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摘要:近年來，在海外項目市場中，各大總承包商之間的競爭愈演愈烈。通過有效合同管理加強項目執行期間的費用控制、降低項目成本，已成為很多海外項目工程公司提高投標競爭力的重要途徑。以海外總承包項目為載體，以項目執行時間順序為軸線，探討合同管理對費用控制的作用。
關鍵詞:費用控制;合同管理;海外總承包;總承包商;業主
0引言
近年來，國內煤化工乃至整個建筑業市場熱潮不再，各大工程公司已然面臨“僧多粥少”的局面。在此種境地下，多數大型工程公司選擇以國家提出的“一帶一路”倡議為契機，嘗試承攬海外EPC總承包項目。然而，在多數情況下，相比較于國內EPC總承包項目，海外EPC總承包項目的執行難度及其所面臨的風險更大，且對合同管理及費用控制的精細化和專業化管理的要求更高。因此，做細、做深、做透合同管理與費用控制工作意義重大，利用兩者之間的關聯更好地去融合管理也非常必要。本文以項目執行時間順序為軸線，對合同管理在費用控制工作中產生的作用進行探討。
1合同簽訂階段
在合同簽訂階段，需要對合同文本中的一些關鍵條款進行評審，尤其是對于涉及承包人工作范圍、違約責任及可主張權利的條款，如缺陷責任、變更索賠、停工權利等，因為這類條款中暗藏的風險和陷阱都極有可能對后續的費用控制造成極為不利的影響。下文以幾條典型條款為例進行論述。
1.1現場條件和測量放線
FIDIC銀皮書項下4.10、4.7條款雖規定施工現場地下及水文條件、原始基準點、基準線、基準標高由業主提供，但是卻明確說明業主對這些數據的準確性不負有任何責任，由總承包商負責核實和解釋業主提供的相關數據?；谀壳皣姨岢龅?ldquo;一帶一路”倡議，很多項目的建設資金是通過融資獲取，甚至是通過多邊融資的渠道獲得的，這就使得業主在建設工期方面處于非常緊迫的狀態。在此種情況下，業主往往急于授標，因此對于總承包商來講往往沒有充足的時間去核實施工現場的地下及水文條件及基準點、線和標高等相關數據，更難以合理量化。反觀總承包商，其為了提高投標競爭力，又不能將此風險全部作價，于是在這種情況下風險也就產生了。由上可知，要求業主向總承包商提供的初步地勘報告顯得尤為重要，并應盡最大努力在合同中約定:①如總承包商遇到的實際物理條件性質與業主提供的初勘報告不同，則總承包商有權提出費用及工期索賠;②如總承包商遇到的實際物理條件性質與業主提供的初勘報告相同，但是相比較于業主提供的初勘報告描述更為不利，則總承包商也有權提出費用及工期的索賠。海外項目合同對這一條款必須爭取(哈薩克斯坦項目合同對此條款亦明確規定)，否則風險極大。
1.2設計責任
基于FIDIC銀皮書項下總承包合同，所有設計錯誤的風險承擔者是EPC總承包商。按照當前的海外項目市場的一貫做法，業主一般會提前委托一家設計院完成項目的前端設計工作(FEED)，并將此FEED設計文件作為招標文件的重要依據，且要求投標人在報價中考慮因FEED文件錯誤、缺陷、遺漏導致的后續工期延長或費用增加責任。這樣承包商即面臨與上述現場條件及放線的同樣風險，如報價時間緊迫，總承包商只能選擇將這些可能遇到的風險作價，從而可能導致報價高于業主預期。但這一條款一般情況下業主肯定會堅持保留。基于此，可采用兩種方案在一定程度上規避風險:(1)在合同中約定總承包商在合同簽訂后的6個月內(具體時間可因項目的工期而定)有權提出FEED文件的錯誤、缺陷、遺漏之處，經業主核實后可作為承包人對合同價格和工期變更的理由。如果超出此約定期限，則此后再發現的任何關于FEED文件的錯誤、缺陷、遺漏都不能作為總承包商延長合同工期和增加合同價格的理由。采用此種方法對于發承包雙方來講較為公允，雙方也都比較容易接受。而總承包商需在此約定期限內進行大量的FEED設計文件校核工作，包括開展詳勘，核實業主提供FEED文件與實際情況數據差異等。(2)總承包商可以將自己無法承擔責任的設計部分在合同中單獨列出(如由業主采購的專利技術缺陷)，明確不承擔由于此部分設計的錯誤原因所導致的損失，哈薩克斯坦項目即規定由專利商提供的專利技術缺陷造成的性能保證問題不由總承包商承擔。
1.3責任上限
一般情況下，合同簽訂條款中會約定總承包商責任上限(責任上限包括工期違約責任上限及性能保證違約責任上限及其他違約責任，一般情況下規定為合同總額的10%～15%左右)，但是總承包商需仔細審查業主是否在其他合同條款暗藏玄機。業主有可能在其他條款中規定一些罰款情況不適用于責任上限條款(如違反東道主國家法律、違反海關條例、對業主融資造成影響等)，如有這一條款或類似的條款，責任上限條款相當于被架空，這對于總承包商來講是非常危險的。
1.4不可抗力———戰爭
基于FIDIC條款19.1及19.4，對于戰爭，無論是發生在東道國以內還是以外，只要是造成項目工期滯后或者是費用增加，則總承包商都有權向業主提出索賠。但業主往往會隱蔽地將戰爭修改為“僅限于東道國內發生的戰爭”，這對總承包商來講是非常不利的，因為項目的物資輸送(包括人員、機具、設備材料等)往往會在很大程度上受到東道國周邊國家的局勢影響，由此業主的這一修改也在很大程度上縮小了總承包商因不可抗力導致損失的工期及費用索賠權利范圍。以烏干達歐文電站項目為例(合同額約6800萬美元)，此為最后總結的四大不平衡條款之一，最終該項目價值約1500萬美元的機械設備被沒收，約3300萬美元保函被沒收，向業主賠償約230萬美元。綜上可知，在海外EPC總承包項目合同簽訂階段，合同管理通過對不可接受的條款另辟道路及對合同條款的仔細嚴謹審核可從根源上盡最大可能降低項目執行風險，提高費用和工期的可索賠范圍。
2項目策劃階段
2.1對資金計劃編制支撐
費用控制人員需在總體測算收支情況后編制資金計劃，但在海外項目資金計劃編制中風險費用往往容易被忽視。在多數情況下，因受制于有限信息，風險量化工作往往難以開展，但是這并不意味著束手無策。以哈薩克斯坦項目為例，隨著項目的推進，對項目的實質性內容越來越了解，一些最初以為是高風險的風險因素在風險清單逐步消除(如設計及施工一級資質辦理風險、地下污染物風險等)，同樣對于新識別的風險因素也在風險清單中予以補充(如業主不按里程碑支付的風險、采購貨值分配與實際價值過大導致的違反關稅條例的風險等)。這其中，有的風險可量化計算得出，例如，工期延期違約風險金=(工期違約罰金－工期延期保險可賠付金額)×工期違約預估概率;性能保證違約風險金=(性能保證違約金－保險可賠付金額)×性能保證違約發生概率。有的風險只能是通過專家對項目風險進行等級評價，預估風險發生的概率及造成的損失，如設計返工造成的損失風險金，政府報批延誤導致的損失風險金等。因此，對于總承包商來講，可編制具備一定精準程度的風險量化表，將此量化的風險費用納入總承包商的資金計劃、項目成本預算或費用控制指標中。由以上亦可知，風險識別、分析、量化不僅僅是項目策劃階段的任務，而且是貫穿整個項目執行期間的工作，需依據項目狀態變化不停地調整，也要求費用控制與合同管理在風險量化過程中時刻保持高度關聯。
2.2采購分包原則
對于海外項目總承包商與采購供貨商之間的采購合同，因設備最終的入關國是東道國，因此清關報關風險相對較大?？偝邪趟媾R的是真正的工期違約罰則、違反海關條例罰款?；诖耍Ｍ忭椖抗┴浐贤喠⑦^程中的合同審查顯得尤其重要。在供貨合同中必須明確延遲交貨的違約金計取規則，甚至對于關鍵的大型設備，如其影響設計進度，在進度計劃關鍵路徑上則可以將供貨合同的供貨周期分為幾個重要的時間節點，并將每個點都設立延遲提供的違約金計取規則。另外，有些項目地處東道國免稅區，形成永久工程的設備材料享有免稅權利。對于此類項目，合同中往往會規定:由于總承包商的原因導致業主遭受海關處罰或者征收關稅的損失由總承包商承擔。對于此風險，總承包商不僅需要提高自身的清關報關能力，還需要在供貨合同中明確要求供貨商需提供的隨機報關資料文件清單、份數及時間，以及其他業主在合同中的要求。
2.3施工分包
在項目執行期間，施工分包商與總包商的聯系最為緊密，但“水能載舟，亦能覆舟”，對于總承包商來說，對施工分包商的有效掌控和利益平衡顯得非常重要。以哈薩克斯坦項目為例，總承包合同中規定了EPC總承包商需滿足的當地含量的比例，因此總承包商需在施工分包合同中約定施工分包單位需達到的當地含量百分比(具體百分比數量需根據施工單位性質測算確定)。費用控制人員在了解采購分交情況的同時，調查當地乙供物資供應情況，且需結合當地勞工政策分析施工單位的勞工比例，測算施工單位可以實現的當地含量百分比，并在合同中約束。對于總承包商與施工單位之間的內部索賠變更規定，建議采用“聯合制”的方法進行規定，需明確對于同一可變更索賠事項，如果涉及總承包商與施工分包商兩者，則分包商有義務做好同期索賠記錄并按總承包要求提供相關證明文件，且明確“PayifPaid”(總承包能獲得變更索賠，分包商才能相應獲得)的原則，否則費用控制目標的實現將面臨嚴峻挑戰。同理，對于施工分包合同中的合同生效條件、工程款進度款支付比例、工期違約金記取規則等都需依托于總承包合同分析測算，并在分包合同中明確規定。綜上，對于合同管理來講，做好項目策劃階段的風險量化工作，并將海外總承包合同項下的總承包商風險及義務合理轉移至分包，對后續項目執行期間的費用控制意義重大。
3項目執行階段
在海外EPC總承包項目執行期間，總承包商與業主之間的索賠管理極為重要。對于索賠管理，一方面，需充分利用“合同條款”和“法律規定”這兩桿槍;另一方面，需制定專門的索賠程序并架設專門的索賠組織機構。在索賠組織機構及索賠程序中，合同管理和費用控制均扮演非常重要的角色，因此僅以與兩者均相關的索賠工作———“同期記錄”論述合同管理對費用控制的作用。對于參與海外項目的總承包商而言，有時會借助專業律師團隊參與到索賠工作中，但其所能給予的幫助往往是在總承包商深陷合同困境和法律盲區時給予提供新的索賠思路。一方面，利用合同條款間的邏輯性問題;另一方面，利用法律與合同不一致性問題去進行抗辯，或者是尋找合同未規定但法律賦予總承包商權利的法律條文等等，但是一切的因素歸根究底還要落實到“證據”上面。如合同索賠出現爭執，會逐步發展到DAB(爭端解決委員會)，甚至最終到準據法仲裁，這時證據就對DAB及準據法仲裁的判決起到決定性的作用。因此，對于總承包商來講，做好同期記錄十分重要?；贔IDIC銀皮書項下合同條件及一般情況下的海外總承包合同條件，其中均會對總承包商的同期記錄做出嚴格的要求，要求總承包商在可索賠事件發生時及對項目持續影響期間需做好同期記錄，且業主有權在任何時候檢查。在具有成功索賠經驗的企業中，其項目組甚至對所有涉及索賠的記錄文件提出“三分鐘”規定，即要求所有相關記錄文件必須能在三分鐘內找到，也正是由于良好的同期記錄習慣，才能使該總承包商無論在DAB還是準據法仲裁中都做到有理有據。對于總承包商來講，還需規定其下游分包商做好同期記錄。因為在多數情況下，索賠事件是牽一發而動全身的，總承包商及分包往往在索賠事件上是相互關聯的。因此，在分包合同中約定分包商是否能獲得索賠與其同期記錄文件質量直接關聯，且與總包商是否能從業主方獲得索賠亦直接關聯顯得非常重要。以圭亞那某糖廠項目為例，正是因為承包商有效的索賠管理，不但使得該承包商免遭約550萬美元的工期違約罰款，而且獲得費用索賠近1300萬美元(超過合同金額的10%)，工期索賠418d(超過總工期的30%)。因此，對于合同管理及費用控制而言，在索賠過程中需緊密結合，且需兼顧費用索賠及工期索賠，做到索賠利益最大化。
4合同終止階段
合同終止分為兩種情況:一種情況是發承包雙方依據合同規定雙方責任義務履行完畢后的終止;另一種情況是在合同執行過程中，由于一方違約且構成合同終止的條件，守約方提出的合同終止，或者由于不可抗力的原因導致合同執行受阻，以至于合同不能繼續執行的終止。對于正常履行完成合同責任義務后的合同終止在此不予贅述，下文以非正常情況下的合同終止為依據對合同管理與費用控制之間的關聯進行論述。對于合同終止事件，總承包商最關心兩方面的問題:一是合同終止事件的程序;二是合同終止后的費用清算。合同終止的原因一般有三方面:一是總承包商違約導致合同終止;二是業主按照自身需求終止合同;三是因業主違約導致合同終止。對于以上3種情況下的合同終止，所需滿足的條件不同，合同解除的程序不同，更重要的是不同情況下的合同終止對發承包雙方之間的利益傾斜有著極大的反差。以FIDIC銀皮書項下的合同條件為例。對于總承包商違約導致合同終止情形，構成業主提出合同終止的條件在FIDIC合同條件15.2條款中有明確規定，此種情況下的合同終止，總承包商所能得到的費用很少甚至大多數情況下是要將部分得到的工程款退還給業主，具體金額計算方法為通過15.3條款計算的費用(總承包商已完工作計算費用)減去通過15.4條款計算的費用(一般為第二標與第一標的費用差額+業主由于合同終止導致的費用增加+合同規定賠償的間接損失，具體依據合同規定)。由此可知，這種合同終止對總承包商來講無疑是毀滅性的打擊，因此在項目執行期間，總承包商需最大限度地履行合同義務，避免將自身置于此種境地。對于業主按照自身需求終止合同的情形，首先按照FIDIC銀皮書合同條款的15.5條規定，即業主在此種情況下提出的合同終止不得以自身繼續執行項目或者委托其他總承包商執行項目為目的，否則可視為業主為合同實質性違約，此可作為總承包商提出合同終止的條件。如業主按照自身需求提出終止合同，則總承包商所能獲得的費用為通過15.3條款計算的費用(總承包商已完工作計算費用)加上通過19.6b)～19.6e)(即將運至現場的設備材料費用及人員機具遣返費用等)條款計算的費用。這些費用對于總承包商來講屬于比較能接受的結果，由于一般情況下合同會賦予業主自行解除合同的權利，因此這種局面是總承包商所不能掌控的。最后一種情況為因業主違約總承包商提出的合同終止。單純就合同終止來講，此種判定結果對總承包商來講無疑是最理想的。但是總承包商在其準備向業主發出合同終止通知書之前是要做足功課的，需要提前假設業主可能做出的抗辯回應并設立對應措施，提前準備律師授權手續，提前準備準據法仲裁所需的文件，收集規整業主(包括由業主承擔責任的相關人員)違約的證據，“打有準備之仗”。FIDIC銀皮書合同條件16.2條列出了總承包商可以向業主提出解除合同的情形，但總承包商一定要按照程序進行合同終止，合同終止通知。對于有些情況(如業主延遲付款、業主實質性違約)，總承包商需在提前14d通知后方可終止合同;但對于8.11條款(構成拖期停工的條件)和業主破產的情形，則總承包商可在通知后立即終止合同，因此不同情況下所采取的合同終止程序是不同的。總承包商在科學評估終止與否后需當機立斷，原因是一旦項目進入終止合同的地步，發承包雙方必然會想盡一切辦法將自身的損失降到最低，因此業主很有可能在知道總承包商可能對其發出合同終止通知書之前搶奪先機，以自身需求為由合同終止通知。根據FIDIC銀皮書條件的15.5及16.2可知，因業主需求為由合同終止通知書的生效時間是28d后，總承包商以業主違約為由向業主發出合同終止通知書的生效時間是14d后，兩者的時間差僅有14d。因此，一旦被業主搶奪先機，則總承包商所能獲得的補償將比其原本該獲得的補償少很多。因為按照FIDIC銀皮書條件16.4的規定，如合同終止是因為業主違約導致，則總承包商可獲得的補償除了依據15.3條款計算的費用(總承包商已完工作計算費用)加上通過19.6b)～19.6e)條款計算的“夠本”費用外，還包括16.4c)條規定的總承包商利潤。對于不同情況下的合同終止，承包人所能獲得的索賠費用見圖1。對于不同情況下合同終止的時間關系見圖2。綜上可知，合同終止暗藏的微小變動或者過程中的稍許疏忽都可能導致最終的結果截然不同。因此，在后續面對此種風險問題時，合同管理及費用控制需緊密配合，盡量為項目挽回損失或爭取更大的利益。
5結語
很多企業的海外項目執行經歷驗證了海外項目執行期間各崗位協同配合工作的重要性，因此合同管理對費用控制的作用及兩者之間的高度關聯性不容忽視。在今后的海外執行項目工作當中，以上思路將會對項目執行起到積極作用，同時有助于兩個板塊品質建設進一步提升。
參考文獻
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作者:余榮星 單位:華陸工程科技有限責任公司