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能力提升培訓方案范文1
關鍵詞：培訓包 人才培養方案 比較分析
人才培養指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才往往都需經過必要的培養訓練，才能成為適合職業和崗位要求的專門人才。人才培養方案是人才培養的具體實施計劃，科學合理的人才培養方案是培養及認定人才的指導性標準。人才培養方案一般涵蓋培養目標、培養年限、獲得證書、培養規格、課程體系、課程模塊設置及課程說明等。澳大利亞職業教育的培訓包即相當于中國的專業人才培養方案。
1 解讀培訓包（Training Package）
要比較分析澳大利亞培訓包與中國專業人才培養方案的異同，我們首先對培訓包內容做一個簡單解讀。以TAA04 Training and Assessment Training Package為例。TP的內容主要由以下幾部分組成：
1.1 Preliminary Information
此部分為接收培訓課程學員需了解的一些信息。TP是動態管理，提示學員選用最新的培訓包，并對培訓包的修訂及本培訓包的能力模塊做了詳細介紹，保證培訓包的延續性。
1.2 Overview：綜述部分
介紹什么是TP、如何開發、何人執行、國家認證部分、能力模塊代碼名稱解讀、本培訓包培訓技能等。
1.3 Qualifications Framework 證書體系
介紹AQF及完成本培訓包培訓所能獲得的證書及相應技能。
1.4 Employability Skills從業技能
澳大利亞認為未來從業人員必須具備以下幾大基本技能：Communication、Teamwork、Problem solving、Initiative andenterprise、Planning and organizing、Self-management、Lear-ning and Technology。從業技能綜述幫助確定各個行業從業技能具體要求。
1.5 Industry requirements for Employability Skills/
Qualification行業從業技能在證書體系下進行詳細分解。例如學員要獲得TAA04 CERTIV證書需要完成12個核心模塊和2個選修模塊的學習。并詳解了該行業對獲得該證書所需達到的上述技能的具體的要求。
1.6 Assessment Guidelines/Designing Assessme-
nt Tools/Assessment System Overview考核評價體系。對培訓包考核評價進行綜述，考核評價手段、考核評價的認定、及考核評價人的資格等作出具體要求。保證考核評價有效、可靠、公平、靈活。
1.7 Competency Standards/Competency Standar-
ds-Industry contextualisation 能力標準/行業能力標準。
從業技能與專業技能有機結合，確定本培訓包能力模塊組成及獲得技能。
1.8 Units 模塊內容
對每個模塊的教學內容進行描述（unit descriptor）， 列舉其組成部分Element和授課標準performance Criteria，以及本模塊所需技能及知識（Required skills and knowledge）等。
2 澳大利亞培訓包（Training Package）與中國專業人才培養方案比較分析
對照TP和我國專業人才培養方案內容組成，我們可以看出TP與中國的專業人才培養方案有很多相近之處，我國的職業教育人才培養方案制定已日臻完善。但澳大利亞的職業教育TP細微之處仍對我國人才培養方案的制定有很好的借鑒作用。
2.1 人才培養動態管理
TP的內容是根據最新的行業動態不斷進行修訂的而且每一次修訂都是受控的（version controlled）。這既保證培訓滿足行業要求，又保持人才培養的延續性。我國職業教育現處于起步階段，還不成熟，專業人才培養方案多為各院校自行制定，且每年的調整也沒有必要的備案。這不利于人才培養方案的規范管理和人才培養質量的不斷提升，TP的動態管理模式對我國的人才培養方案制定管理有一定的借鑒意義。
2.2 行業開發更具權威性
要培養合格的行業工作人才，首先要制定出符合行業發展需求的人才培養方案。因此培養滿足行業所需的人才是制定人才培養方案的必要前提。滿足行業需求，得到社會認可，必須首先要對相關行業做充足的調研，大量的數據作為支撐，高水平的專業研究人員進行分析研討才能得出正確的結論，從而形成具有說服力的分析報告，制定出適時的人才培養方案。
1980年代以來，澳大利亞職業教育領域推行以行業需求為導向的教育改革理念。培訓包是由相關行業在充分調研的基礎下制定，全國范圍內統一且通用的資格體系和能力標準。1998年起培訓包在全國推廣，TP的認證全國認可。
相對而言，中國職業教育人才培養方案的制定是根據國家制定指導意見，各職業院校自行組織調研的前提下，制定相關專業人才培養方案。不同地區，不同院校專業人才培養方案各不相同。與TP相比缺點在于無論從調研的范圍、人員水平等都相對較低，缺乏權威性。但也有優點在于專業人才培養方案更切合地方特點，適合培養地方人才。
2.3 培養目標簡單明晰
中國職業教育人才培養方案的培養目標一般都分為知識目標、能力目標和素質目標。每一目標都提出相應的目標要求及達到目標的具體措施。但這些目標要求往往是寬泛的，具體在專業培養方面如何融合獲取卻缺乏相應的辦法。相對而言，TP中各專業的能力培訓都圍繞技能Communication、Teamwork、Problem solving、Initiative andenterprise、Planning and organizing、Self-management、Learning and Technology展開。將專業知識、操作技能及工作素質融合一起，通過各種能力培養模塊的設定獲得相應綜合技能。
3 澳大利亞培訓包對我國職業教育的借鑒意義
3.1 國家資格認證確保職教地位
培訓包（TrainingPackages）是澳大利亞國家職業與培訓中重要的官方文件和教學法規。其主體部分得到國家認證，獲得文憑全國通認，疏通職業教育學生繼續接受高等教育的通道。職業教育是國家教育體系重要一環。
3.2 行業開發保證教育和就業質量
培訓包的開發由澳大利亞國家培訓局資助，委托國家行業培訓顧問機構（以及一些其他被認可的行業機構和公司）開發的。開發和實施是動態管理，大約每3年進行一次修訂更新維護。其基本特點行業制定、資格體系和能力標準全國統一且通用。培訓包由行業制訂又為行業服務，實現培訓與就業的無縫銜接；標準全國統一，保證教育質量；注重能力培養，提高就業能力。
3.3 證書一體化構建終身教育體系
澳大利亞AQTF框架體系和資格認證體系，確保學生可以從一種資格證書水平進修高級水平，也可憑借這一證書進入高等教育學習，實現職業教育與高等教育的溝通，最大限度滿足服務對象對職業教育與培訓的需求，與普通中學教育和大學教育一起構建了國家終身教育體系。
總之，對照TP與中國的專業人才培養方案，各具特色，各有優勢。而培訓包的國家認證、規范性、權威性及延續性等仍是我國專業人才培養方案制定過程中需進一步借鑒學習之處。通過借鑒學習，有助于我國各職業院校制定更加合理，社會認可，提升培養質量的專業人才培養方案，從而提升職業教育育人質量，讓國人更加尊重和認可并愿意接受職業教育。
參考文獻：
[1]周祥瑜，呂紅.澳大利亞職業教育的培訓包休系及其優勢[J].中國職業教育，2006（12）：37-40.
能力提升培訓方案范文2
摘 要 本文以探討在提升電力企業的員工績效中應用HPI模式解決問題的方法為研究目的，對電力企業在提升員工績效上存在的問題進行研究，通過HPI這一種績效管理新模式規范企業的管理流程，改善在人力資源管理當中的不足之處，實現提高電力企業工作人員績效。
關鍵詞 HPI模式 績效管理 電力企業
HPI（Human Performance Improvement）指的是人力績效改進，其屬于管理新模式。通過人力來實現組織目標[1]。HPI管理模式在潛在解決方案的選擇上可起到一定的協助作用。
一、電力企業在提升員工績效上存在的問題分析
在人力資源的培訓，在一定程度上是因為企業的培訓內容在結構上缺乏合理性，并且學習測評未能與薪酬掛鉤，因而不被員工重視。
在員工績效上， 因為電力企業中的工作十分穩定，使得工作人員缺乏危機感與創新精神。相關調查結果中顯示出，目前不少電力企業均是采用360度評估方法，導致員工績效的考核形式化，未能真正取得考核效果。
因此，電力企業應對企業現狀正確評估，并結合現狀制定相應的績效評估方案，從而激發工作人員對于工作的熱情，使其全心全意投入到企業建設中。其中，HPI作為一種新型管理模式，在解決企業的員工績效問題上具有以下優勢：①HPI模式以結果作為導向，覆蓋了企業的管理總流程，是一個較為全面的解決方案。②HPI模式關注重點為成果，而非表面。③HPI模式為完整系統，而不是僅僅看見“樹木”。本研究就此，結合電力企業現狀，制定出科學合理的管理流程模型。
二、HPI模式分析
著名的人力資源管理專家William.J.Rothwell博士認為，HPI模式在明確了組織目標的基礎上，通過結合員工績效表現與目標，可反應出于預期績效與績效表現之間的差異，進而在分析差距以及引起差距的原因后，采取相應的解決方案，最后對實施結果進行最終評估，以實現改進人力資源績效全過程的目的[2]。HPI流程分為6步，具體見圖1：
（1）分析專家
分析專家主要是發現并分析員工績效與期望績效差距的發生原因，并明確提升績效的方向。其中，分析專家需要具備的能力有：提問技能、績效分析能力、綜合分析技能、對員工勝任能力的分析技能等。
（2）方案專家
方案專家主要是為解決績效問題選擇最合適的解決方案。其中，方案專家需要具備的能力是對目標、關鍵業務、績效變化、績效信息等的解釋能力以及選擇方案的能力等。
（3）變革專家
變革專家主要是確保績效提升方案的連續性實施，為企業取得預期成果提供幫助。其需要具備的能力：指導能力、流程咨詢能力、溝通渠道、變革推動能力、變革實施能力等。
（4）評估專家
評估專家主要是對績效提升方案的落實益處進行評估，并向有關利益人員進行反饋。評估專家需要具備的能力：對績效差距、組織結果和目標、企業文化影響等的評估能力，同時還需具備設定標準的能力。
三、HPI模式應用分析
3.以企業的培訓角度上看，要提升電力企業工作人員的績效，則應對企業的培訓部進行創新，摒棄傳統的培訓模式，采用HPI組織。具體落實步驟：
（1）在轉變企業的培訓部前，首先取得內部的同意；
（2）轉變為一個有價值培訓組織，并以結果作為導向；
（3）結合員工績效的影響因素，組織管理部門的工作人員進行培訓；
（4）選擇HPI模型；
（5）明確新組織將要提供的服務（例如生涯規劃服務、保障管理服務、薪酬管理服務、考評服務、培訓服務、招聘服務等）；
（6）從傳統組織過渡為“以結果作為導向”的新型培訓組織；
（7）培養HPI工作人員；
（8）選擇HPI重點項目（如新進工作人員的培訓等）；
（9）表揚與宣傳成功事情（即對社會力量充分利用，進行工作評估，以改變過去管理制度中的形式主義）；
（10）為組織的轉變取得支持；
另一方面，以企業的績效考核角度上看，要提升電力企業工作人員的績效，則需要對其素質、工作積極性等進行提升。具體落實步驟：
（1）對電力企業的考評標準進行規范化。目前國內的電力企業在職業分類上具有線條過粗的問題，而各電力企業所制定的考評標準也不一樣，導致考評標準缺少一個規范統一的指標，在具體落實期間難以操作，所取得的考評結果在準確度上不高，久而久之企業的考評行為也日益形式化。
（2）對考評方法多樣化。不少電力企業在落實考評工作期間，未能對不同的考評方法進行綜合應用，導致考評方法具有單一化的現象。另外還有不少電力企業未能對群眾考評、日?？荚u等加以重視，僅僅注重領導考評的行為使得下屬人員也只重視表面功夫。
（3）對定量考評加以重視。目前電力企業在考評工作上，具有“重定性考核，輕定量考核”的現象，使得企業內部具有“吃大鍋飯”的現象。
（4）對考評結果和薪酬掛鉤?，F階段，大部分的電力企業中，優秀等次人員與職稱等次人員在多個方面（例如晉升職務、獎金以及晉級增資方面）無顯著性差異，如此一來嚴重降低了企業對優秀等次人員的吸引力，使得考評工作的激勵作用無法充分發揮。
四、結束語
綜上所訴，HPI系統對于提高企業員工的工作積極性與創新力具有一定的促進作用，但由于電力企業的特殊性，因而改革工作需謹慎，不應過急，避免影響到用電的安全性。
參考文獻：
能力提升培訓方案范文3
背景：某IT企業，主要為大客戶提供信息化基礎建設服務、生產管理系統（MES：Manufacture Execution System）等服務，該企業為了拓展新業務，組建了新的事業部提供經營業務管理系統服務（包括RRP、CRM等），年度培訓需求調查時該部門主管領導提出大客戶銷售代表銷售能力層次不齊，需要加強大客戶銷售能力建設，請培訓部門提供大客戶銷售課程培訓。
解決方案一：課程學習方案
響應業務部門要求，從外部供應商中尋找優秀的大客戶銷售課程和講師，與事業部主管領導溝通確認合作者。講師進行課前調查，了解企業業務特點、銷售人員現狀，并適當調整課程案例，然后組織銷售代表進行培訓。課程傳授顧問式銷售、大客戶銷售策略等內容，并組織模擬練習，評價結果顯示銷售代表對課程內容、模擬練習的體驗和講師都很滿意。
問題分析：這種模式能否幫助業務部門提升大客戶銷售能力？
常見結果：培訓后銷售代表基本沒有使用相關的學習內容，即使模擬練習過的內容也很少。銷售代表很難把顧問式銷售、大客戶銷售策略與本企業的客戶、產品和競爭場景融合起來應用。
原因分析：銷售能力不是產品與專業知識、人際技巧、銷售流程、銷售場景知識的簡單集合，而是在這些知識技能基礎上基于典型銷售任務場景的應用流暢度。上述方案只是從銷售流程的一個維度進行了培訓，沒有考慮銷售代表專業知識、人際技巧、銷售任務場景等知識技能，更重要的是沒有基于銷售任務場景的整合模擬練習，銷售代表無法形成基于任務的流暢應用，實際工作中也無法轉化為有效的銷售行為，業績改善更加不可能。
解決方案二：基于任務場景的學習方案
根據上述理論框架，培訓部門通過與事業部溝通發現，主要有兩種銷售類型：一是對現有老客戶進行需求挖掘和交叉銷售；二是開發新客戶進行銷售。兩種類型都是對大客戶銷售、都需要根據客戶需求進行方案定制、都需要進行招投標。銷售代表一部分是從其他部門抽調過來的，對企業現有客戶、銷售模式比較了解，缺乏的是新產品方案與專業知識以及與客戶對接能力；還有一部分是新招聘的銷售代表，具有一定銷售經驗。經過分析，兩種銷售代表主要能力差距如下：
根據分析結果，制訂了如下培訓計劃：
經過培訓，銷售代表體驗了對老客戶銷售新方案會經歷哪些挑戰及應對策略，對培訓的針對性和有效性都很滿意。
問題分析：這種培訓方案還會有什么問題？
實際問題：在實際銷售過程中，銷售代表發現，售前顧問在配合進行需求挖掘、方案設計與呈現、投標方案講解中經常配合不當，經常從專業而不是客戶需求角度出發進行技術交流、方案設計；同時在和對方業務部門、技術部門或主管領導不同角色交流時，無法根據各自需求特點調整溝通角度和重點，對推進銷售進展有時會出現負面作用。同時發現客戶對于新的服務方案非常關心具體實施經驗和實施隊伍，要求項目經理提前介入，但項目經理不了解前期溝通情況無法配合。
原因分析：大客戶銷售是典型的團隊銷售，需要銷售代表、售前顧問、項目經理以及企業不同級別主管領導配合。但是由于缺乏共同的銷售流程、銷售策略，四個角色在一個大項目銷售中經常出現配合不佳的情況。如同一個戰斗小組去攻克一個據點，但是對目標、行進路線、配合策略都沒有共識，也沒有演練，結果是可想而知的。因此大客戶銷售不僅需要每個人都很優秀，還需要協同和配合。從培訓的角度看，除了分角色的專業培訓外，需要加強配合相關的知識和模擬訓練。
解決方案三：基于團隊銷售為基礎的學習方案
根據上述框架，培訓部門在各個角色專業培訓的基礎上，設計了團隊銷售沙盤模擬課程。
經過模擬培訓，可以得到四個關鍵收獲：
團隊配合：涉及銷售的四個關鍵角色對銷售流程、角色分工與配合方式、銷售關鍵環節挑戰與應對策略都有充分的體驗和認知。
競爭策略：由于模擬了直接競爭對手，而且部分新同事曾經在這些競爭企業任職，通過影響客戶提出了非常多的競爭問題，例如：你們剛剛成立的事業部的成功經驗是什么、有多少有經驗的項目經理和實施顧問、如何保證項目實施成功，等等。通過對抗，進一步明確了競爭優勢和劣勢，堅定了近期以老客戶為主、發揮IT系統協同實施和客戶關系優勢獲得項目機會的策略。
人員評估：通過模擬練習，新組建的銷售團隊、售前團隊和項目經理團隊能力充分表現了出來，使事業部領導明確了團隊能力現狀及短板，明確了輔導重點。
銷售管控模式優化：大客戶銷售的方法論需要轉化為具體的管理流程和績效控制點，優化商機管理系統、推進和衡量銷售進展、做出銷售預測，提高銷售的可預測性。
總結：
大客戶銷售能力提升項目設計關鍵點：
前提―建立方案銷售流程：企業首先需要建立適配大客戶采購的方案銷售流程，明確銷售流程中每個步驟的關鍵活動、參與角色及可驗證的推進成果，并建立匹配的銷售管理系統。
核心―團隊銷售：大客戶方案銷售是典型的團隊配合作戰，不僅需要每個人能力強大，更需要銷售團隊、售前技術支持團隊、項目實施團隊有機配合。
培訓項目設計：
個人能力為基石：每個角色都需要具備崗位專業能力。
能力提升培訓方案范文4
企業戰略執行的誤區與變革方向
隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。問題在于，不少企業并不缺乏具有前瞻性的戰略，缺乏的是如何將這些戰略予以執行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……HR經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。
許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、戰略執行操作的規范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰略管理周期結束時，又缺乏基本的戰略執行評估……以上弊端常常導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業內部建立有效的戰略執行體系！
企業戰略執行體系
企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通?？梢圆扇∫韵氯N態式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。
組織文化方案
組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。
行動與控制方案
行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。
資源配置方案
資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢，為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業合理利用自身有限的培訓資源，實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。
沖突處理方案
沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規處罰條例等內容。
障礙清除方案
障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非?！睉鹇詧绦蟹桨傅姆懂?。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉鹇詧绦蟹桨浮⑦\用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規處罰條例等方面的內容。
能力提升培訓方案范文5
作為國內領先的信息服務平臺，百度一直是電子商務和零售企業最大的受益者。通過技術研發，百度可以對數億網民的行為和習慣進行分析，了解他們在生活中的愛好和習慣，為零售商、電子商務平臺和廠商提供信息支持。
作為百度旗下六家分公司之一，廣州分公司主要承擔公司產品銷售的核心任務，分公司團隊主要由銷售和客服團隊組成。其中，客服團隊中的行業經理、大客戶客服以及SEM團隊統稱為大客戶團隊，承擔著分公司很大比例的業務，發揮著越來越重要的作用。為適應新零售時代的發展，百度廣州分公司從提升大客戶團隊的提案能力和行業分析能力出發，開展了“神筆計劃”，通過提案培訓、提案大賽和行業專家這三個階段的高效運營，由表及里，從易到難，全面提升大客戶團隊的整合營銷能力。
循序漸進提升提案技能
為讓培訓落到實處，培訓部為選手們匹配了來自總部、業務總監以及外部咨詢公司的寶貴培訓資源。通過科學的學習設計，針對銷售場景開展專業培訓，幫助學員循序漸進，逐步提升提案技能。
設計學習形式
根據大客戶團隊的業務內容和實際水平，公司科學安排學習，運用學習小組制、項目導師制、考核通關制，設計考試、實操和情景演練等多種學習方式，增強學員的提案能力。
學習小組制
每兩周，組織一次小組提案演練。根據學員對接的行業，將其劃分為若干小組，每小組7人。每個學習小組的成員互換角色，采用真實案例，模擬客戶和行業經理，進行提案對練。項目組在活動當天，隨機抽查各小組的演練情況。
項目導師制
項目采用導師制，由大客戶團隊高級經理任項目導師，為學習小組成員提供學習咨詢。每周以大部（即“大客戶團隊”這樣的組織級別）為單位，由高級經理組織輔導和演練。高級經理圍繞“方案切入點及思路、核心數據及產品、方案與客戶產品結合以及應對回答”等方面對員工進行評估，并結合上一周該員工的演練情況，給出提升建議。
考核通關制
考核以模擬實戰場景的方式進行，各小組需提交一份真實的客秈嵐赴咐，總結提案過程中遇到的問題和優秀經驗，進行提案分享，參與考核（見圖表1）。評委模擬客戶，向學員拋出疑問，要求學員不僅要能準確地講解方案，還要能回答評委的提問。項目設計了周考核、月考核和項目結案考核環節，采用通關制，全程由總監、高級經理、培訓部進行監控把關，學員必須通過上一輪的考核才能進入下一輪，不合格者將重新參加學習和補考，直至合格為止。
提供專業培訓
根據行業經理的工作內容，公司切中提案這個關鍵場景，著重開展訓練（見圖表2），提高其銷售專業能力。其中，內部提案被分為三個層級，采用通關制度，按照產品通案、行業通案、定制方案三個階段依次推進，逐個擊破。
產品通案
在銷售的提案場景中，初次拜訪時通常采用產品通案講解的方式，同步探尋客戶需求。如何將產品準確、有趣地傳遞給客戶，激發客戶興趣，是這個場景的關鍵所在。所以，在第一個階段，匹配了產品學習、沙龍、頭腦風暴會等多種形式，幫助學員掌握產品的核心特性。
行業通案
銷售的第二個提案場景是銷售跟進，需要針對客戶行業的特性提供解決方案。行業通案包括行業概況、行業核心營銷痛點、行業通用解決方法等，要為客戶提供進一步的營銷咨詢。在這個場景中，每個學員都匹配了行業信息解讀、競品分析、品牌的分場景營銷等課程。行業經理在修完課程后，獨立進行行業客戶提案，并通過考核。
定制方案
大客戶定制提案是銷售的第三個提案場景。銷售跟進后會產生一些個性化的需求，這種情況在大客戶中尤為常見。超大客戶的需求往往比普通客戶的需求要多得多，涉及的產品線、廣告資源整合更為復雜，并且需要階段性地進行結案，予以總結、創新和優化。這就需要行業經理掌握極高的個性分析能力，能夠對客戶進行單獨、全面的分析。為此，培訓部為行業經理匹配了創新營銷、結案思路方法等高階課程。
聯動開展直銷提案大賽
對于大客戶團隊來說，如何做到知己知彼、充分發掘客戶需求，為其提供精準的營銷解決方案，成為培訓需要解決的首要問題。為達到“優中選優”的目的，百度廣州分公司聯動直銷六家分公司，共同舉辦了首屆直銷提案大賽，共設置三輪比賽。
內部海選
這一輪覆蓋北京、上海、廣州、深圳、蘇州、東莞六大賽區所有大客戶團隊。參賽選手可向各賽區培訓部提交一份客戶推廣方案，并以5分鐘提案演講的方式參與海選。海選評委由增值服務部總監、大客戶總監以及培訓部負責人共同擔任。經過激烈角逐，各賽區產生了前八強，共計48人進入半決賽。
角逐雙雄
在本階段，學員要在20分鐘內展示自己的客戶推廣方案，并就目前的執行情況進行分享。在現場，由總經理、大客戶銷售高級總監、客服總監及培訓部負責人擔任評委，所有大客戶團隊成員都可以申請擔任大眾評審，對參賽選手的提案進行提問和點評。
評委將從提案的科學性、實際推廣效果、學員呈現邏輯及現場問答質量等方面進行綜合判斷，從銷售團隊和顧問團隊中各選出一名決勝者，成為分公司代表，參與總決賽。
巔峰對決
最后，六家分公司的12名精英相聚上海，參加提案大賽總決賽，接受來自總部、直銷管理層、各分總經理的共同評審。參賽選手需在20分鐘內就客戶推廣方案進行呈現，角逐出直銷提案大賽前三甲。
在提案匯報中，選手需從方案切入點及推廣思路、客戶產品需求、核心數據及產品組合以及模擬客戶問答四個方面進行呈現，體現出大客戶團隊的整合營銷專業技能和靈活應對客戶需求的能力。
調研輸出行業研究報告
比賽結束后，公司收獲了大量優質提案。為了把這種思維和能力沉淀下來，“神筆項目”進入第三階段――“行業專家”。在本階段，學員以小組為單位，針對五大核心產業對行業客戶進行調研，經過分析和歸納，找出行業痛點，并提出行業通用解決方案。最終，進行行業學習成果匯報，輸出行業研究報告，梳理出大客戶顧問團隊做行業調研與分析的標準化框架。
方法輸入，確定框架
鑒于行業經理的行業基礎比較薄弱，公司匹配了優質的課程資源，作為行業研究的導入。通過調研方法的啟蒙，讓學員對行業調研的全貌產生基本的了解，并且確定調研的維度（見圖表3），使其在研究的r候更有針對性。
促進交流，相互啟發
每周舉辦1次分享會，共舉辦6輪。在分享會上，項目成員之間相互交流行業調研的心得和方法。設置開放的空間，促進學員進行意見交流，總結經驗，達成共識，并將成果的經驗和方法運用到下一輪行業研究中去。
階段性匯報，及時矯正
行業研究分三個階段進行，包括基礎信息、行業痛點及消費者洞察三部分，最終要求產出階段性成果并進行階段性匯報。學員和部分負責人可以當場對報告內容提出質疑，匯報人需要做答辯。匯報結束后，各小組根據大家提出的疑問，重新對匯報成果進行修改，輸出校正版。
總結匯報，輸出定稿
三個階段的研究結束后，各行業研究小組要對三部分內容進行整合、校正，厘清邏輯，提煉報告重點，匹配行業解決方案，做項目總結匯報。匯報對象為分公司總經理、高級業務總監、增值總監、大客戶部總監及全體項目成員。匯報結束后，小組成員需用1周的時間，對報告內容進行深度校對、查漏補缺，確定無誤后定稿輸出，發送給所有相關人員。
分享學習，擴大影響
為擴大項目影響力，提高成果利用率，在項目結束后，公司針對行業拓展部、大客戶銷售部和客戶發展部組織了多場學習分享會，并將方法論、研究報告錄制成微課，上傳到“度學堂”（公司內部線上學習平臺），供廣大學員學習使用。
多措并舉支持項目運營
除了專業的項目設計外，項目的運營也是決定項目能否取得成功的關鍵因素。為了激發各層級員工參與的熱情，提升培訓質量，培訓部盤點了項目的利益相關者，投其所好，多措并舉，以凝聚各方人員協同參與。
積極溝通 請高管做項目發起人
在項目設計初期，培訓部與業務總監保持緊密的溝通，讓項目設計的每個步驟都成為培訓部與業務總監討論的共同成果。同時，項目設計的每一個維度，都要與業務團隊的需求緊密結合，以產品經理的思維來運營培訓項目。這樣，業務總監就順理成章地成為項目發起人，其所擁有的豐富資源及個人影響力，讓項目從啟動開始就得到了全方位的支持。
激烈的PK 使管理層主動參與
在三輪比賽中，參賽人員分別來自不同的業務團隊和分公司，是自己所在團隊的最高水平代表。各業務團隊總監和分公司總經理作為觀賽嘉賓和評委，都希望自己團隊的代表能夠在總決賽中體現分公司最高水平。因此，在訓練時，業務總監們主動擔任學員的教練，親自授課輔導，共同組建了華麗的講師隊伍，為學員能力的提升積極獻策。
豐富的資源 令員工欲罷不能
由于得到直銷管理層及總部PM的高度重視和支持，“神筆計劃”獲得了豐富的學習資源，例如總部學員的分享、直銷大客戶常委的一對一輔導（見圖表4），以及外部行業研究公司的報告分享。這樣的資源配備，讓大客戶的學員看到了項目的極高價值，從而積極參與其中。提案大賽后，崇尚專業逐漸成為大客戶團隊學員的共同價值觀，在直銷各分公司逐漸形成了提案比拼的良好風氣，營造一種“人人會提案，人人提好案”的工作氛圍。
巧妙的包裝 讓項目引人入勝
能力提升培訓方案范文6
課題研究的基礎：
在全系統原有成熟的新人育成體系持續推廣實施的基礎之上，針對專業可以改善，培訓可以解決的因素進行研究，通過不同形式，針對不同階段和角色，搭建促進新人七留率提升的專業體系。
研究方案之根本訴求：
解決在隊伍快速發展過程中，大量新人在入司半年內的被關注和被幫助問題。聚焦提升新人七留率的核心因素形成解決方案，搭建由公司原有培訓體系、萃取分享、核心課程和主管輔導相互搭配的專業提升體系。
研究方案之研究需求：
明確新人七留率在新人育成全鏈條中的重要意義，用數據說明新人半年內留存對于新人育成的現實作用，以及對新人在壽險營銷職涯規劃方面的影響。
聚焦7個月新人的三大困惑：迷茫，懷疑，無助
研究方案之關鍵動作
建立新人七留率有效提升的專業系統模塊
“三位一體”（三個關鍵因素）
1) 心態——榜樣（選擇相信）——經驗萃取技術（新人個人成長、新人團隊建立）
2) 能力——模式（基本工作流程和規則）——核心課程研發（新人認同的，符合業務拓展規律的基本保費生產模式，客戶經營模式與基本晉升規則）
3) 成長——主管（應知應會和輔導）——重點課程優化（梳理出新人育成課程中階段安排與關鍵課程，結合主管輔導十單元，明確新人半年內每一階段主管的基本輔導任務）
“三位一體”（一個戰略定位）
1) 對合格新人的基本畫像（明確重視新人篩選）
2) 對半年內新人培養重要性的樹立（強化七留的戰略意義）
研究方案之基本框架
明確課題框架（縱橫交錯，各三點）
縱向：（內容）
1、七留概念與意義（不同角色的基本職責和協作——培訓條線、主管推薦人、新人自身）
2、三位一體（榜樣樹立、工作模式建立、主管輔導——案例萃取解決技術層面的問題）
3、追蹤評估體系（選定一些優秀公司的經驗和工具進行借鑒——KPI及追蹤的工具）
橫向：（”三位一體”的落地形式）：
1、萃取課件/視頻，解決信心與心態
2、核心課件（專業課程），植入基本模式
3、專屬工具（追蹤），掌控提升效果
研究方案之課題組人員分工
在充分調查研究的基礎之上，結合參與項目老師的崗位職責和核心優勢進行分工。基本方向為：
1、概念認知篇（3-4個課件）——基層營管干部與省公司層面老師相互配合——站位高，接地氣的老師
