前言：中文期刊網精心挑選了員工薪酬管理制度范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
員工薪酬管理制度范文1
一、總則
（一）通過有效的薪酬管理，激勵員工，提高工作效率，穩定員工隊伍。
（二）本著公平、公正、公開的原則，將所有崗位的薪資結構合理化、規范化，激勵員工成長，提高后勤服務集團管理水平。
（三）本制度適用于所有崗位的員工試用期、崗位工資、晉升、調動和工資核算等相關程序，使薪酬體系的各環節有章可循。
二、制定依據 （一）依據集團的歷史、現狀和未來戰略發展定位的需要；（二）依據同行業、同地區、同等職位的薪酬福利水平；（三）依據員工付出勞動量的大?。唬ㄋ模┮罁殑盏母叩?；（五）依據技術與訓練水平的高低；（六）依據工作的復雜程度；（七）依據年齡與工齡；（八）依據勞動力和人才市場的供求狀況。 三、權責
（一）各部門經理有對本部門員工錄用、薪資調整的建議和決策權。
（二）人力資源部按此制度執行各崗位員工的試用期工資、崗位工資、薪資調整、工資核算等工作的建議權限和審核權限。
（三）人力資源部依此制度對特別調薪案例的申請、審批、上報。
（四）人力資源部根據社會和集團發展需要，及時對此制度進行修訂。
四、薪資結構及相關規定
（一）薪資結構：基本工資(基礎工資+績效工資)+補貼+其它；
（二）基本工資部分，依據崗位和級別的不同而定。
（三）績效工資根據各部門各崗位的績效考核標準，核算不同人員的月績效工資。
（四）補貼部分，有工齡補貼、學歷補貼、職稱補貼等。
（五）其它部分，主要包含全勤獎、扣款、獎懲等不屬
基本工資、提成和補貼部分的內容。
（六）特薪人員的年薪部分，結合集團的經營業績和其工作業績給予發放。
（七）年度績效工資的發放1、對于工作未滿半年的員工不予發放年度績效工資。 2、對于年度工作受到三次（含三次）以上警告處分且全集團通報批評的員工不予發放年度績效工資。3、對于年度工作受到一次（含一次）以上記過處分且全集團通報批評的員工不予發放年度績效工資。 4、對于年度累計曠工超過三天（含三天）的員工，不予發放年度績效工資。 5、對于年度累計請假超過十五天（含十五天）的員工，不予發放年度績效工資。 6、對于年度考核平均成績低于七十分（含七十分）的員工，不予發放年度績效工資。
五、試用期工資
（一）外聘或有相關工作經驗的員工試用期均為1-2個月。應屆生或其它沒有相關工作經驗的員工，試用期為3個月。（根據實際工作業績確定）。
（二）普通員工試用期工資一般不低于貴州省人社廳規定的最低工資標準。
六、轉正定級
（一）一般員工在試用期最后一個月15日前填寫《員工轉正申請》報直接主管部門審批，其主管部門根據其試用期內的工作表現，確定其是否應轉正，如轉正于當月20日前報人力資源部備案。
（二）人力資源部依據各部門試用期內員工的工作表現予以審批，于當月25日前報集團主管領導審核批準。
（三）所有員工的轉正工作，都必須依以上流程和要求上報人力資源部。
七、薪假的相關規定
（一）請假類別分為：事假、病假、工傷假、婚假、產假、喪假等六種假別。
（二）八種假別中，有薪假為：工傷假、婚假、喪假、共三種假別。
（三）法定節假日包括：春節（7天）、清明（1天）、勞動節（3天）、國慶節（3天）、端午（1天）、元旦（1天）。
（四）法定節假日因工作需要而加班者，基本工資按2倍執行。
（五）事假，每月不能超過4天；病假，一次請假不能超過30天，如確實是病情需要，需出示縣級以上醫院證明。
（六）請假手續嚴格依《考勤管理辦法》中的權限報批，在假期未批準卻自行休假者，按曠工處理。
八、考勤管理辦法
1、員工必須按時上下班，堅守工作崗位，聽從指揮，服從分配，努力做好本職工作，保質保量地完成各項工作任務。
2、各部門考勤由各部門工資核算員監督執行，各部門于次月5日前將員工考勤統計匯總，上報人力資源部。
3、員工請事假、病假、休息和離崗前必須填寫“工作交接單”，離崗人員與繼任人員做好工作交接，以保證工作的連續性。
4、 員工外出前必須填寫“員工外出登記表”，未填寫者按曠工處理。
5、人力資源部將對考勤情況進行不定期抽查，檢查結果作為各部門年度考核內容之一。
6、對嚴重違反考勤制度，經教育不改者，除按上述規定予以處罰外，還將視情節輕重給予警告、記過直至辭退處理。
7、如各部門考勤統計嚴重失實，被查實后，考勤員、部門負責人將負連帶責任，與當事人受到同等處罰。
九、薪資核算及支付
（一）各部門工資管理員于每月5日前將上月考勤情況、人員增減變動情況、工資發放明細表報人力資源部。
（二）每月10日前人力資源部將工資核算情況報總經理簽批，簽批完報學校財務部，每月15日前發放上月工資，以上工資核算時間，請各部門嚴格執行。
（三）從薪酬中直接扣除的款項：
1、員工工資個人所得稅；
2、應由員工個人繳納的社會保險費用；
3、與集團訂有協議應從個人工資中扣除的款項；
4、法律、法規規定的以及集團規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
5、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
十附則
（一） 本制度最終解釋權歸后勤服務集團人力資源部。
（二）本制度由后勤服務集團人力資源部制定，經集團領導批準之日起試行。未盡事宜，隨時修訂補充。
（三）本制度自下發之日起開始實施。以前所有與本制度相沖突或違背本制度之處，一律按本制度執行。
員工薪酬管理制度范文2
關鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會
信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現象，也是上市公司與投資者、市場監管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優化配置。隨著經濟的快速發展、股價飛速上升以及股票期權計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發的公司信用危機中，股權激勵受到置疑，但以股票期權為主的股權激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創新之一。因此，強化管制和監督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監管的舉措，但美國證券監督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。
一、高管人員報酬披露的意義
首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發展?，F代企業制度的發展，所有權與經營權逐漸分離，巨型公眾公司的股權高度分散，單個股東缺乏公司經營的興趣、知識及經驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經營者必須迅速靈活反應，為提高公司的經營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務的權利，以保證現代商事交易的快速和確定。由于所有者與經營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產生“偷懶”（shirk）現象，也可能因缺乏有效的監督制約機制而濫用職權，因此，為充分發揮高管人員的能動性，公司必需設計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業績為目標，為公司的最大利益和長遠發展服務。
其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監督。雖然公司法和股東大會已經授予董事會廣泛的權利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現最終的控制。作為公司的所有者，股東應該是對不合理的高級管理人員報酬進行監督的最佳人選，而股東監督作用的發揮則取決于其所能知悉的信息數量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠將公司的高管報酬與本公司的業績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監督高管報酬計劃的積極性和實際監督的能力。
最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經理人市場的發展。完善的經理人市場體現市場經濟的雙向選擇原則，公司通常根據自身利益和市場原則選擇經理人，經理人則根據自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經理人的價值能夠對成本起到抑制作用，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發揮自主積極性以提高自己的專業技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統一、可比的信息來對經理人進行評價，企業可以根據市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經理人市場的發展具有重要意義。
二、美國1992年高管人員報酬披露規則
1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規則1，該規則基本采納了6月提交的規則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。
（一） 1992年報酬披露規則的背景
原有的報酬披露要求規則是八十年代制定的，經過約十年的發展，到1992年許多相關因素已經發生了重大的變化，主要表現在以下三方面：
1．長期激勵性報酬的廣泛利用
傳統的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當前或以往的業績掛鉤，容易造成經營者的短期行為，為了激勵經營者為公司和股東的長遠利益服務，各種激勵性的報酬計劃應運而生。據調查，在1991年被調查的50家公司中，高管人員的基本工資構成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規則的披露已經不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。
2．股東參與公司治理的積極性的增加
由于機構投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構投資者”通常包括養老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數量急劇增加，從1986年到1990年，關于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關于高管人員報酬的股東決議。
3．公眾對高管人員過高報酬的日益關注
在1992年新披露規則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業績的報酬的批評7。根據《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調查，首席執行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8。《商業周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調查，726名高管人員中
有394人報酬超過了100萬美元，被調查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。
（二） 1992年報酬披露規則的內容
1992年報酬披露規則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權和股票增值權的圖表；公司業績表及薪酬委員會報告。
1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)
報酬匯總表是1992年報酬披露規則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現金形式發放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權、SAR或推遲報酬計劃的優惠、長期激勵計劃的優惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質和價值。此外，規則要求披露限制性股票計劃、股票期權、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設定時有效的聯邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發行股票給高管人員，與高管人員的將來業績相聯系的報酬方式。在特定期間內，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權相關的投票權等權利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風險以及與之相應的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權或股票增值權（Option/SAR Grants）；股票期權是發行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數量公司股票的權利。SAR是基本的股票期權的變種，權利人可以獲得該權利被授予時股票的市場價格與權利行使時股票價格之間的價差，通常以現金形式支付，不要求公司擴充資本發行實際股票。權利人并沒有接受股票或分紅的權利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權和SAR計劃所授予的股票數量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權/股票增值權信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業績激勵的區別與股票期權、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權利的現金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應披露的報酬信息都屬于該欄內容，比如在辭職、辭退或控制權變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。
2、 股票期權、股票增值權表(Option/SAR Tables)
1992年報酬披露規則主要有三個圖表對股票期權和股票增值權的信息予以披露，即授予個人的股票期權和股票增值權及其相關評估信息表、總體行權和年度持有價值信息表以及股票期權和股票增值權的重新定價表。規則要求按被授權的高管人員的姓名披露授予的股票期權和SAR的數量、每股行權價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權或SAR須重新報告，發行公司降低股票期權或SAR的行權價格則構成重新定價。業績評估標準以及其他關于股票期權或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規則還要求披露每一股票期權或SAR的可能實現價值或當前價值，公司根據自己的選擇決定采取何種形式的披露。
SEC允許公司采取授權日的當前價值代替可能實現價值進行披露，這種當前價值信息可以通過統一的期權定價方法獲得，期權定價模型根據公司具體參數決定期權的當前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權激勵質量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權日當前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當前價值的，則導致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現價值的方法，則在其他公司都披露當前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優點和缺點，很難建議那一種應該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產生誤解。
3、 公司業績表(Performance Graph)
1992年報酬披露規則要求公司提交關于公司累積股東總收益與證券市場業績指標的圖表。業績表被用來補充說明薪酬委員會關于高管人員報酬和公司業績關系的報告，以幫助股東更好的了解公司業績及公司報酬政策如何與業績相關等重要信息。標準普爾500指數（S&P 500）是證券市場業績指標的一種，該指數是根據美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。
但是，也有學者對業績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業績應該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業績和高管報酬的關系，而業績表僅僅對基于公司外部的證券市場業績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應更加關注薪酬委員會報告而不是業績表，SEC的要求則有可能誤導股東偏離委員會報告。而且公司業績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權益收益率（Return on Equity）、資產收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關注短期目標，不利于公司的長期發展和股東利益的增值。而且，宏觀經濟因素、行業狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。
4、 薪酬委員會報告(Board Compensati
on Committee Report)
1992年報酬披露規則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業績的關系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業績的關系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。
SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發的個人責任。雖然外部顧問有保持客觀的優勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責任的擔憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當的措施應當是進行投票而不是訴諸法院12”。
三、我國高管人員報酬披露要求及完善
（一）我國高管人員報酬的披露要求
1997年財政部的《企業會計準則——關聯方關系及其交易的披露》中將關鍵管理人員作為關聯方，將其報酬作為一種主要的關聯方交易要求披露，其中將關鍵管理人員界定為有權力并負責進行計劃、指揮和控制企業活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應包含董事、監事、經理及有關高級管理人員簡介及其持股情況。
中國證券監督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規定了公司應披露董事、監事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現任董事、監事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數量、年度內股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監事如在股東單位任職，應說明職務及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據?，F任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應分別單獨披露。公司應按自己的實際情況劃分年度報酬數額區間，披露董事、監事、高級管理人員在每個報酬區間的人數。公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規定，具有重要的意義。
由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現實中，監管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發揮。
（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因
我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現出來，才導致對報酬信息的忽視。
1、報酬總體水平偏低
在《中國企業家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數額。而如前文所述美國《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》所調查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13
中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）
前10名
后10名
排名
代碼
公司名稱
省份
最高年薪（萬元）
排名
代碼
公司名稱
省份
最高年薪（萬元）
1
000921
科龍電器
廣東
750.00
1
600807
濟南百貨
山東
0.80
2
600660
福耀玻璃
福建
127.11
2
000915
山大華特
山東
0.92
3
600588
用友軟件
北京
123.33
3
000695
燈塔油漆
天津
1.00
4
000599
青島雙星
山東
100.00
3
000885
春都A
河南
1.00
4
000726
魯泰A
山東
100.00
3
600159
寧城老窖
內蒙
1.00
4
600233
大連創世
遼寧
100.00
6
000498
丹東化纖
遼寧
1.04
7
600007
中國國貿
北京
93.00
7
600381
白唇鹿
青海
1.09
8
000418
小天鵝A
江蘇
86.00
8
000760
湖北車橋
湖北
1.10
9
600052
浙江廣廈
浙江
75.00
9
600137
長江控股
四川
1.23
10
000778
新興鑄管
河北
70.00
10
600568
潛江制藥
湖北
1.25
資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數據來源，采取定性與定量相結合，以定量為主，對上市公司董事長、總經理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。
2、股權激勵力度不足
股票期權制度被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，在西方國家得到廣泛應用。目前，在美國前500強企業中，80％的企業實行了股票期權計劃，在上市公司中，有90％的企業采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統薪酬制度，報酬結構非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責人和技術骨干還可以試行期權制。同時要建立嚴格的約束、監督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀涢_始了股票期權的探索，利用變通方式規避我國現行法律法規的限制性規定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結合我國當前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業家價值報告》（2002年）的統計結果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監會暫停內部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。
近三年上市公司高管持股公司所占比例圖
但是，隨著我國經濟的不斷發展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構投資者持股比例增加，股東也將從現在的短期投機、短期持股轉向關注公司長期發展，屆時，
股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。
（三）美國高管人員報酬披露規則對完善我國報酬披露機制的啟示
1、詳細披露在關聯企業領取報酬的高管人員及其報酬情況
根據2001年的《年報準則》，公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關聯企業的關系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬，在股東單位或其他關聯單位領取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題，這些人員往往在關聯公司中任職，同時又掌握本公司的事務，因此這類企業往往存在著大量的關聯交易。由于高管人員在關聯公司而非本公司領取報酬，則在兩公司發生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關聯公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關聯公司中領取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內?；趯Ρ竟净蚱渥庸镜娜魏畏账玫膱蟪昃鶓枰耘叮徽撌欠裼杀竟局Ц?6。
2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內容
根據我國目前的要求，公司僅需披露現任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經營者的激勵狀況，從而對公司的經營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權的行使和投資決策的確定提供依據。因此，我國應借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監督。
3、激勵性報酬政策、實施的全面披露
雖然我國現行《公司法》對實施股票期權存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規定除發起人認購的股票外，其余股票應向社會公開募集，上市公司新發行的股票應向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預留、增發是實行股票期權中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權激勵的股票來源。其次，第147條規定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內不得轉讓也限制了股票期權的應用。但是，我國上市公司創建了一些變通的長期激勵報酬設計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監管者進行評價有重要意義，因此，應要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應采取當前價值還是可能實現價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當前價值披露方式應該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。
4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業績關系
薪酬委員會是國外上市公司普遍設立的董事會下設委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業績的關系分析要求，《中國企業家價值報告》中以凈資產收益率、每股收益、稅后利潤和主營業收入作為衡量公司業績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經理的持股市值與公司業績的相關性分析，得出公司最高年薪與業績之間不存在相關性，董事長持股市值與業績有微弱的正相關關系，總經理持股市值與業績不存在相關關系的結論。為了加強高管人員報酬和公司業績的相關性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋，這樣就能驅動公司的報酬政策向業績相關的方向轉移，也有利于公司的長遠發展。同時薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任，以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。
注釋：
1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).
2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)
3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.
4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.
5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.
6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.
9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.
10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.
11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.
12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).
13 吳敬璉：《股票期權激勵與公司治理》，中華財會網，2002年4月4日。
14 胡茂剛：《中國經理層股票期權激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。
15 參見：《國民經濟和社會發展第十個五年計劃》。
員工薪酬管理制度范文3
一、企業薪酬管理的內涵
企業薪酬管理一個重要的原則就是要具備公平性，其主要的內涵包括薪酬管理結果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具體而言有以下幾點：首先，在薪酬管理結果公平方面是指對于企業員工在薪酬水平以及員工薪酬增加的幅度都需要有一個相對應的公平。其次，在企業薪酬管理的過程中程序的公平是指在企業在對與昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一個公平的過程，其需要具備一致性的原則、準確性的原則、糾錯性的原則、無偏向性的原則、代表性原則以及道德性的原則六個原則。并且，企業在進行薪酬管理的過程中需要注重交往公平的原則，這就要求企業的經營管理人員在在進行薪酬管理的過程中注意誠心的對待每一位企業員工，尊重員工，不能傷及員工的自尊心和自信心，并通過溝通的過程將企業關于薪酬管理的各項內容詳細的告知員工，并作出相應的解釋。另外，還需要保證在薪酬管理的過程中信息的公平性，保證員工在薪酬信息取得過程中對于所有的信息真實準確，且明白清楚。
二、企業加強薪酬管理對于企業員工工作績效的具體影響
(一)企業薪酬管理可以有效的改善企業員工的工作態度
在企業進行薪酬管理的過程中，有效的公平性可以促進企業員工的對于企業情感上的歸屬感，而相應的一個對企業有著歸屬感的員工在工作時，就會表現為有著很大的工作積極性，通過加強對企業和員工之間的經濟交流，可以有效的滿足員工在生理以及心理上的需求，從而激發企業員工的工作熱情，提高企業員工的工作績效。當然，企業在進行薪酬管理的過程中也需要特別注意。公平的薪酬管理對于企業員工的工作的積極性的提高也不是絕對的，在這個過程中還需要積極與企業員工之間進行一定的經濟信息的溝通，是員工可以充分的明白企業薪酬管理以及薪酬制度的意義以及對其好處，保證企業薪酬管理信息的公平性。
(二)企業薪酬管理在改善企業人力資源管理方面的作用
人力資源可以說是企業發展的關鍵性因素，是現代企業的戰略性資源，完善的企業薪酬管理可以促使員工更加努力的去完成企業的任務，實現企業的目經營管理的目標。因此，企業在實行薪酬管理制度的最根本目的是誘導員企業工的工作動機，使他們在實現自身需求的同時實現企業的目標，增加其滿意度，從而做到保持和發揚他們的積極性和創造性。由此我們可以得知企業薪酬管理制度的好壞在一定的程度上關系著企業發展的興衰。另外，薪酬管理制度對企業發展的助長作用主要是指其對企業正面的、積極的作用，能夠促進企業不斷發展壯大。良好的企業薪酬管理制度一方面有利于提高員工的工作積極性，有利于開發員工的潛在能力，有利于吸收和留住優秀人才，有利于創造良性的競爭環境；另一方面其存在的負強化和懲戒措施，這對于員工違反企業行為規范的行為起到了一定的約束作用，從而促進企業的持續發展。
(三)企業薪酬管理對于企業員工績效的影響
大多數時候企業員工對于公平這一詞或者字眼都是比較敏感的，一旦企業員工感覺到企業對其有著不公平的情況存在，其在情緒上或者工作上會有著直接的表現，甚至還會演化為激烈的行為，從而直接影響了企業員工的工作績效。因此公平性也就成為企業薪酬管理的一個最重要的目標，也只企業員工工作績效可以提升和保證的重要的保障。確保企業員工在薪酬方面可以得到一個公平性的對待，不挫傷企業員工的工作積極性，確保企業員工可以得到自認為的工作貢獻相匹配的回報是薪酬管理的最重要層面。其次，薪酬管理的對于員工工作績效管理標準的制定也有著重要的影響，在這一方面，企業薪酬管理能否做到公平是企業制定員工工作績效的一個重要的依據，只有基于薪酬管理公平性的基礎上建立的工作績效管理標準才可能提高企業對于人才吸引力，提升企業在市場競爭中的優勢地位。另外，薪酬管理對于企業員工的工作績效的執行效率也有著不可忽視的影響，一般來說企業員工各部門以及各層面之間是不一樣的，有著管理人員，也有一線操作人員以及銷售服務人員，如何才能進一步的協調好這些員工之間的關系，通過合理的薪酬管理客觀的評價每個員工的工作價值，是極為重要的，就這一點而言，薪酬管理影響著企業員工的工作績效的具體執行效率。
三、改善企業薪酬管理的具體舉措
改善企業的薪酬管理需要從多方面著手，下面是筆者結合自身的工作實踐提出的一些改善的具體舉措，主要有以下幾個方面：首先，需要進一步完善企業的薪酬管理體系，在本著公平公正原則基礎上建立一套完善的企業薪酬管理體系，建立與之配套的一系列的管理制度，從制度上對薪酬管理的各項措施進行必要的保證。其次，在企業員工薪酬管理本著公平性的同時，也需要對員工實行一定差異化薪酬管理，針對企業的不同的崗位以及企業員工的具體表現，和對企業經濟效益的貢獻，實行一定的差異化薪酬管理。另外，對于薪酬管理的教育方式也要做出一定的創新和調整，需要根據企業自身的情況，在隨著市場環境的吧不斷變化，加強對企業薪酬管理方式的創新和發展，以進一步提高企業薪酬管理的水平和成效，提升企業員工的工作績效。
四、結束語
員工薪酬管理制度范文4
論文關鍵詞：人力資源;薪酬管理;員工;主觀能動性
論文摘要：薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。
1 薪酬管理綜述
薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程?，F階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。
二是寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。
三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。
五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。
六是薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。
七是團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。
2 建立“人性化”薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
一是合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。
二是建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。 轉貼于
三是實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性?，F代人力資源管理要以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標，建立相應的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。
（1）公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。（3）建立技能和業績付酬機制?，F代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為單位帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一的標準。（4）加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。（5）使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。（6）加大專業人員、管理人員和領導者的工資收入的差距。（7）工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。（8）職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。（9）將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合。
四是實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）文件詳細向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。
參考文獻
員工薪酬管理制度范文5
1.1自主性相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。
1.2目標性知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。
1.3挑戰性知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。
1.4流動性當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對于專業的忠誠度會高于企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。
1.5創新性知識員工的工作主要是在不完全確定以及復雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。
1.6勞動復雜性知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。
2.現階段企業知識員工薪酬管理的主要問題
現階段企業知識員工薪酬管理中的問題以往的員工薪酬模式主要是基于傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：
2.1存在嚴重的平均主義思想目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發揮。
2.2投入和產出不平衡很多企業雖然制定了業績評估機制，然而并未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。
2.3薪酬內容比較單一目前，大多數企業仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。
2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。
3.完善知識員工薪酬管理的建議
3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。
3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優秀的知識員工，并且留住企業內部優秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。
3.3建立長效的薪酬激勵機制對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。
3.4采用全面薪酬戰略管理員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發展。
員工薪酬管理制度范文6
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己瞬粌H是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析
從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準?？冃Э己诉€能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平?？己伺c月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
