規范，建立起由人員管理控制、財務安全控制、審計控制和績效評估等機制在內的內部控制系統，提高財務管理的系統化和標準化。
第二，改善財務管理的客觀條件，建立起財務管理信息系統。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經濟實體，其財務管理設計的地域和分支機構繁多，現代化的財務管理必須建立起與其組織結構配套的財務管理信息系統，實行財會的電算化和聯網管理，實現信息的互換和電子的審批監管，以及及時收集財務信息并進行財務分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產配置。
資產配置的目的是讓連鎖超市的資產充分發揮其效率。資產配置幾乎涵蓋了整個供應鏈，包括商品的采購數量與方式，倉庫的設置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業的巨頭，采用了高效率的供應鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節約了成本，提高了資產的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪的資金籌措能力強，通過采取持續巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產效率的充分發揮。
從沃爾瑪的經驗來看，連鎖超市行業既要充分發揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規模效應，保證連鎖超市的資產得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發展，提升其營運能力，在市場中占據更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發展過程中，應該積極從財務管理與資產配置學習沃爾瑪的先進經驗和現代化的理念，結合自身尋找出一種最有效的財務管理和資產配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業的發展和企業自身利潤最大化的目標作出應有的貢獻。
參考文獻：
［1］趙國明，連鎖超市財務管理最優配置研究，財會通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產與財務管理，上海商業，1995年02期；。
