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員工績效管理范文1
績效管理的流程包括四個階段,即準備階段、實施階段、考評階段和總結階段。
一、準備階段
首先,明確績效管理的參與者?？冃Ч芾淼膶ο笫瞧髽I的全體員工,就是說企業內的成員無論從事何種類型的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績效管理的對象。從企業的一般情況來看,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業外部人員――涉及客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。相應的績效考評類型也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標上看,基本上有三類:第一類是特征性效標,考量員工是怎樣的人,側重點是員工的個人特質,如溝通能力、可靠程度、領導技巧等。第二類是行為性效標,側重點是考量員工的工作方式和工作行為,此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應保持愉悅的笑容和友善的態度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業要考核其日常工作行為。第三類是結果性效標,其側重點是考量員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品,這是一種以員工工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準,然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵,一般應包括工作內容和工作質量兩個方面。企業在選擇確定績效考評方法時,應考慮以下三個重要因素:管理成本;工作實用性和工作適用性。
二、實施階段
實施階段就是組織企業全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者和被考評者,都必須嚴格執行績效管理制度的有關規定,嚴肅認真地完成各項工作任務,認真實施績效考核工作。一般是通過以下環節不斷提高員工的工作績效:第一,確定目標。在績效考核初期,上級主管必須和被考評者進行溝通,明確工作績效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,并能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應根據企業現有資源和條件聽取員工的意見,分析輕重緩急,選擇確定實現績效目標的具體步驟、措施和方法。第三,有效監督。主管可以通過多種監測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態度以及工作進度和工作質量,并激勵下屬達到考評標準乃至超過標準。第四,積極指導。員工為了“達標”,在執行計劃過程中,會對上級的指令和工作安排產生疑問,在工作中會遇到很多困難和難題,此時上級主管應對其作出必要的指導。
三、考評階段
考評階段是績效管理的重心,它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果,也將涉及到員工當前和長遠的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾方面:提高績效考評的準確性;保證績效考評的公正性;及時進行考評結果的反饋。
四、總結階段
為提高人力資源和企業的整體管理效率,人力資源部門應當對企業績效管理系統進行一次全面的分析診斷?？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發現績效管理體系中存在的各種問題,還要“從小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析,揭示企業組織中現存的各種問題,為加強企業總體管理水平,增強企業競爭力提供依據。
企業績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法,是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據員工工作的整體表現,按照優劣依次進行排序。有時為了提高其精度,也可將工作內容適當分解,分項按照優劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績效考評的最后結果。這種方法的優點是簡單易行,花費時間少,能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序,從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內可以將考評結果作為薪酬或一般性人動的依據。但是,由于排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較,因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工,也不能使員工得到關于自己優點或缺點的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法,是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數第二名,依此類推,最終將所有員工按照優劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時,不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴展到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法,基本程序是:首先,根據某種考評要素如工作質量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序;然后再根據下一個考評要素進行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類推,經過匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值,得到最終考評的排序結果。此法的優點是:能夠發現每個員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強制分布法。也稱強迫分布法、硬性分布法。它假設員工的工作行為和工作績效全體呈正態分布,那么按照狀態分布的規律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系,在中間的員工應該最多,好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中?？煞譃槲鍌€類別,從最好到最差具體百分比根據需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導向型主觀考評方法。
員工績效管理范文2
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章 總 則
第一條 依據《員工績效管理制度》制定本辦法。
第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條 本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。
第二章 指導思想
第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第三章 績效管理的操作方法
第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。
包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條 個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創新性目標或計劃。
5、個人績效改進計劃。
第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。
第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。
第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。
第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第四章 考核結果及其應用
第二十一條 員工PBC考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。
第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比
第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比
第二十五條 員工連續三個月考核結果為D、全年累計4個D、年度考核結果為D的，直接淘汰。
第十章 附 則
第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。
員工績效管理范文3
關鍵詞：績效管理；績效考核；機制對策；人力資源；企業
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）03-0135-02
知識經濟的到來，特別是中國加入WTO以后，企業之間的競爭已不僅僅局限于渠道和產品等物質資源。與此同時，人力資源卻已經成為各個企業的戰略資源，受到越來越廣泛的重視，而其中對于企業員工的績效管理又是人力資源管理的核心?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
一、績效考核中常見的不足
1.績效管理理念的誤解
績效管理在企業員工或企業領導者看來，似乎只是一種手段，而并非目的。這使得考核者在考核項目設定、考核內容及評判標準的權重上隨意而無目的性。表現在考核具體實施上則顯示為考核的原則性、嚴肅性大大缺失，甚至有些考核項目之間是互相矛盾的，這使得績效管理政策無法連續、循環的運行。
2.考核標準單調，評價尺度缺失
考核方式的單調與不科學對績效考核的結果產生了很大影響。如單純的采用某一項考核標準或單純的使用一對一或是一對多的考核體制，將使得考核的公平與客觀性受到懷疑；且如今的工作涉及的范圍比較廣，工作的業績難度也是各不相同，單一的績效評價尺度并不能衡量真實的工作績效。
3.過于追求績效量化，忽略以人為本
人力資源是企業能夠長期穩定發展的重要資源，忽略了這一點的人力資源管理者在制定績效管理策略時往往會陷入企業整體效益與員工個人利益的矛盾之中。為解決這一矛盾，很多企業采用將被考核者的績效全盤量化并與被考核者的經濟利益掛鉤。這一策略忽視了管理者與員工之間的互動，考核的結果提供的信息也無法給予員工相應的指導，使員工處于孤軍奮戰的境地。
4.績效管理對策完全由人力資源部門制定
須知人力資源部門負責的是績效管理的組織和協調，績效管理中的考核者是各級的管理人員。完全的將績效管理責任付托與人力資源管理者將導致在考核過程中，各個部門往往會消極應對，績效管理政策在各個部門中難以真正的貫徹實施。
二、有效建立績效管理對策
1.明確績效管理目的與原則，針對崗位特點制定切實有效的考核標準
績效考核的目的是為了了解員工的工作績效，為企業能夠知人善用、對員工的激勵機制提供指導依據；為完善組織管理工作，落實分配體系提供依據。在制定考核標準時應做到公開公正公平相統一；做到管理者的權利與責任相統一；做到制度化與規范化相統一?？己藢哟螀^分明確，考核周期得當，考核執行者的考核培訓應到位。
對員工的崗位進行深層次分析，可通過對員工的崗位調查和訪問來完成，制定詳細明確的崗位說明，讓員工對自己的崗位責任有明確的認識，這使得員工充分認識到績效考核的合理性，加深了員工對績效考核的接受程度。當然在績效考核中，績效指標的量化是完全有意義的，但制定績效指標時應盡量簡潔且在實際考核中應容易觀察到。同時，考核的內容應與企業自身的特點相結合，這樣才能制定出一個有特色的、有針對性的、符合企業發展需要的考核指標。在考核的施行時，考核者應做到以事實和記錄為依據，采取相關人員回避原則，避免暈輪效應等問題的發生。
2.績效考核應充分關注員工的心理需求
Schein曾指出：心理契約是組織行為“強有力的決定因素”?？梢娦睦砥跫s與經濟契約相比更能影響員工的工作績效和對企業的信賴程度。而制定績效考核策略的出發點就是希望通過完善的考核和激勵體制來激發和調動員工的主觀能動性。因此在建立績效管理體制時應注意與員工建立起“心理契約”的關系。
同時，由于企業的員工在文化背景和心理、性格等方面的不同，制定績效考核策略時應意識到員工之間需求的不同。在面對這一問題時，可運用信息技術，對不同的員工采取不同的考核激勵體制，達到個性化的管理，滿足員工多元化的需求。
3.全方位的績效考核信息來源
隨著考核方法的不斷改進，績效考核的評估信息的來源已不僅僅局限于被考核者的直屬管理人，而是應當向同事、下屬、客戶乃至員工本人等人群擴大?？己嗽u估信息的全方位，向企業反饋多角度的信息。
三、績效管理策略的運行
企業歷史和文化、企業的管理水平、員工素質和外部環境都影響著績效管理策略的順利運行。企業應當對自身的發展路程有充分的認識，避免延續以往的程式化和死板化的管理制度。而對人而言，員工的素質和執行力、管理者的態度和管理能力都是一個績效管理策略能否順利運行的關鍵。為此應加強對員工和管理者的溝通協調和培訓，使他們認識到績效管理的重要性和對企業和員工帶來的利益。對于企業而言，本身的一套科學規范的管理體制、良好的執行能力是關鍵。為保證績效管理的執行，需要有明確的部門和負責人來監督。
總而言之，無論對企業來說還是對員工來說，績效管理策略都應當是促進發展的手段，要在績效管理上取得成果，首先應當認識到現有績效管理策略的不足，進行不斷的改進和完善，建立起一個完整科學的績效管理系統，同時企業要采取一系列有效的措施來保證績效管理策略的實施，這樣才能真正達到員工績效管理的目的。
參考文獻：
員工績效管理范文4
推進全面績效管理的步驟
近年來，江西省農村信用社（農商銀行）在加快業務發展過程中，創造性地提出并實施了“全面績效管理體系”。如何才能有效地推進農村信用社全面績效管理工作呢？筆者認為重點應該做好四個方面工作：
（一）明確全面績效管理的目標。全面績效管理的目標必須根據企業的價值目標和經營戰略來確定。首先，通過全面績效管理將企業的戰略目標逐層分解到各個部門、崗位和員工，明確每個部門、崗位和員工的工作目標，保證企業目標、部門目標以及個人目標的一致性，形成加快企業發展的合力，保證個人績效和企業績效得到同步提升。其次，在確定目標計劃后，應該組織員工進行討論，使員工對工作目標達成一致認識，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同建立具有挑戰性又可實現的目標。管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標的前提，也是有效實現企業目標的基礎。當然，在設定目標時需要結合企業的實際，參考歷年目標及完成情況，既不能定得過高，無法實現，也不可定得過低，很容易就達到；既要客觀，同時又必須兼顧企業發展。
（二）建立科學的全面績效考核體系。一是要建立個人績效薪酬考核制度。個人績效薪酬考核制度的關鍵在于制定適用的全面績效考核辦法和合理的計價體系，再結合各單位的具體情況制定員工個人績效考核辦法?？己宿k法要根據“當期績效決定薪酬，長期業績決定升遷”的指導思想，明確考核的方向和重點，對于各項考核指標和考核參數等細節問題也要明確規定。同時，各成員行社還要針對績效系統的運用進行優化完善，以適用于系統考核。二是要建立全面的成員行社考評制度。綜合考評辦法制定應按照“適當兼顧歷史原因、地區差異等因素”的要求調整和完善，考評采用“平衡記分卡”考評模式，將全省農村信用社發展理念與戰略目標主要體現為發展與質量、客戶與市場、管理與流程、組織與創新四個模塊的考核。在每個考核模塊中，分別設置關鍵業務和管理指標，對成員行社的業務經營、管理成效、發展后勁等進行全方位的綜合性評價。三是要堅決貫徹員工年度考核制度。員工年度考核根據職位、身份的不同，按照述職、干部量化考核、360°測評等方式，由各層級單位分別組織進行。
（三）有效落實全面績效考核制度。建立起全面績效管理體系以后，按照考核類別的差別，分別予以落實。在落實績效考核制度的過程中，要堅持“公平、嚴格、客觀、差別”原則，公平是確立和推行績效管理的前提，不公平就不可能發揮績效考核應有的作用；考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設，不僅不能全面地反映工作人員的真實業績，而且還會產生消極的后果；考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感彩；考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，工資、晉升等方面應體現明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵員工的上進心。
（四）建立績效的反饋和評估機制?？冃У姆答伜驮u估往往容易被忽視，績效考核的最終目的并不是單純地根據考核結果進行利益分配，而是要激勵先進、鼓勵后進，促進企業與員工的共同成長，并通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到企業和員工的雙贏。因此，在績效考核結束后要進行信息反饋和有效溝通，各級考核者與被考核的部門和員工應及時對其績效中未達到工作目標的內容進行分析，并制訂出相應的改進計劃，同時為被考核的部門和員工提供績效改進的指導和幫助，并跟蹤其改進結果。
推行全面績效管理的策略
策略一：全面績效管理必須與員工等級管理相掛鉤。通過推行全面績效管理，以績效考核結果作為員工對企業貢獻大小的依據，與員工等級管理相結合。根據員工對企業長期貢獻的不同確定員工的等級，給予員工合理的薪酬回報，包括績效薪酬、各類保險、基本工資、檔案工資等方面。每位員工在不同崗位都是在為企業做貢獻，做出長期貢獻的可以提升其員工等級，為不適合作為管理人員的員工提供了職業晉升通道，因為提升員工等級也是一種升遷。
策略二：全面績效管理必須與員工薪酬管理相掛鉤?？冃Ч芾砼c薪酬管理之間是一種互動關系，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價，同時針對員工的績效情況給予不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵的效果，確?？冃Ч芾淼募s束性。不與薪酬掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
員工績效管理范文5
關鍵詞：一線員工；績效管理；精益計分
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）35-0147-02
1 績效管理工作開展情況及主要做法
人力資源管理采用信息化管理起源于20世紀80年代，廣泛應用于工資電算化、人事檔案以及工資分析等方面，隨著時代的發展，信息化的人力資源管理逐漸被各企業所應用。電力企業在21世紀以來，不斷探索人力資源績效管理信息化的應用，推進績效管理體系化建設。在2010年系統建設在一線班組進行推廣應用，正式實施員工精益計分同績效掛鉤。
1.1 一線員工績效管理工作開展情況
確立原則。根據實際工作情況，結合幾年來實施的班組“員工經濟責任制考核辦法”的經驗，從有利于提升員工工作積極性，激勵員工獲得物質和精神回報出發，確立了人人參與、民主管理、量化統計、按勞分配的原則。
細化指標。班組采用合理化建議的方式，對精益計分庫進行多輪調研和民主討論，細化每一項工作，用量化的方式進行闡述。設立按條計分指標，細分為“運營管理、工作態度、班務工作、班值長管理工作、服務質量、業務培訓、投訴管理、服務規范、兼職獎勵、懲罰扣分”等日常工作的方方面面，并以按日和按月兩種方式結合進行
計分。
“三維評價”考核體系。精益計分不僅考核工作量，而是通過工作數量、工作表現和工作質量三維評價模式來體現員工業績。其中工作量的評價采取計分的形式，把每項工作量化成相應的分值；工作表現分實施管理科室、班長、值長（組長）三級工作負責人評價，按員工的工作表現及對工作的貢獻打分；工作質量則通過關鍵事件法評價，即一旦被稽查出問題或被投訴等將被加倍扣罰，相反若因表現良好被表揚、貢獻或產生經濟效益、社會效益可得到嘉獎。
1.2 員工精益計分具體做法
確定計分庫?！熬嬗嫹謳臁笔钦麄€員工績效管理的核心，為確保實施合理性、人性化管理，班組按照自身實際情況、工作特色，建立自己的“精益計分庫”。班組通過周例會、各種討論會等形式，多次開展班組大討論，班員們圍繞“內容是否合適”、“分值是否合理”、“操作是否簡便”等開展了激烈商討，逐步將計分庫確定下來，并在系統運行后結合工作實際，不斷修編和完善，推動績效考核系統的“自動升級”。
確定計分模式。計分模式采用工分累計的方式，績效總分包括工分（即平時工作質量、工作數量得分總和）和工作態度分，權重分別為80%和20%。
錄入計分庫。根據績效考核系統設置，錄入工作主要由值長和班長根據具體指標完成情況進行，班員隨時查看提出意見。為方便開展工作，提高工作效率，系統操作每天進行，基本在10～15分鐘內能夠完成。
月度匯總及反饋。對績效的考核計分以月為單位進行匯總分析，班值長在次月初召開例會，對所有班員的績效情況進行分析總結，一方面在班組公告欄進行公告，接受全體班員監督；另一方面對績效前三名班員進行評優張榜表揚，而后三名班員由班、值長進行績效反饋并面談，共同分析原因，找出雙方有待學習和改進的方面，共同確定下一績效目標和改進點。
績效數據的分析應用。員工績效評價結果不僅僅應用于員工的薪酬分配和獎金掛鉤，還應用于員工崗位和職級調整、星級評定、評優評先和員工職業發展通道等多方面，改變了過去主管評定、民主投票推選等人為因素重的做法，從事后轉向事前，形成了一套透明公平的競爭
機制。
2 績效管理工作的主要措施
2.1 從減法到加法
相比前后的考核辦法，考核的方式進行了改變，原來以工作質量差錯為考核內容，以扣分為計分機制，考核特點是主觀的、被動的，具有人為因素的班長負責制模式；而精益計分法是向客觀的、主動的、量化的、民主的模式轉變，建立了以全面包含年度績效考核責任指標、營銷精益計分考核指標以及營銷服務創一流同業對標指標為整體考核體系，同時，根據實際工作情況，增加工作質量稽查指標，使班組“績效精益計分庫”內容更具有量化性和科學性，細化后的精益計分指標易操作、易統計、易分析，使員工在績效累計工分的同時對工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，每天的工作在“多一分”中變得積極向上。
2.2 從“要”到“我要干”
計分指標值采用的是班組員工民主討論確定，并通過合理化建議的方式集思廣益，充分體現人人參與原則。如對班組工作時長作出限制、對員工的工作量累加計分、值長計分與本值員工工作情況掛鉤等內容，都大大地調動了班組員工的工作積極性，并主動挖掘自己的潛能，尋找自己的差距，改變了以往干好干壞一個樣，干多干少一個樣的局面?！叭蝿谌卧埂被蚴恰暗眠^且過”，都比較直觀地反映出來，真正體現了公平、公正。同時，我們結合班組建設工作，把班組培訓技能管理、班組創爭活動、五小QC技術革新、班組文化建設、班組宣傳等工作也進行量化，落實到每值、每組，在計分中用“兼職獎勵”的方式進行體現。
2.3 從“要我學”到“我要學”
績效管理系統能隨時查閱每個員工的工分情況，這就更加激發了班組比學趕幫超的氣氛。為了獲得更多工分，許多員工主動要求參加各項技能培訓，拓寬工作的選擇面，有些員工主動拜高技能的老員工為師，以便更快更好地得到高分技能?，F在員工對提升技能水平表現出空前的關注，每年都有員工要求提前參加高級工鑒定以及參加職稱評定考試。同時，從班員個體計分的高低中，可以分析出每位員工的工作能力差異，從中可以發現業務疏漏進行針對性的培訓補缺，也可以進行每值優化組合，提高整體服務能力。另外從班組整體計分的高低中，可以找出“短板”指標，分析指標落后的原因，提出應對措施。如員工在交接班時經常出現連續工作率偏低，通過精益計分后發現這一管理漏洞，及時對交接班制度進行調整。另外，班組每月開展績效面談工作，對員工日常工作中的差錯進行分析解答、糾偏，不斷促進員工追求卓越表現，形成一套良性激勵機制，實現員工與企業績效雙贏的最終目標。
2.4 發揮有效的績效導向作用
每個階段有每個階段的工作重點，包括重點任務和關鍵指標，精益計分較好地解決了績效導向的作用。在實行精益計分前，臨時性的關鍵工作任務需要不斷傳達檢查，以確保人人知道了解。實行精益計分后，員工的行為變得更加自覺主動，效果比較明顯。
3 開展績效管理取得的成效
3.1 成效顯著
員工績效評價結果在各方面的體現后，在電力企業班組績效應用中有很深的體會。首先，為創星評優提供了保障，實現班組國網優秀服務之星，明星員工，市首席工人的人才培養。各班組獲國家級、省市級先進班組（工人先鋒號）多項榮譽，在各類技能競賽中，員工都能取得優異成績。
績效管理的應用，一方面為班組長后備人才儲備提供了有力的保障，形成從內訓師、技術員到值長、班長的合理的人才隊伍梯次結構。另一方面從員工經濟效益出發，班組績效真正體現了“按勞分配，多勞多得”的原則。使電力企業的供電服務能力得到提升，社會責任承諾兌現率達100%，滿意率為98.08%，實現了“零投訴”目標。
3.2 評估與改進
通過一年多的精益計分數據比較和分析，發現班組員工工作主動性、積極性明顯提高，指標計分能夠比較客觀地反映員工的實際工作情況，薪酬已經按工分進行分配。精益計分制實現了員工績效由定“性”向定“量”、由按“崗”取酬向按“質”和按“勞”取酬的轉變，收入看績效，分配靠貢獻。但是，經過一年的應用，也發現了一些新的問題。如在實際工作中，并不是所有的工作事項都可被量化；另外，班員出現過度追求量化，一味地追求工分值同獎金掛鉤，從而容易導致“平均主義”的出現等問題。這就提醒我們，數字永遠代替不了管理，要充分關注員工有思想、講感情的因素。為此，班組結合企業文化建設活動，開展“家文化”班組建設。以“家文化”為核心，以“家人?責任”、“家事?一本經”、“家園?共建”、“家風?和諧”四大樂章六大活動為主題，打造“家文化”的氛圍，充分調動班組員工的積極性和創造性，提高全員的歸屬感和工作熱情。每個員工都承擔策劃的任務，用自己的智慧和愛心，在班組這個大家庭里展開一場別開生面的協作與競爭，在強化績效量化考核的同時，注入人文關懷，營造出愛心關懷、積極進取、優質服務、互幫互助的“家”氛圍。探索實施把“業績”值與收入掛鉤的同時，采用“素質”計分值可以像銀行一樣存儲，可以“兌現”如休假、培訓、參觀學習、優先調班等一些非物質類的獎勵，當“業績”和“素質”雙優者才可獲得崗位職級調整、星級評定、評優評先的機會。
4 結語
績效管理是一個螺旋上升的輪回過程，是PDCA循環的過程。推廣應用的一線員工績效管理精益計分系統，量化法側重于“精”，而在班組開展的一系列班組建設、績效考評、“家文化”建設等變通改進，則更體現了“益”。績效管理是一門藝術，班組精益計分任重而道遠。
參考文獻
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員工績效管理范文6
關鍵詞：房地產企業；績效管理；存在問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：淺析房地產企業員工績效管理存在的問題及對策
收錄日期：2012年8月29日
一、房地產企業績效管理的特點
房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，具有開發周期長、風險高、受政策影響大、不確定因素多等特點，這使房地產企業具有不同于其他行業企業的績效管理特點。
（一）各部門工作緊密聯系、相互影響，單一績效考核難以推進。房地產企業的部門一般是根據業務流程來設置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關系，流程中某個節點出現了問題就會影響后面節點的工作進程，從而影響企業的整體績效。而企業業務流程進展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點導致企業在實施考核的過程中，當業績不佳時，部門間相互指責，所有人都覺得自己已經盡力了，是上一個節點出了問題或因外界不可控的因素引起，這導致房地產企業單一績效考核難以推進。解決這一問題需在績效考核中根據部門職責與企業整體目標的緊密程度設置不同的權重，將企業整體的目標完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個流程中的工作效率。
（二）開發周期長，考核周期難以確定。房地產項目開發周期長，從市場定位、產品策劃、圖紙設計等到前期手續的辦理、招標采購、施工、竣工、入住等，都是環環相扣的，項目績效考核周期往往滯后于常規的績效考核周期。房地產行業的考核周期是按照項目進度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時兼顧兩者優點、規避兩者缺點的考核周期和方法是房地產行業績效管理者需解決的問題。
二、房地產企業員工績效管理存在的問題
由于房地產企業績效管理具有的特點，以及受傳統企業管理和人力資源管理模式的影響，使得對房地產企業員工的績效管理存在許多問題。
（一）公司的戰略目標沒有與績效管理結合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰略目標和經營目標是明確的，但是在戰略實施過程中，沒有將目標根據層次層層分解到各個相關部門及員工，更沒有將相應的任務指標與公司的績效考核結合?；蛘咴谀繕朔纸獾倪^程中，不能在房地產企業受宏觀經濟和政策的影響時及時變更工作計劃及相應的考核內容。在目標分解中，員工績效考核的意識淡薄，不能根據自己的能力水平參與目標的分解。
（二）績效考核指標難以量化。考核指標分為定量指標和定性指標。傳統的人事管理對員工的評價大多從德、能、勤、績、廉等定性指標進行評價，難免主觀，這使得指標量化成為企業績效管理者追求的最終結果。但要根據不同崗位的特征，全部制定定量考核指標似乎又“不切實際”，尤其是對于那些難以量化的事務性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標數據獲取難和定性指標難量化的難題。如果績效考核指標不能很好地量化，必然導致這樣問題的發生：一方面是定量指標數據不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵引導，則考核目標容易出現偏差；二是定性過虛，指標無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導考核結果。
（三）考核指標無差異化。房地產開發是一個復雜的過程，開發周期長、流程多，部門的設置多根據業務流程來設置，不同部門之間工作性質和工作內容完全不同，對崗位人員的要求也差異很大。根據對績效管理工作具體化、細致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設置不同的考核指標，而不同部門、崗位間的職責差異及企業績效管理成本效益分析使得不可能對所有的崗位設置不同的考核指標。于是很多企業就采用無差異化的考核指標，所有的崗位采用一樣的考核指標，沒有針對性的考核指標很難有針對性的績效考核，考核結果也就流于形式，不被采納使用。
（四）績效溝通反饋機制缺失?？冃Х答佔鳛榭冃Ч芾淼淖詈笠粋€環節，是整個績效管理的最終目的。許多企業績效管理活動失敗是因為績效溝通反饋環節出了問題，離開了溝通反饋，企業的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業員工了解自己應該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進等，從而達到績效改進的目的。但是，從我國房地產企業的績效溝通反饋來看，由于績效計劃的制定缺少員工的參與，其結果很難在實際生產和經營中產生作用。從一定程度上看，考核結果僅作為發放獎金和福利的依據，導致部分員工認為自己受到了不公平的待遇，就會在以后的工作中產生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。
三、解決績效管理問題采取的對策
（一）導入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業在實施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實際上，員工在績效管理中從績效計劃的制定到實施、評估及反饋都離不開員工的參與?？冃Ч芾碜钪匾挠绊懸蛩夭辉谟诳己吮旧淼闹笜嗽O計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發展影響。所以，導入績效管理理念，績效管理之前對員工進行充分的理念宣貫培訓，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個人的能力和企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。同時，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業全體員工共同參與的過程。在制定績效計劃與目標時上下級在共同溝通的基礎上，達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中，管理者與員工的持續溝通保證任務的完成；在績效反饋時，進行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現激勵員工、提高績效的目的。
（二）科學設置考核指標。一般績效考核指標的設計可從工作業績、工作能力和工作態度三個考核維度進行分解細化，現從定量指標和定性指標兩方面對三個考核維度進行有針對性的指標設計。
1、定量指標：工作業績考核指標相對來說是比較容易量化的指標，對于指標數據的獲取要根據企業的實際情況來設計，充分考慮數據的獲取成本和效益的平衡。對于員工工作業績的考核可采用考核目標分解的方法進行，找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，并制定公司的年度工作目標，再把公司的年度目標分解提煉出各部門的關鍵業績指標，最后由各部門領導與崗位員工溝通商定實現目標的關鍵業績指標進行考核。
2、定性指標：工作能力和工作態度相對于工作業績而言，具有一定的抽象性和內在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態度卻是影響員工工作績效的關鍵因素。衡量員工工作能力和工作態度，可采用KCI（關鍵能力指標）和BMF（行為化多源反饋評價）的方法進行評價。通過對工作能力和工作態度指標進行分解，找到衡量某種能力或態度的關鍵行為事件，客觀評價員工能力、態度，幫助上級發現員工在行為模式上的優勢和不足，并為后續的績效改進提供依據。
（三）實行有差異化的考核指標設置。對工作業績的指標設置可以在與員工充分溝通的基礎上通過目標責任任務的分解實現差異化。對工作能力和工作態度指標的設置，一方面根據企業不同的管理層級設置不同的管理層次，如高級管理者、中級管理者、業務主管、一般員工，針對不同層級的員工管理要求設置不同考核指標；另一方面根據不同的工作性質，設置不同的專業序列，如設計序列、工程序列、業務序列、行政序列，相同的序列設置相同的考核指標，不同的序列設置差異化的考核指標，這樣可以在有限的人力、物力、財力基礎上實現考核指標的差異化。
（四）做好績效面談與反饋，加強績效考核結果的運用。在與員工進行績效面談和反饋中，一方面上級在幫助員工改進績效的過程中，關注員工在達成績效的過程中在知識、技能方面的不足和行為方式的規范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據員工的職業發展目標和愿望，為員工制定出績效改進和能力發展目標及行動步驟，提高員工工作主動性和有效性，實現組織和員工的績效雙贏。
同時，應加強績效考核結果的運用。將考核結果運用于培訓與開發，引用能力素質模型為培訓需求分析、培訓內容及形式的設計提供依據，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面；將考核結果運用于薪酬激勵，作為對企業做出貢獻的員工的回報，高績效員工應當獲得更多的職位提升、加薪和相應的獎勵，以達到強化符合公司所倡導和期望的企業價值觀、行為規范、業績目標等行為。
四、結束語
績效管理是房地產開發企業長遠穩定發展的重要管理手段。在房地產市場競爭激烈的今天，是否有一套完善、科學的績效管理體系，關系到企業能不能夠高效運作，實現既定的戰略目標，從而在嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。房地產企業在制定績效考核體系時，必須結合企業自身的規模及發展狀況，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標的設計量化和公平，做好績效考核結果的運用，只要人力資源部真正做好公司的戰略合作者、變革領導者和實踐指導者的角色，實質性地提高績效管理效果，就會將績效管理中存在的問題一一解決。
主要參考文獻：
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