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餐飲連鎖調查報告范文1
內容摘要：顧客關系管理是餐飲連鎖業運營過程中十分重要的環節。本文首先對餐飲連鎖企業顧客的消費行為特征及影響消費者就餐的因素進行了探討，接著分析了餐飲連鎖業顧客需求信息管理的內容，最后提出了餐飲連鎖業實施顧客關系管理的對策建議。
關鍵詞：餐飲連鎖業 顧客關系管理 需求信息管理
顧客關系管理
顧客關系管理是指企業通過有效管理消費者的信息資源，提供顧客滿意的產品和服務，和顧客建立起長期、穩定、相互信任的密切關系，使企業能以更低的成本、更高的效率來滿足顧客的需求，更大程度地提高消費者的滿意度和忠誠度，挽回失去的顧客、保留現有的顧客，并不斷地吸引新的顧客，挖掘并牢牢地把握住能給企業帶來最大價值的消費群體，從而提高企業的效益和競爭優勢。
顧客處于餐飲連鎖業供應鏈的終端，它能推動整個餐飲連鎖業經營活動的開展。餐飲連鎖企業與傳統單店經營的餐飲企業相比優勢之一是餐飲連鎖分店分布在不同的多個區域，能夠獲得不同區域更多的顧客。這些顧客是餐飲企業最寶貴的資源，餐飲連鎖企業必須像管理其他資源一樣對顧客進行管理，與顧客建立一種相對穩定和密切的關系，時刻了解顧客最新的消費需求動態，贏得顧客的消費忠誠，從而實現餐飲連鎖企業和顧客的價值增值，達到雙贏。
顧客關系管理是餐飲連鎖業供應鏈管理的進一步延伸，它能幫助餐飲連鎖企業減少營銷體系中的中間環節，通過新的扁平化營銷體系，實現餐飲連鎖企業對消費者個性化需求的快速響應，從而降低銷售成本。但是，在現實操作中，許多餐飲連鎖企業在進行顧客關系管理時，盲目性、隨意性、非科學性的成分很重，大多缺乏一套行之有效的科學的客戶關系管理模式。所以，餐飲連鎖企業亟待需要用一種科學的思想、科學的方法和科學的手段來重新進行顧客關系管理。
顧客消費行為特征及影響消費者就餐的因素
為了更好地把握顧客需求的性質，有針對性地開展餐飲生產和營銷活動，餐飲連鎖企業必須對顧客的類型、顧客的消費心理和購買行為等特點有所了解。消費者心理和行為特征是指消費者對產品的認知特征和消費行為特征，認知特征主要是對產品的概念的認識和評價，購買行為是消費者購買產品時表現出來的行為特征，如消費者的認牌購買風格等。
具有不同購買動機的餐飲消費者的消費心理和消費行為特征不一樣。按照購買動機可把餐飲消費者劃分為便利型就餐者、求廉型就餐者、求實型就餐者、求新型就餐者、感情型就餐者、社交型就餐者、商務型就餐者和習慣型就餐者，他們在消費行為上表現出不同的特征。
顧客到餐飲連鎖企業進行消費的行為和消費心理受多種因素的影響，這些因素可以分為三個方面：顧客本身的因素、餐飲連鎖企業的因素以及其它因素。顧客的因素包括顧客的性別、年齡、職業、收入水平等。餐飲連鎖企業的因素包括餐飲連鎖門店的地理位置與內部就餐環境、餐飲產品的價格、產品的口味、產品的特色、服務質量、餐廳的衛生條件、餐廳的美譽度、餐飲連鎖企業的知名度等等。在中國連鎖經營協會組織調研而形成的2003年餐飲業消費趨勢調查報告中，被調查者光顧餐飲連鎖企業時對餐廳的衛生條件、餐飲產品的口味、產品的特色以及營養健康等因素特別關注。其它因素包括顧客與餐飲連鎖門店的距離等。
顧客需求信息管理
餐飲連鎖企業制定合理和個性化的服務，提供更高質量的產品和服務，最大限度地滿足顧客各層次的需求，從而使企業獲得更多的顧客和市場份額，是在獲取消費者的需求信息、充分了解顧客消費需求傾向的基礎上進行的。顧客的需求可以分為三個層次：基本需求、顧客期望和超越顧客期望。顧客基本需求是產品和服務必須具有的基本屬性或基本功能，如果產品和服務不能滿足顧客最基本的需求，顧客將會失望，然后離去。顧客期望是指提供的產品或服務不僅僅具備必須的屬性或基本功能，還能滿足顧客潛在希望得到的要求，這種要求一旦得到了滿足，顧客就很可能成為回頭客。超越顧客期望是指提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，或者滿足顧客從未體驗過的需求，這種超越可能給顧客帶來意外的驚喜。
餐飲產品具有不可儲存和即時性，即顧客點菜后才進行餐飲產品的生產，而且產品即時消費；餐飲產品的原料又具有易腐爛等特性，這些特性都決定了餐飲連鎖企業必須盡可能準確地預測每個餐飲連鎖分店每天的銷售量，從而進行原料的采購，以免造成原料的過量或缺貨不能滿足消費者的要求而失去顧客。這些都要求餐飲連鎖企業要對顧客的需求信息進行管理。因此，以消費者需求為導向，對顧客需求信息進行管理，能夠使餐飲連鎖企業明確自己的價值定位，比競爭者更快、更有效地向顧客提供其需要的產品和服務。餐飲連鎖企業對于顧客需求信息的管理包括以下三個部分：
顧客需求信息的獲取
顧客需求信息的獲取收集是顧客信息管理的出發點和落腳點。餐飲連鎖企業獲取消費者需求信息的渠道很多，包括直接與就餐的顧客閑談、組織市場調查、網上留言調查、顧客點菜信息獲取、顧客意見反饋以及其它渠道等。其中市場調查、顧客的菜單信息是最為重要的來源，尤其是菜單信息，它是消費者的直接需求信息，能在一定程度上反映顧客短時期內的消費傾向。
顧客需求信息的分類與分析
顧客需求信息的分類與分析是對收集的顧客需求信息進行一定的加工與分析，主要是把顧客需求信息按照不同的標準分類，從而進行統計分析、顧客需求趨勢分析以及需求關聯分析。需求信息統計分析是通過對獲得的資料進行統計分類，分析顧客的年齡、家庭狀況、工作性質、收入水平及消費習慣等，從中了解哪些菜式比較受歡迎、什么時段會出現就餐高峰期、顧客需求的季節性變化、消費者的消費額度、顧客的基本需求與顧客期望等等。需求趨勢分析是通過分析獲得的信息，預測消費者短時間或一段時期內的餐飲需求傾向和趨勢。需求關聯通過集成有關的信息，分析不同餐飲產品之間的銷售關聯度，即了解顧客喜歡什么樣的餐飲產品搭配等等。
由于顧客的需求具有多樣性和個性化，而且隨著市場的變化在很短的時間內可能也會發生變化，因而在分析這些顧客信息的時候要注意這些信息的真實性、連續性和時效性。
顧客需求信息的共享
顧客作為餐飲連鎖業供應鏈的末端節點，其需求信息也就成為餐飲連鎖業供應鏈中信息流的源頭之一。需求信息的透明是整個餐飲連鎖業供應鏈有效管理的基石，實現顧客需求信息的共享，能夠有效地減少最終市場需求信息沿供應鏈向上傳遞過程中的波動程度放大現象（即所謂的“牛鞭效應”），使供應鏈上的成員更好地安排生產作業和配送計劃，在降低成本的同時提高最終顧客的滿意度；同時，顧客信息的共享能在一定程度上促進餐飲連鎖企業與其它供應鏈成員的相互信任，有利于穩定雙方的長期合作。
把顧客需求信息與銷售數據、存貨數據、生產調度數據、需求預測數據以及配送計劃數據等多方面的信息匯集到餐飲連鎖企業總部的信息控制中心，使該信息中心形成一個具有數據存儲、信息處理和信息等功能的系統。由該信息中心根據供應鏈上企業之間的業務往來頻度、企業的商業機密與信用度、業務合作時間的長短、關系的密切程度等決定信息的公開程度，從而實現不同合作伙伴對信息的差異化共享。
顧客關系管理的對策建議
采取顧客類型細分策略
顧客關系管理可以簡化為這樣一個過程：建立關系――維持關系――增進關系，或者是吸引顧客――留住顧客――升級顧客。根據著名的20%－80%營銷法則，企業經營利潤的80%來源是20%的重要消費者的重復購買，而不同的顧客對服務水平和服務類型也有著不同的要求，因此對于餐飲連鎖企業來說，對于不同類型的顧客群應該采取不同的差異化服務策略，而重點放在比較重要的20%的顧客身上，與他們建立長期穩定的關系。
對顧客的信息加以分析，可以把顧客細分為忠誠顧客、偶爾消費的顧客和潛在顧客。忠誠顧客數量占餐飲連鎖企業總顧客數的比例比較少，但是能給餐飲連鎖企業帶來較大的利潤。對于這類顧客，餐飲連鎖企業應該充分重視，對他們給予必要的折扣優惠，經常地和這些客戶進行感情上的交流，掌握他們的個性化需求，提供“一對一營銷”的個性化服務，并聽取他們對于本企業在服務、菜品質量、環境等方面的意見和建議，及時進行改正，使這些顧客真正成為餐廳的忠實顧客。偶爾消費的顧客數量比較多，但是消費額比例不太大，對于這類顧客，餐飲連鎖企業必須依靠高品質的餐飲產品和高質量的服務來吸引他們，找出企業各個方面與他們需求之間的差距，積極聽取他們的意見和建議，加以改進，提高他們對餐廳的滿意度，以此獲得他們的信任，從而促使他們增加消費的次數，進而成為忠誠的顧客。對于潛在的顧客，要了解他們的需求、購買動因與消費價值觀念，發掘他們感興趣的產品和服務，從而創造需求，吸引他們來餐飲連鎖分店消費，并以高質量的、獨特的產品和服務留住他們。
對顧客類型進行細分，重新進行目標市場的定位，了解不同顧客的餐飲消費需求情況和目前的滿足情況，能發現對哪些顧客的服務需要進行較大的改進。通過服務形式的多樣化、差異化與層次化，區別對待重點客戶、特殊需求客戶，使得客戶服務更有針對性和經濟性，從而實現餐飲連鎖企業獲得更多的顧客以及顧客滿意。
建立完善的消費者滿意度評價體系
顧客滿意度是用來衡量客戶對產品或服務的感受程度的指標，它可以幫助企業了解消費者對企業的產品或服務的評價，便于企業發現自身的優勢和不足，同時，還可以預測企業未來的發展前景。建立消費者滿意度評價體系，不僅僅局限于顧客對餐飲食品的口味、價格合理性、食品多樣性、服務質量、衛生條件、店面位置等方面的滿意程度，還要分析顧客預期質量、顧客感知質量、顧客感知價值以及顧客忠誠等多個方面，從而建立完善的滿意度測量指標體系。通過定期的消費者滿意度評價，測定顧客的滿意程度，不斷地設立改進目標, 改善產品質量和服務質量，調整餐飲連鎖企業的經營活動。
把顧客信息管理納入供應鏈信息化系統中
對于大中型的餐飲連鎖企業來說，為了全面、準確、快速地了解不斷變化著的顧客需求，開發顧客信息管理子系統、把顧客信息管理納入整個供應鏈的信息化管理中是很有必要的。餐飲連鎖業供應鏈中各個環節和主體之間都是雙向聯系，扮演著雙重的角色，而顧客是推動整個供應鏈前進的動力，既是這條鏈的開始，也是這條鏈的歸宿。因而把顧客信息管理子系統加入整個供應鏈的信息化系統，使供應鏈形成一個閉環，良性地循環下去。顧客信息管理子系統包括顧客基本信息管理、顧客需求信息管理、顧客滿意度評價、信息反饋與共享等。
參考文獻：
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餐飲連鎖調查報告范文2
受訪對象：威海市神龜餡餅（古寨店）經理
調查日期：xx.2.18——xx.2.21
前言：選題初衷
據筆者所知，經濟發展本身是一個立體概念，大致包含三個層次。第一層次，是經濟量的增長，它指的是產品和勞務數量的增多；第二層次，是經濟結構的改進和優化，具體表現為技術結構、產業結構、收入分配結構、人力資源結構等經濟結構的變化；第三層次，則是經濟質量的改善提高，與社會民生緊密相連，直接表現為人民生活水平的提高。
筆者認為，大學生應當摒棄好高騖遠的假大空作風，從身邊的小事做起，切實把握實踐機會，對有限的資源作好充分的利用，故對經濟發展的第一層次未作專門、明確的涉及。而目前大學生處在就業的前夜，同時享受著也社會中的種種資源，故對經濟發展的第三層次理應有著較深的體會，對經濟發展的第二層次理應引起足夠的重視。
基于以上考慮，xx年寒假期間，筆者會同組內成員，秉承大處著眼、小處著手的理念，對基礎教育學院團委下發的選題要求進行了慎重分析，最終于寒假接近尾聲之際，采取局部抽樣的方式，著重在神龜集團的對話背景下，結合自身生活實際，對威海市經濟發展狀況進行了走訪調查，重點著眼于就業、民生層面，以概況—結題式調查報告的形式展現社會實踐活動成果，旨在通過對已采集的有限信息的整合達到以小見大、觀一斑而知全豹的效果，并試圖就此對政府提出合理有效的建議。
專題一：透過餐飲業發展現狀，看威海市就業形勢
（一）概況
本著團委文件中的“就近就便、因地制宜”的精神，筆者帶領組內成員首先來到了住宅附近的神龜餡餅連鎖店。（神龜餡餅是發家于威海本地的一家餐飲企業，筆者年幼時其整個店面只是十幾平米的小間房，目前已發展成為一家以中式快餐為主體，海鮮酒樓為配套，集研發、加工、生產、銷售為一體的大型餐飲連鎖機構。）在筆者表明來意后，通過與筆者的交涉，在值的沈經理接受了筆者的采訪。
對目前神龜餡餅自身的發展狀況，沈經理表示，目前威海餐飲業面臨的主要是人員問題。
其一，在當前教育體制不斷完善的條件之下，國民素質不斷提高，高學歷求職者在待分配人力資源中所占比重逐漸提高。就餐飲行業而言，對服務員、收銀員等基層工作人員的需求量較大，而該職業對學歷要求并不高?，F階段的情況是，神龜餡餅服務員職位有著較多空缺需要人員，而人才市場有著大批待就業人員需要工作，二者看似需求互補，但卻由于后者的高眼光難以協調。
其二，在對經理等高層工作人員的招聘方面，沈經理指出，學歷在招聘方的考量中所占比重并不很大，取而代之的，招聘方更重視應聘人員在餐飲領域的思路。推而廣之，由此可見，學歷本位并非放之四海而皆能大行其道，技術與能力上的專精往往比一紙空泛的文憑更加可靠。
（二）結題
綜合以上兩點，我們可以初步得出如下結論：
餐飲連鎖調查報告范文3
在這座曾經是這個直轄市中最高建筑物的頂樓，E酒店管理公司的孫經理透過藍色的落地玻璃，看著陽光穿透云層徑直射到他的眼前。雖然已是2008年新年，但冬天還沒有過去，陽光還不算強烈，甚至有些陰沉和灰暗。除了天氣外，酒店管理公司推行的常客積分獎勵計劃受阻，也使孫經理感受到了這個冬天的別樣寒冷。
孫經理的E酒店管理公司，管理客房數量已經躍居國內酒店管理公司前30名，管理著將近1萬間客房。5年前，E酒店管理公司通過資本關系、經營協作、品牌特許、派駐管理人員輔導管理等多種方式，聯合了近30家單體酒店，組成了龐大的陣容，成了餐飲住宿市場上一支新的生力軍，令同行難以小覷。
如孫經理的酒店管理公司一樣，由于酒店的投資回收期過長，近年，許多酒店并不是完全依靠自我投資擴大自己的品牌影響力獲得利潤，而是依靠旗艦店和保持穩定服務質量的管理體系，注冊成立酒店管理公司，獲得更多的無形資產。2007年年初，全國注冊的管理公司超過180家，管理飯店1300余家。
孫經理經常為自己慶幸，因為他所在的酒店管理公司的旗艦店，是最近20年來國內最有影響的酒店之一，酒店管理公司依靠這家酒店的影響力，進行了實質性的集團化運作，已經能夠為屬下連鎖成員酒店提供遠程聯網預訂、整合促銷、網絡營銷、人力資源共享、標準化管理與培訓、集中采購、資源共享等支撐體系，實現了旗艦店品牌的資產品牌溢價能力。
2007年，孫經理的酒店管理公司開始了對連鎖成員酒店支撐體系的建設，并雄心勃勃地制定了新的競爭策略，準備以旗艦店的品牌推廣為主線，以一定的酒店數量贏得更多的顧客，以更多的顧客收入增加品牌溢價能力，并在品牌溢價能力提高后，增加成員酒店數量，以此形成良性循環。孫經理計劃在2008年年底前爭取加盟酒店超過60家，管理客房數量超過1.3萬間(套)。為此，孫經理推出了在旗艦店已經成熟的常客積分獎勵發展計劃(以下簡稱?？头e分計劃)，計劃在2008年12月份之前，為連鎖成員酒店發展?？蜁T至少50萬人。但是，?？头e分計劃在推行過程中，卻在成員酒店中遭遇了2007年的冬天。
遭遇寒冬
經過半年的醞釀和市場調研，孫經理從2007年5月份開始分步驟推出常客積分計劃。從2007年6月到12月，20家酒店中，已經有14家加入該?？头e分計劃。2008年1月份，在發展第15家連鎖成員F酒店時，F酒店對孫經理的管理公司設定的積分條款提出異議。因為是品牌特許經營式管理(即酒店方使用孫經理酒店管理公司的品牌，每年向公司繳品牌使用費)，孫經理對他們只能協調，無法行政命令。孫經理為此多次飛往該酒店進行協調。第一次費盡口舌之后，該酒店要求看一下其他酒店加入的情況，孫經理同意了；第二次去，說服酒店總經理花了20萬元按照管理公司的要求進行了信息設備更新。但在孫經理遞過協議書之后，酒店方又提出了異議，導致?？头e分計劃在該酒店受阻，也影響了管理公司?？头e分計劃的繼續推進。因無法在該酒店享受到常客會員應得的權益，部分會員投訴到了管理公司。對此，孫經理也無可奈何。
焦點之爭
管理公司與酒店方在?？头e分計劃的協議上，存在一個爭議的焦點，就是對于包括各種返還傭金在內的訂房中心提供的客源是否提供常客積分，也就是說，在協議期限內(比如5年)，通過訂房中心來到酒店的客人是否能得以累加常客積分。孫經理代表酒店管理公司認為，通過各訂房中心而來的客人只要消費達到?？头e分計劃中積分的起點，都可以享受累計積分及積分帶來的各種優惠，從而大家可以共同把這一部分顧客發展成為管理公司?？?。為此，孫經理特別向酒店方老板陳述了三點理由：第一是訂房中心的價格相對高于本地公司協議客戶價中A類和B類客戶價格(酒店方本地公司協議價的A類客戶價格和B類客戶價格較低，沒有參與常客積分計劃。酒店與本地公司有常年消費協議，并根據本地公司的消費額度和信用度設置了A、B、c、D四類層級價格，A類價最低、信用消費最高，D類價最高、信用消費最低)，因此訂房中心的價格是有足夠的空間可以累計?？头e分的。孫經理特別強調，管理公司認為酒店方目前從訂房中心獲得的利潤是有足夠的空間可以回饋給會員的。第二個理由是依靠管理公司設計的常客積分計劃，參加該計劃的所有連鎖成員酒店(包括F酒店)可以將這部分(訂房中心的客源)原本不可控的客人發展成為整個集團酒店的?？蜁T，然后更好地采取主動營銷措施，使這部分客人脫離其原來的訂房中心，轉而忠實于酒店管理公司，成為連鎖成員酒店忠實而穩定的客戶。第三個理由是，通過E管理公司中央預訂中心訂房的顧客很多是預訂中心的老客戶，假如這一部分顧客在酒店方不能享受累加消費積分活動，他們就會投訴甚至離開管理公司中央預訂中心，轉而成為別家的會員。這樣，不是一家酒店失去一位顧客，而是所有連鎖成員酒店都失去了老顧客。
對于孫經理闡明的理由，酒店方認為：在管理公司制訂的?？头e分計劃協議書中，酒店方必須承擔?？蜁T的消費積分獎勵款(該款項按照會員消費額的5％提取)，這一筆款項由酒店方按照雙方約定的時間匯給管理公司，由管理公司統一操作，以各種不同的方式回饋給常客會員，這一點對他們來說極為不公平。理由很簡單：本酒店來自訂房中心的客人占到了客源渠道的10％以上，訂房成功后，酒店方都會將房費的6％～8％作為訂房成功傭金返還給訂房中心。如果再返還5％給管理公司的話(合計返還12％左右)，酒店的客房利潤將大大降低。
酒店方的另外一個理由是，酒店方已經支付了酒店管理公司的管理費和預訂中心的訂房返還傭金，就不需要再支付另外的獎勵費用即通過此渠道發展常客計劃的5％的會員獎勵款。
孫經理不想把管理費用和營銷費用混在一起，但酒店方堅持把這些混在一起。酒店方甚至羅列了向管理公司繳納的各種費用：在雙方品牌特許經營合同期限內，酒店方除了每年向管理公司繳納定額管理費(即品牌特許使用費)、繳納管理公司中央預訂中心的訂房返還傭金外，還要繳納酒店管理公司的品牌營銷推廣費用、營銷教育培訓費用、管理信息系統費用等。
作為管理公司屬下的品牌特許連鎖成員酒店，酒店方是否加入管理公司的?？头e分計劃，有著充分的自。在管理公司與該酒店簽訂的輔導經營管理協議書上，管理公司對此并沒有強制權，因此，酒店方從自身的利益考慮，暫時放棄了加入該?？头e分計劃。
在雙方各執己見的情況下，孫經理暫時失去了這家酒店自身擁有的獨享
客源(這部分客源對于管理公司來講也是難得的一筆客戶資源)。從2007年到2008年過渡的這個冬天，酒店管理公司和旗下這家連鎖酒店的談判無果而終。
小貼士：這是一個典型的管理公司與旗下連鎖成員酒店產生分歧的案例。在酒店委托管理的經營方式下，由于酒店所有權和經營權的分離，在酒店業主追求盡可能高的投資回報的同時，酒店管理公司也在追求盡可能高的管理費和品牌溢價。這一對矛盾顯示出了業主的長期投資回報目標與酒店管理公司的短期收益目標的難以調和性，從而在根本上決定了雙方的內在利益沖突。
追根溯源
遭遇常客積分計劃受阻寒冷冬天的孫經理，將此事匯報給了酒店管理公司董事長。因為F酒店特殊的地理位置和10余年的穩定經營，董事長非常重視這件事情(這也是孫經理感受到嚴冬的重要原因)。半個月后，一份調查報告放在了孫經理的辦公桌上：
F酒店是一家有著10余年歷史的位于城市中心黃金地段的四星級酒店，因為與管理公司旗艦店相同的背景、相同的地理位置優勢，加上所在城市日新月異的發展，所以酒店方目前效益可觀，200余間客房做到了每年70％以上的出租率，同時，平均房價和REVPAR值在當地旅游行業同檔次酒店中，也做到了最好。這也是當初E管理公司選擇這家酒店成為其連鎖成員酒店的一個原因。
該酒店的當地公司協議客戶客源構成占到總客源構成的66％，訂房中心提供的客源占到了總客源的11％。在這11％的客源中，酒店方在理論上是否能讓其成為管理公司發展的?？蜁T呢?
訂房中心提供給了酒店最高的平均房價，這里的平均房價并沒有除去酒店付給訂房中心的返還傭金。如果酒店方加入孫經理的管理公司提出的?？桶l展積分獎勵計劃，那么，酒店方要付給管理公司和訂房中心平均房價12％(假設客人無其他消費)的返還款項。也就是說，這將導致酒店方的日平均房價降低到440元/間。當酒店方不加入管理公司的?？头e分發展獎勵計劃時，酒店方只需要付給訂房中心返還傭金。即使在這個返還傭金付出后，酒店的日平均房價也不會低于480元/間。而酒店的平均房價越高，酒店從房間上獲得的效益就會越多。在可供出租和銷售的房間數量一定的情況下，平均房價的高低直接影響酒店的客房收入，這是人所盡知的道理。
從酒店的客源渠道組成看，近年，當地公司協議客戶一向是酒店的重點所在，上門散客是酒店的有益補充，這一類客源提供了比較高的平均房價，而旅行社客戶則是酒店的淡時段補充。因為酒店是地處市中心繁華地段的商務酒店，周末往往是最清淡的時段，旅行社(團隊)客戶和上門散客是這個階段的最好補充。
假如酒店方加入管理公司的?？头e分計劃，按照孫經理的理由，可以增加和維系一部分客源。但當這部分客源增加后，因為酒店的客房數量有限(位于城市商業中心，200間客房)，增加的客源就會占用本地公司協議客戶房間和上門散客房間。在權衡這兩類客源與訂房中心客源的輕重后，酒店方不加入管理公司的?？头e分計劃就在所難免了。
如果從顧客利益來分析，酒店是否需要加入管理公司的常客積分計劃呢?假如酒店方加入該計劃，先期會有很多的顧客同時享受兩家公司(訂房中心和酒店管理公司)的積分獎勵計劃。但是，因為各家訂房中心都有積分和顧客獎勵計劃，因此，盡管管理公司的?？头e分計劃已經照顧到了顧客享受兩家公司積分的可能，但從理論上講，通過鼓勵加入?？头e分計劃而增加的酒店顧客并不會很多，尤其是離開其他訂房中心而轉投孫經理的管理公司成為其唯一?？偷母粫?，因為E管理公司目前畢竟只有20余家成員酒店。在這類顧客數量不會太大的情況下，酒店方加入后要為?？透冻?％的會員消費獎勵款，而這筆不菲的金額又難以從新增的客源收入中得到填補。從這一角度講，?？头e分計劃在該酒店受阻，也是理所當然的。
由于F酒店不肯加入?？头e分計劃，當顧客來到F酒店后，發現無法享受到管理公司推出的?？头e分獎勵計劃，就會投訴到客戶服務中心甚至轉投其他酒店，酒店方也會失去這部分客源。從酒店方來看，這是一個損失：但對于管理公司來說，損失則更大：當越來越多的顧客發現管理公司的?？头e分計劃中的成員酒店并不能增加或滿足其消費需求時，顧客也會放棄這一?？头e分計劃，轉而到其他訂房中心或者其他酒店管理公司尋求更多的優惠。同時，F酒店已經有10余年歷史，自身固定客戶也很多，管理公司在要求連鎖成員酒店共享客戶資源時，實際上也包括了連鎖成員酒店各自占有的客戶資源。管理公司如果看不到這一點的話，僅僅從自身利益考慮，也會“人無遠慮，必有近憂”啊。
調查報告還顯示，在F酒店的周圍，2010年前后會拔地而起幾家更高星級的商務酒店，這幾家商務酒店將會與F酒店爭搶客源，到那時，維系一個客戶的成本將會更高，就不是現在的付出12％那么簡單了。那么，管理公司要求成員酒店拿出一部分利潤來維系和培養客戶的忠誠度，酒店方是否可以犧牲一些暫時的利益呢?
與此同時，旅游業發展越迅速，管理公司就會越來越多地向規?；⒓瘓F化和緊密化方向發展，管理公司的競爭也會更加激烈。管理公司的利益來自于下屬連鎖成員酒店，因此，管理公司要考慮如何為連鎖成員酒店服務好，是不是可以拿出一部分利潤來維系作為客戶的成員酒店呢?
餐飲連鎖調查報告范文4
為更好地促進對廚師這個職業的深層次了解，也為了更好地探究移動互聯網及O2O模式對傳統廚師行業的革新力度與未來潛力。愛大廚選取了北京、上海、深圳三地的3000名廚師群體作為調查樣本，基于對他們的調查訪問和整理歸納，推出了《2015廚師職業發展調查報告》。
該報告涉及廚師的工作強度、工作環境、薪資水平、個人生活等多個緯度，以及一些有趣的關注點。在調查訪問期間，愛大廚已經連續多篇基于廚師個體的單篇報道，以還原廚師的生存狀況。
中國廚師行業基本數據一覽 餐飲行業未來10年職位需求強勁
目前廚師行業從業者的男女比例極度失調，女性廚師僅占3.6%，由于后廚勞動強度大，以體力活為主，導致了廚師行業中男性占絕大多數。
廚師年齡分布從18歲至35歲以上，各年齡階段比重較均勻，可見廚師是一個年齡層分布比較廣泛的行業，對從業人員的年齡限制較小。
目前社會上不同性質餐飲企業的比重決定了中國廚師就職單位的比例，超過5成的廚師就職于普通社會餐廳和知名連鎖餐廳，近4成的廚師供職于星級酒店和中高檔餐廳，僅有少數廚師能進入高端私人會所。
中國廚師職業幸福感低 原因待遇差工作強度高
薪資方面，超過57%的廚師每月收入不足5000元，僅有不到1成的廚師可以拿到每月10000元以上的工資，絕大多數廚師的薪資集中在3000-10000元。
通過以上兩組數據的對比可以看出，中國廚師行業是一個平均工作時間長、工作強度大、收入水平普遍較低的職業。付出與回報的不平衡也造成了廚師行業平均13個月跳槽一次的高流動性，占第一位的跳槽原因也正是工資低待遇差。近3成受訪者認為廚師并不是一個理想的職業，其原因包括勞動強度大、節假日無休、薪資待遇低、社會地位低等。
互聯網+廚師 上門服務改善廚師職業狀況
目前正是餐飲O2O 3.0時代的巔峰時期，送餐平臺雖然方便了用戶，卻沒有很好地改善廚師的職業狀況，而愛大廚首創的廚師上門服務則在為用戶提供專業、健康、個性化服務的同時，也解放了一部分中高端廚師的生產力，讓他們從后廚走到用戶家里，得到平等交流的機會，獲得更多的成就感。
目前愛大廚平臺上有6.8%的廚師為全職廚師，主攻家宴服務，余下均為兼職廚師，主要承接四六八菜套餐服務。兼職廚師利用非工作時間在愛大廚平臺接單，為用戶上門制作菜肴，可獲得月均2685元的收入增長，其中包括7成的上門服務費以及愛大廚平臺提供的接單獎勵和各種補貼。
愛大廚廚師的主要來源為星級酒店、中高檔餐廳及私人會所，此類中高檔餐飲企業的廚師占愛大廚廚師總數的85%，以行政總廚、部門主管、廚師長、副廚師長為主，共占97.2%。因此，愛大廚平臺中以中高端餐飲企業的高級廚師為主，這也與愛大廚以中高端人群為主的市場定位相吻合。
87.3%的愛大廚廚師月均收入超過6000元，以7000-10000元為主。對比行業廚師的薪資水平，愛大廚平臺能為廚師帶來更多的收入和更高的職業認同感。上門廚師職業認同感的最大來源包括：廚藝展示的成就感、平等交流的幸福感，上門服務更具挑戰性，能為廚師帶來更多的工作動力。
上門服務為廚師打開新的職業發展道路
餐飲連鎖調查報告范文5
處于多事之秋的中國果汁市場，被百事再次震蕩。近日，百事在非碳酸飲料市場上發力，拿出其旗下最強勢的果汁品牌試水中國市場。從百事(中國)內部傳出的消息，在世界鮮榨果汁行業穩占頭把交椅的純果樂(Tropicana)，率先在廣州和福州兩大裝瓶廠的轄區內上市。
這種以低濃度和混合果汁為賣點的新產品，能否在果汁市場殺出重圍尚待觀察。因為統一“多”系列和可口可樂旗下的“美汁源”已經在全國市場搶占了前一、二位的有利位置。除此之外，最早進入果汁行業并成為領頭羊的匯源果汁，也不容小覷。
“百事推出純果樂，目前對匯源沒有影響，”北京匯源飲料食品集團有限公司總裁助理、傳播與公共事務總監曲冰認為。她談道，對于果汁企業來說，產品背后的原料、渠道非常重要，尤其是處于產業鏈上游的原產地，對產品質量和推廣起到了至關重要的作用。
如今的匯源，擁有31處現代化工廠，以及130多條先進的原料加工、飲料灌裝生產線，與300萬畝果蔬原料基地相鏈接，形成了一個獨具優勢的原料供應布局和農業產業化經營體系，至今累計開發生產8種包裝形式11類五百多種產品的果汁飲料。據權威調查機構AC尼爾森2006年的《零售研究飲料行業排名》，2006年上半年，匯源在高濃度果汁市場46%的份額幾乎是其他品牌市場份額的總和，其在果汁行業的標志性品牌地位已牢牢建立。
市場占有率高低是產品是否贏得消費者最有說服力的指標之一，但是，僅僅擁有市場占有率似乎還不夠：日漸增多的品牌和產品，使消費者選擇的余地大大增加，品牌如果尚未完全建立起忠誠度，那么消費者是否敵得過新品的誘惑？每一款在細分市場定位準確、區分受眾的后起之秀，是否會分割一貫沿襲“大品牌戰略”的行業老大的江山？這一切，使果汁市場充滿變數。
老品牌注入新活力
15年前，從沂蒙山區走出來的朱新禮，毅然辭去令許多人羨慕的鐵飯碗─山東省沂源縣外經委副主任一職，創造了中國人的第一個果汁品牌──“匯源”。1993年，第一批濃縮果汁生產出來時，朱新禮只身一人前往德國參加食品展，靠著優質產品和他的真誠，他拿回了數百萬美元的訂單，在沂源縣這個小山城創造了一個小小的神話。
如今，作為中國匯源果汁集團董事長兼總裁的朱新禮看到了匯源的成長。但是，一些新問題也擺在他的面前：如何讓老品牌煥發新意？如何保持品牌的本色的同時又為其注入時尚元素？因此，面對市場上眾多后起之秀咄咄逼人的發展勢頭，匯源加快了探索的步伐，而網羅各類優秀人才成為匯源的發展大計之一。
面對競爭日益激烈的國內果汁市場，在市場上拼殺并取得非凡業績的匯源，在現階段特別要注重品牌營銷。匯源要區別于其他競爭對手，不僅僅靠質量，還要通過差異化傳播占據消費者的心智。
與此同時，匯源的品牌營銷也悄然發生了變化：匯源與MTV進行戰略合作，對形象代言人袁泉、奇異王果代言人王寶強進行推廣傳播……更為“別出心裁”的是，在體育營銷方面，匯源投入巨資贊助美洲杯帆船賽中國隊，進入高端賽事。
2007年的匯源，在娛樂營銷和體育營銷上的動作明顯大于往年。匯源，是否將從此由其一向沿襲的“健康”路線轉向時尚、高端路線？
粗放營銷不合時宜？
其實，匯源當初并沒有明確提出要走時尚、高端路線，這一路線是由時間的推移自然形成的。
在品牌建設初期，匯源就注重走專業化路線，同時配合較為先進的品牌營銷手段，很快便在行業內取得了一席之地。一句“喝匯源果汁，走健康之路”的專業性品牌訴求，配合各種果蔬汁飲料的開發、生產與銷售，在短短數年間，匯源就躋身中國飲料工業十強企業，銷售收入、市場占有率在同行業中排名第一。以匯源為品牌名稱的系列產品，如果汁產品系列、果蔬產品系列，甚至茶飲料系列，都取得了不俗的業績，尤其是果汁產品系列，更是如此?？梢哉f，在匯源的發展過程中，“喝匯源果汁，走健康之路”的專業性品牌訴求發揮了重要作用。
但是，在如今充分競爭的細分市場上，以“健康”為訴求的品牌傳播是否還能像以前一樣奏效？業內人士認為，當品牌競爭還沒有達到細分化與多元化的時候，匯源的大品牌計劃發揮了效力與優勢，粗放的品牌經營取得了不錯的效果。而當多元化的競爭格局出現時，粗放的品牌營銷就變得不合時宜了。
如今，果汁飲料的細分市場上出現了更為強大的品牌，可口可樂、百事可樂、統一、康師傅、娃哈哈、健力寶、大湖、茹夢等紛紛在細分市場尋找屬于自己的“奶酪”。“多喝多漂亮”、“我喝我的果汁”等突出時尚、強調個性的品牌訴求，一下子就打動了相應的受眾群。據了解，在鮮橙多上市后很短的一段時間內，其單品單月銷量就成為國內飲料市場的狀元。
業內專家認為，對于消費者來說，果汁飲料的品牌定位就應該是健康，而匯源果汁的主要利益點也是健康，“喝匯源果汁，走健康之路”已教育了眾多消費者果汁之于健康的重要性，而后來者強調美麗、時尚的品牌訴求，似乎更能打動那些追求時尚的現代消費者，誘惑消費者放棄匯源果汁。鮮橙多等果汁飲料其實是“踩著匯源的肩膀”走來的。
匯源帶動消費者關注健康，并引導消費者消費果汁和果汁飲料，這是一條漫長的市場培育之路，匯源作為行業領頭羊，是責無旁貸和無怨無悔的。目前中國果汁市場雖然群雄爭霸，但仍然處于市場培育期，只有一起把蛋糕做大，每個企業才能分到更多的蛋糕。匯源的目標是在今后兩三年內，讓果汁如同牛奶一樣，成為消費者生活的必需品，而不是奢侈品，讓中國人的飲食結構更健康、更均衡。
由此，匯源仍在不遺余力地推動中國消費者對于果汁的認識和了解。2007年8月30日，匯源宣布啟動“匯源100%健康早餐計劃”，倡導營養均衡的早餐飲食，并將聯合知名餐飲連鎖企業和食品企業，共同為國民量身定做更營養、更便捷的早餐膳食組合。與此同時，匯源還著手進行“中國果汁健康消費調查”(其調查報告由專業調查機構央視CTR調研)，對北京、上海、廣州、武漢、青島、成都等六大城市居民進行調查，這也是中國第一個專業的果汁消費調查，對中國人果汁消費的一次大摸底。在歐美等發達國家，果汁是生活必需品而不是奢侈品。這份剛剛的果汁調查報告顯示，純果汁的飲用者僅占被訪者家庭成員數的35%，中國每年人均果汁消費量遠遠低于國際水平，是歐美國家的1／50，而且對純果汁消費的認識存在較大誤區。
餐飲連鎖調查報告范文6
[關鍵詞]經濟型酒店；連鎖經營；關鍵要素
[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04
經濟型酒店是在傳統星級酒店基礎上發展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設施，以大眾和商務工作者、旅行者及學生群體為主要服務對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產品特征的新型酒店。在對國內外經濟型酒店的調查和研究中我們發現，連鎖經營是眾多成功的經濟型酒店企業普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯合體，通過企業形象的標準化、經營服務的專業化、管理活動的規范化和管理手段的現代化，使原本復雜的單體經濟型酒店的經營變得簡單化，同時實現了客戶資源、品牌資源、供應商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規模效益并獲得了企業的成功，因此研究經濟型酒店連鎖經營模式成功的關鍵要素具有積極的意義。
一、我國經濟型酒店發展現狀
據2007年經濟型酒店行業年度報告顯示，自2000-2006年，我國經濟型酒店發展迅猛，截止到2006年底我國共有經濟型酒店數量906家，客房98817間，見表1。
根據國家發改委公布的《2006年中國經濟型飯店調查報告》顯示，雖然經濟型酒店在我國出現的時間不長，但截至2005年市場供應前十名的經濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發展中，中國經濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的經濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經濟型酒店相當于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現在以下方面：經濟型酒店數量不斷增長，產品形態呈現豐富層次，連鎖經營開始取代傳統分散經營，發展成熟的酒店并購整合單體酒店，經濟型酒店開始邁向國際化。為了適應國內旅游需要，發展具有國際水準的經濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業帶來新的機會。
二、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型構建
任何一個行業都有其成功的關鍵因素，即在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經濟型酒店連鎖經營模式文獻資料基礎上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關的調查，并且對其中涉及關鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結合文獻閱讀和調查信息，建立了關鍵要素字典（要素庫）（見表2）。
在此基礎上，開展了對相關專家、學者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調查。同時，進一步對目前國內經濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型，見圖1。
三、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素
1.預見能力
預見能力，就是在新事實發現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發現的新事實加以預告，它發生在事實被發現之前，具有“先知”的性質。預見能力也是對事物發展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。在經濟型酒店的連鎖發展模式中主要體現在其選址和價值曲線上。
（1）選址
斯塔特勒一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業務社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節約成本。對于連鎖經營經濟型酒店來說，商業區、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經營經濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內，有餐館、購物中心、加油站或社區等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經濟型酒店均在二、三環之內，上海的第一家經濟型酒店就位于浦東中心地區。
（2）價值曲線
連鎖經營經濟型酒店在為所有顧客提供規范化、標準化服務的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務。如在酒店產品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業客棧等。通過價值曲線差異經營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商務客人。據如家客戶數據庫統計，入住如家的80%的客戶屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網服務，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財等方面的暢銷書?？蛻敉ㄟ^這些細節會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。
2.管理能力
在構建自身獨特價值曲線和區位優勢的情況下，經濟型酒店連鎖發展急需重視和加強的是酒店內部管理能力的提升，主要體現在店長、專業化和成本控制上。
（1）店長
只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經營經濟型酒店。目前我國連鎖經營經濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經營經濟型酒店店長能夠打造并領導一支稱職的管理團隊，他能培養人才、用好人才。
在這一方面，國內知名經濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學院培養人才，該學院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統一的培訓，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學習酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經驗，討論企業文化，力求酒店管理學院建成人才儲備庫，實現可持續發展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經濟型酒店店長職業培訓班”，面向全國聯合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結合，嘗試為行業培養優質和可持續的經營管理人才。
（2）專業化
對消費者來說，連鎖經營經濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設備、衛生、清潔的旅客之家。但連鎖經營經濟型酒店不是一味從價格出發的廉價酒店，而是具有現代國際接待水準的酒店。連鎖經營經濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛生條件和睡眠質量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經營經濟型酒店的服務特色是“經濟、衛生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結合各自特點，利用專業化的管理和服務技術，才能為顧客提供規范化的服務。
如家快捷的客房提供星級酒店的設施，空調、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛生間、24小時熱水供應等設施一應俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風格的藝術畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網服務，這是很多年輕人和商務人士最看重的。
“如家快捷”的專業化尤其體現在它一套完整的全面質量管理體系。首先是質量標準的制定。如家設立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調整。
（3）成本控制
連鎖經營經濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經濟型酒店競爭優勢的主要體現，由此連鎖經營經濟型酒店可相應降低一些不必要的配置。設施功能配置要體現低投入高產出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調也選擇分體式，以節約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統一采購也可降低相應的采購成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出現主要來自商業生態系統。在經濟型酒店連鎖發展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現在網絡和品牌、集團化、連鎖化等方面。
（1）網絡與品牌
中國旅游飯店業協會和浩華管理顧問公司聯合對2004年我國酒店業的調查統計結果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導的地位。酒店品牌號召力與規模的大小是經濟型酒店成功的關鍵因素之一。通常，品牌和網絡規模是互生的：品牌知名度大的酒店規模一定大；而規模大的經濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經濟型酒店常通過戰略聯盟組建網絡，提高市場覆蓋面。
首都旅游集團與攜程旅行網合資聯姻，在全國范圍內共同開發“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經營優勢，而攜程旅行服務網是中國運作得最成功的旅行服務網站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預訂酒店數量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。
連鎖經營經濟型酒店的產品主要是服務，服務與其他商品相比，具有無形性、生產與消費的同時性、異質性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質和效果是能夠預期的，是相對穩定的，而購買服務所能得到的品質和效果卻是難以預期的，因而服務具有較強的經驗和信任特征?？梢?，經濟型酒店服務具有較高的經驗品質，購買前難以形成預期，賓客購買酒店產品具有較高的風險。因此，經濟型酒店業必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預期消費結果和減少購買風險服務。
“如家快捷”有獨特的品牌戰略，有自己統一的品牌形象、經營模式、質量控制服務標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預訂中心或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。
（2）集團化
當酒店企業尋求更大的發展之時，擴大經濟規模便成為其自然選擇，能否成功實現集團化，是連鎖經營經濟型酒店能否成功的關鍵要素之一。集團化經營的優勢主要體現為：通過規模經營來實現規模經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用來獲得經驗曲線效益；通過連鎖經營經濟型酒店集團化可以實現客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優勢。單體酒店，由于規模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規律的影響，難以同步增長，而集團企業可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，最好的出路就是將其多種聯合方式走集團化、規?；缆罚舷嚓P資源，既形成規模經濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網絡、先進的管理模式，迅速地提升行業或企業的競爭和管理水平。
（3）連鎖化
經濟型酒店由于規模小、財力有限，單體作戰，勢力單薄；客源沒有保障，服務質量和水平都難以保證。發展連鎖經營，可以使經濟型酒店在品牌、客源、管理質量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術、經濟和人才上的支持，提高勞動效率和經營效益，共享網上預訂等。
連鎖經營是世界酒店發展的主要趨勢。英國一家投資機構對全世界酒店業進行調查和統計發現，到20世紀末，世界上酒店客房總數的1/6被34家酒店集團連鎖經營，而歐美等發達國家的飯店超過半數都是連鎖經營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預期的經濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經營三種模式，三管齊下，成為中國經濟型酒店的“航母”。
四、結論
