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產品生產運營計劃范文1
[HT5”H]關鍵詞：供應鏈；生產運營計劃；計劃控制；信息共享；協同
[HT5”H]中圖分類號：TE6263文獻標識碼：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市場競爭的日益加劇使得企業內外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現出個性化和多變性的特點，而客戶對產品的交貨期、種類、批量、質量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統企業的生產運營計劃模型偏重于對內部生產和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應鏈的系統性和縮短外部關聯企業的響應周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭要求[2]。在此背景下，企業亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產運營模式來滿足市場競爭的需要，供應鏈生產運營計劃由此應運而生。據統計，實施供應鏈生產運營計劃的企業，可使庫存減少50%，準時交貨率提高0%，庫存周轉率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。
基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式[]。為此，本文研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業主計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。
供應鏈生產運營計劃的涵義
供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統[5]。供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃[6]。有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯[7]。
供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。[JP2]核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產速度最大化，客戶服務及物流質量的最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。[JP]
2供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析
目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面。
21多種不確定性因素影響計劃的穩定性
（1）市場內外環境不確定性。市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。
（2）市場需求預測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因主要有兩點：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；企業常遇到“多米諾骨牌效應”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定計劃精度低牛鞭效應供應鏈庫存斷裂或積壓新產品進入市場延遲導致預期利潤下降資金積壓而無力投資研發產品或開拓市場企業決策困惑[8]。其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。
（3）供應鏈系統不確定性。在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。
22供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱，致使計劃變動大
（1）協同理念薄弱造成供應鏈各方的不同步。供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。
（2）生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反應客戶訂單變化需求，多生產或少生產的現象時常發生。
（3）供應鏈生產運營計劃體系不健全。生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。
（）傳統企業經營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈生產運營計劃的基本思想格格不入。最終表現為資產周轉率低、庫存大、資金占用大、經營戰略偏移等。
23企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真
營銷部門為爭取銷售額有時也未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。
2生產運營計劃缺少系統控制
（1）企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經驗和不完整的數據分析去組織生產，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節的現象時有發生。
（2）生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節的現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。
25信息系統缺乏一體化
計劃部門、生產部門與供應鏈相關聯企業之間的信息共享不順暢，經常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產、銷售、庫存三者形成合理的協作關系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內外部供應鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關的信息，關鍵性的生產信息難以及時收集，導致制訂生產運營計劃所需時間較長。另外，生產進度監控是由人工進行統計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態，致使計劃調整困難，很難對生產進度實現有效管控，極大地影響了生產交付周期。
26供應鏈生產運營計劃不準確導致庫存高
[JP2]由于“供”與“需”的協同計劃機制的缺失，相關實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產協同的情況下，各環節之間庫存分布不合理，往往出現總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉率和客戶服務水平的降低。[JP]
27績效評價存在缺陷
對供應鏈生產運營計劃的績效評價，有些企業只簡單采用單一指標，如庫存周轉率作為評價指標，沒有考慮用戶反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標，如訂貨周轉時間、平均回頭訂貨次數、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應鏈生產運營計劃管理的實際效能。
3供應鏈視域下生產運營計劃的模型構建
科學編制基于供應鏈的生產運營計劃，是企業管理體制變革、計劃控制系統優化的轉換過程，也是一個復雜的系統工程，它需要配合以組織架構重組和跨企業流程再造。要實現預期的既定目標，就需要構建一個供應鏈環境下的生產運營計劃系統總模型，使其從單向內需模式轉換為內、外需兼顧的雙向模式，通過項目進度管控方式，完善企業協調溝通機制，力求滿足市場環境的動態變化。供應鏈視域下生產運營計劃的模型如圖1所示。
31實現供應鏈信息集成
（1）集成化思想貫穿于企業內、外部的供應鏈中，通過供應鏈全程的信息集成管理，將內外供應鏈在功能、流程上進行整合，最終達到整個供應鏈系統的動態最優化，從而提高生產效率和快速反應能力。供應鏈生產運營計劃的主體是基于各自利益的合作關系、由多個相互獨立又相互依賴的分散企業共同組成，因此制定生產運營計劃時，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應鏈上其他成員的利益。
（2）信息集成貫穿于供應鏈生產運營計劃編制過程的始終，是計劃編制的關鍵和基礎。生產運營計劃編制的集成性，體現在上下游的縱向信息和核心企業與外協企業間的橫向信息兩方面，供應鏈相關聯企業間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設的關鍵點。在供應鏈環境下，需要圍繞客戶需求進行全面系統信息集成設計，既要考慮單個企業的內部情況，又要考慮供應鏈的系統性。這項工作需通過規范信任機制，來約束供應鏈上各企業的行為，明確上、下游企業之間信息共享標準和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統。
32提高供應鏈生產運營計劃的柔性
（1）編制供應鏈生產運營計劃是一項十分繁雜的作業，需要在“鏈階點階鏈”的層級結構中從宏觀到微觀進行反復調整，并綜合多方不確定因素，使供應鏈生產運營計劃能順利實施。在宏觀層面，要保證整個供應鏈的高效運轉；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產運營計劃來支撐整個供應鏈網絡的運行。另外，編制的計劃應保持一定柔性，以保證在實施過程中訂單、運營等狀態發生變化時，能夠快速調整，以適應環境的變化。
（2）主生產運營計劃、物料需求計劃以及生產作業計劃的制訂，通過對關聯企業生產活動的統一指揮、協調與控制，實現面向供應鏈的生產運營計劃的執行。而且對供應商和分銷商要進行能力與成本分析，將成本管理從傳統的單一企業核算擴展到整個供應鏈生產運營計劃的相關成員中，并實施全程管控，這充分體現供應鏈生產運營計劃的科學性與整體性。
33提高生產運營計劃的同步性
（1）外包外協和自制加工生產，是企業的兩條生產運營計劃的思路?？蛻粲唵谓浻射N售部門傳遞給生產運營計劃部門后，企業應當根據需求與訂貨的情況，并結合市場預測，以及企業生產能力和成本測算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應鏈供給的連續性。供應鏈生產運營計劃可分為兩組模塊：一是核心企業主控的生產運營計劃主模塊，二是關聯企業生產運營計劃子模塊。供應鏈核心企業應及時獲取市場動態信息，制訂合理的生產主計劃；非核心企業應根據核心企業的生產主計劃制訂自身的生產主計劃與車間作業計劃。
（2）將主計劃及其完成日期信息即時傳送至公共信息平臺，讓供應鏈透明有效運行。供應鏈相關聯企業在核心企業的協調下，在主計劃運營節奏的約束中，在供應鏈系統運營基礎上，確定出各階層生產周期的范圍和允許偏差，使供應鏈相關聯企業合理安排自己的生產進度和節拍。同時，制訂出各階層總體計劃框架，明確過程關鍵線路，并把焦點集中在關鍵資源上，優先制訂關鍵資源的運作計劃，并以此為實施標準，運用同步制造的理念，協調同階相關聯企業的交貨期，以確保生產負荷與生產能力的匹配。
（2）對訂單的前期評審是工作的首要環節。在計劃部門主持下，與訂單生產涉及的相關部門共同參與評審，明確其品質要求、技術保證、生產工藝、交貨期等。針對訂單每個環節的處理時間節點，將責任落實到每個部門每個人。同時，生產計劃人員全程監控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環節，趨近“零時間成本”對接，使得生產運營計劃準確度和協調度得到提高，以速度和質量為優勢，為企業贏取更高的市場滿意度。
（3）核心企業要對自身和上下游企業的供需能力，進行全面的系統評估。計劃人員組織相關部門主管，對短、中和長期的銷售和供應計劃，作實時的預測、調整和系統的安排。其中，企業短期和中長期的幾項指標，如對需求預測、生產供應、采購調整、實際訂單、新品上市期、庫存等指標的評估、分析和再確定工作，這是重要評估內容。同時，供應鏈物流部門對幾項關鍵指標，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉速度、供應鏈庫存周轉周期、生產供應快速響應程度、促銷及價格調整后需求變化等，也需要定期監測、預警和調整。這些指標的變化，直接影響企業戰略目標的實現。因此，一旦變量中的任何一項產生變異，與之相關的部門，必須在計劃部門的統一協調下做出迅速響應、分析，并調整生產計劃。
實施提前期優化策略
（1）供應鏈生產運營計劃不僅需要具有快速響應的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預訂單思想，實施提前期的優化策略，是實現“質量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關聯企業在訂單正式下達前，執行在“負提前期”內的資源調配等準備工作，將以生產計劃為核心的訂單事后流程控制，變為正式下單之前的準備流程控制，將供應鏈的節點串行運作，優化為并行運作，縮短多階響應周期，減少供求環節響應時間。通過縮短提前期，實現供應鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準時性。
（2）實施提前期策略，有利于供應鏈的協調運作。核心企業提前一定時間，在將生產計劃的預訂單傳遞到上下游企業后，相關聯企業就可以提前進行物料需求分析、技術評審、采購申購、資源調度、通用件生產、前置工序加工等基礎準備工作。下游企業也可以通過信息反饋，預先了解上游企業的供給狀態。一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產，從而將供求環節時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉，降低整個供應鏈的庫存。
（3）供應鏈的采購和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關聯企業可以據此對自己的生產運營計劃進行調整，提前消除協調障礙，使供應鏈運作通暢。
5打通瓶頸環節，提高供應鏈效率
企業生產運營計劃除了受到自身能力的約束之外，還會受到供應鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識別過程瓶頸并打通，是提高供應鏈效率的重要方面。具體如下：
（1）通常應考慮的約束要素主要有：①各關聯企業工序瓶頸。首先，把零部件加工計劃的工序按照無限排產倒排法，通過生產負荷率分析找出瓶頸點，即最高的為瓶頸設備。其次，生產依據瓶頸點的工序，把生產網絡分為瓶頸要素網絡和非瓶頸要素網絡。瓶頸要素網絡由瓶頸作業及其下游作業（包括市場需求和客戶訂單）構成，其余為非瓶頸要素網絡。第三，用“有限能力排產法”安排瓶頸點加工工序的生產作業進度計劃，再以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定。同時，動態制訂每個作業的運輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產能。能力平衡是企業進行外包決策和零部件（原材料）外購決策的重要依據。核心企業以及上游企業的產能狀況，反映了供應鏈的生產負荷，是制定供應鏈生產運營計劃的依據。但是，在動態的市場環境下，本企業和上游企業的能力投入狀態，存在實時變化的可能性。在信息技術的支持下，供應鏈相關聯企業通過生產能力的柔性組合，可以對供應鏈的生產負荷實時調整，以滿足市場的變化需求。當然，生產能力是有限能力，生產能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產能力最佳點。此外，當環境變化時，各相關聯企業及時修改生產運營計劃，貫徹滾動編制生產運營計劃的思想，使生產運營計劃發揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點的方式，通過對超出負荷工序的改善或者外包支持，甚至調動全員進行攻關，優化瓶頸點工序，從而提高瓶頸工序的負荷，以保證生產的流暢。
（2）對供應鏈效率按照執行和計劃兩個層面進行分解。供應鏈效率包含多維指標，如客戶訂單的準時交貨率、到貨的準確率、倉庫提貨的準確率、貨物的破損率、運輸裝卸的速率等。供應鏈效率一旦按照執行和計劃兩個層面被分解后，管理者就會發現，影響供應鏈效率的因素，很多時候并非單獨來自于某一層面。由于在供應鏈系統運作過程中，存在著包括技術、時間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動，這些因素對供應鏈效率的影響很大。因此，企業與企業之間，企業與客戶之間，必須加強協商，打通瓶頸，提高供應鏈效率。
6優化生產運營計劃和控制流程
計劃由預測與決策兩個環節構成，是企業對需求的預測以及對生產流程的決策，而控制則是對生產流程的測量與評價。優化生產運營計劃和控制流程，是保證供應鏈生產運營計劃能夠順利運行的重要工作內容。具體如下：
（1）提升生產運營計劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應鏈的生產運營計劃和控制，是諸多子計劃基于信息共享平臺，圍繞主計劃開展生產經營協調的過程。核心企業通過對內外信息動態掌握，可以依據市場動態，對子計劃供給能力進行優化整合，以此解決生產運營計劃中供需波動的不確定性，提高企業的應變能力。
（2）計劃與現實之間偏差的控制方法。供應鏈核心企業作為協同計劃的組織協調者，要定期對實際銷量和計劃數量的差異比率進行多角度和全方位地衡量。通過對計劃執行的定期評估，及時糾正偏差，并確定下一次計劃應注意的問題。供應鏈計劃的運營，需要企業之間信息的傳遞及時、準確，生產運營計劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業建立和不斷完善企業內外的信息處理流程。
（3）以生產進度信息核對、校正各流程的同步性。生產進度信息，是企業檢查生產運營計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制訂生產運營計劃過程中，用于修正原有計劃和制訂新計劃的重要依據。通過檢查物料的投入和產出數量以及相應的時間和過程配套性，及時糾偏，動態控制和優化流程，保證產品能準時出貨。
（）加強信息的實時反饋，建立一套完善的生產協調控制工作流程。為了保證生產的同步性和實時響應，主計劃與子計劃之間應當建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應鏈的生產與供求關系同步進行。首先，通過信息的實時反饋，企業實現對訂單的全面跟蹤監控與協調檢查；其次，通過對子計劃流程細分的再分析，與主計劃比較，及時發現生產問題并予以糾正，提前消除可能發生的隱患，使整個計劃流程的執行，處于有效地可控狀態。
7動態控制生產庫存的存量與流量
影響庫存流量和存量的主要因素，一是庫存決策機制，二是企業生產運作管理效率，三是物流管理運作績效。其中庫存決策機制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進行庫存管理才最有效？這就是庫存決策機制所要回答的問題。如果企業能夠與客戶以及供應商建立緊密的合作關系，在設計開發上互相合作，特別是“物聯網”技術越來越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫存量而造成的“牛鞭效應”。具體來說：
（1）在一種網絡式的供應鏈模式下，通過建立多級、多點、多方管理庫存的策略，建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，有利于加強供應商和制造商之間的合作關系，提高合作效率。
（2）供應鏈庫存管理的效率體現在，通過整體協作，各關聯企業能夠同步實時獲取終端市場信息，使整個供應鏈與市場變化同步，使供應鏈各節點上的庫存量相應減少，上下游企業可最大限度地減少對庫存資金的占用，從而達到節省庫存成本，提高資本使用率的目的。
8選擇適合企業發展的組織形式和績效考核
（1）調整企業組織機構。組織機構設置必須符合“生產交付”的核心目標，以生產運營計劃管理部門為主體，采購與物流、人力資源、質量、技術等為輔助支撐，組建一支以“生產交付”為核心的項目管理團隊，將人員定崗在生產各環節上，及時解決生產環節的設備和產品技術問題。
（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時設立人員素質標準化評價體系，建立高效薪酬績效管理制度，采取科學激勵手段。
（3）完善企業績效考核機制?？茖W、全面地分析和評價供應鏈管理績效，是提升供應鏈整體服務水平的一個關鍵因素。企業的績效評價指標體系，只有根據企業發展需求，識別企業長處和不足，針對薄弱環節不斷調整，才能在客觀評價的基礎上，激勵企業的活力。各部門及崗位的考核要與企業總績效掛鉤。在考核指標上，充分體現崗位與績效之間的關系，有效控制偏離企業整體利益的行為。
5未來發展趨勢及結論
未來供應鏈生產運營計劃的發展是以所有相關配套企業為基礎，以組建完整的供應鏈為系統，形成產業合作戰略同盟，從而使各企業同步共享客戶信息，形成協調一致的生產運營計劃和靈活的應變機制。未來發展趨勢，主要體現在以下兩個方面：
（1）智能化、全球化將是供應鏈生產運營計劃管理的必然選擇。
供應鏈生產運營計劃系統的管控，已是大勢所趨。面對復雜的市場競爭環境，將人工智能技術與方法快速地植入供應鏈生產運營計劃管理的實踐當中，是信息時代供應鏈生產運營計劃管理的必經之路。統一標準的信息化平臺將給供應鏈相關聯企業帶來前所未有的優勢，建設智慧型供應鏈協同計劃信息平臺，是今后關注的熱點。另外，虛擬供應鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術而建立的動態供應鏈，它使各企業因擺脫供應鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應鏈條企業效益最大化。同時，面對消費者需求的不斷變化，生產運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDC（又叫戴明環）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質量屋等多種工具進行審視，查找生產運營計劃缺陷所在并持續改進，從而使企業整體利益最大化[13]。
（2）供應鏈生產運營計劃實施策略呈現多樣化。
企業如何選擇生產運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應鏈戰略成敗的關鍵因素之一。制造企業供應鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環境和企業自身環境、不同階段的同一種產品、同一個階段的不同種產品、產品生命周期的不同階段、產品的保質期等，所選擇的生產運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優或劣，而應當根據企業與環境現狀的不同情況具體分析、綜合評價。
總之，要實現供應鏈生產運營管控系統的優化，其前提條件必須有先進的信息技術支持。無論是理論研究還是企業實踐層面，都需要做進一步地探索，使之匹配適應；與此同時，無論采用何種方式方法來實施供應鏈生產運營計劃，都要從企業戰略、經營理念、組織模式、業務流程等方面實施變革。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經驗型、手工型管理改變為系統化、規范化、科學化、數字信息化管理，加強對基礎數據的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準確率，達到信息實時協同化，真正提高現有生產管理水平，優化生產運營計劃管理體系。未來供應鏈生產運營計劃將更加注重相關聯企業之間的協調與合作，向全球化、虛擬化、戰略協同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發展。當然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應鏈生產運營計劃的相關理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。雖然集中式計劃與分布式計劃相比而言成本降低、利潤增加，但對于企業而言，信息完全對稱在實踐層面還需要一定的過程。今后的研究將更多考慮非對稱信息條件下的相關理論的探索和有效方法的創新，不僅僅通過供應鏈生產運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業的實際問題來深度思考新的有效模式。
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產品生產運營計劃范文2
一、投資計劃管理是實現投資目標利潤的基本保證
計劃是企業管理的一項比較基礎的職能，也是實現企業投資目標的基本保證。有的投資項目具有所需的投資額巨大、投資風險和收益也很大、項目開展周期長和諸多的影響因素等顯著特征，這就使整個項目投資行為十分復雜，因此對投資項目的有效管理就顯得意義重大了。在企業的項目投資行為中，一定要嚴格執行計劃管理工作，把計劃作為龍頭位置，并把計劃工作付諸于整個項目的投資運營階段和售后服務階段。
計劃經濟管理的對象就是企業所投資的項目。要想順利進行投資計劃管理工作首先就要正確的確定企業投資的項目。假若投資出現偏差，即使是很完美的計劃最終只會是無本之源。因此，企業必須應該遵循整個市場的發展規律，正確的確定所要投資的項目。在研究項目投資機會的過程中，需要重點關注的是產品的準確定位、市場的供求情況以及企業自身的投資實力、預測項目的投資成本和市場中的競爭力等;再者，企業管理部門必須要編制出一套完整可行的項目投資報告，對投資風險以及項目的可操作性做一個深入的研究。然后在這個前提下確定投資項目，即是投資目標。
二、制定項目開發經營計劃是實施投資計劃管理的重要措施
1.編制項目投資的計劃成本。在受到市場經濟影響較大的情況下，要保證投資能收益，產品的準確市場定位起著決定性的作用，這有助于實現目標效益和有效的銷售。要想正確的定位，這就需要認真詳細地調查分析整個市場和銷售反饋的信息，要防止在投資認識方面出現誤區，錯誤地認為只要使用最好的原材料、進行最好的包裝就能得到最大的收益。應該將市場需求、市場售價、地塊區位、消費特點、消費層次等諸多因素緊密相連，以正確確立產品的市場定位和成本的控制線。
編制計劃成本是為了更好的控制各個分項目的成本以及客觀公正地反應出企業的經營成果。因為一個投資項目需要多個詳細的分工，會涉及到很多業務部門，各個部門在運營過程中通常很容易以本位主義作為出發點，導致了投資成本膨脹，從而就是投資的效益受到嚴重的影響。例如，銷售部門的方法是企圖借助大量的廣告宣傳和完善的產品配套服務來增加銷售量，設計部門則期望使用新的原材料來增強產品的美感，監理部門期望盡量減少新工藝和新材料的使用以減少質量問題的發生。其次，有的投資項目運營周期比較長，往往需要分期投入使用，再加上市場上的不確定因素，這就不可避免地會增加成本耗費，其利潤也只是預結利潤。在此狀況下，編制完善的計劃成本就能及時、均衡、準確的反映出企業的運營效果。
一旦計劃成本經過審核實施，就必須要維護執行過程中的嚴格性，確保成本控制工作落到實處。具體有下述做法：計劃部門首先編制出計劃成本，然后向各個業務部門及時傳達，可以規范和指導各個部門的用款計劃以及財務部門的撥款計劃。對于超出計劃外的用款，必須及時另行批報，由計劃部門作出合理的調整。
2.編制項目建設進度計劃。編制進度計劃主要是為了指導項目的運行過程，并提高各部門的生產效率，對資金的流動實現動態平衡。有的企業項目的投資額巨大、運營周期很長，因此使用資金的成本控制就非常重要了，特別是通過高價獲取的投資項目，一定要通過編制科學有效的進度計劃來確保企業項目的順暢運行，使資金周轉加快，提高資金的有效使用率。其次，編制科學有效的進度計劃對于銷售工作有著重大的影響。企業在進行銷售工作時，就應該銅鎖編制科學有效的進度計劃，掌握和控制產品的使用期限，并在銷售合同中明確供貨期，有利于銷售部門適時地組織產品銷售。并且，形象進度還能夠幫助客戶堅定購買信心和欲望，以促進產品的銷售。
3.編制項目投資的資金平衡計劃。資金平衡計劃主要包括資金的來源計劃和資金的使用計劃兩個部分。資金的使用計劃能夠直接通過編制計劃成本和進度成本來形成有效控制。資金的來源主要是企業的自備資金、企業的借款或銀行的貸款等。有些投資項目在開發落實時就立即投入生產，完全沒有考慮到企業自身的實際狀況，忽視了資金的來源問題和資金的平衡問題，甚至遠遠超過了企業的經營承受能力，最終會導致產品大量堆積，削弱了企業的抵抗風險的能力，降低了企業的整體運營效益。隨著市場消費的不斷成熟，產品的生產問題已經不是影響其生命力的重要因素了，而是產品自身的質量問題，它對產品在市場中的競爭力有著決定性的影響。產品的銷售對于企業的成本收回、資金回籠有著重大影響，同時也是影響資金平衡的至關重要的因素。所以，合理控制投資成本、流動資金的比例以及產品的銷售是企業運營過程中必要要關注的問題，而這些問題的實現可以依賴與資金平衡計劃。
三、計劃的控制和調整是實現投資計劃管理目標的必要手段
1.計劃的控制作用。當編制完計劃后，只有加強對實施階段的控制，才有可能確保計劃的權威性和可行性，盡量使計劃可以實現預期的目標?？刂朴媱澋倪^程實質就是監督計劃、檢查計劃，主要是分析利用投入產出報表即是資金的流量來反映。企業投資項目的統計報表(投入產出報表)能夠根據季度進行編制，主要是為了反映出各個項目的生產運營情況，以指導工作順利開展。在編制表格時，財務費用、經營費用以及管理費用的攤銷辦法能夠根據會計的核算方法來執行。
2.計劃的調整作用。在實施計劃的整個過程中，應該結合項目環境的不斷變化，進行動態調整，讓其和實際情況協調有效地發展，一直沿著正確的方向來展開工作。通常企業項目計劃的調整周期為一年，羨慕的投資成本也是一年調整一次。調整計劃的過程就是實現計劃成本和最后的實際成本的相互靠近的過程。
四、結語
企業項目投資的計劃管理能夠有效提升企業的生產效益，科學有效的管理方法能夠給企業帶來豐厚的收益。因此，相關部門應綜合考慮到多方面的因素，共同討論，制定出一套切實可行的管理措施，以服務于企業運營的每一個環節。
產品生產運營計劃范文3
許繼集團針對本企業的實際特點，整合業務流程，促進資源共享，從研發設計、采購、生產、售后服務等生產運營各環節入手，構建了低成本全流程運營管理模式，提升了公司的運營效率和經濟效益，實現了企業又好又快發展。
關鍵詞：
低成本；全流程運營管理；裝備制造行業
隨著中國經濟下行風險增強，裝備制造業發展面臨著國內外需求低迷、訂單儲備不足、利潤下滑等諸多困難，由于產能過剩而導致行業競爭進一步加劇，裝備制造行業將加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業將被淘汰出局，唯有重視低成本運營，高質量服務的企業，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態勢進一步確定并擴大，裝備制造業行業競爭的熱點從價格逐漸轉向技術、服務、質量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續提升。為了在日益激烈的競爭環境中改變現狀，銳意進取，國家電網許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后，開啟了低成本全流程運營管理變革。
一、影響許繼集團持續發展的深層次原因
（一）內部因素
許繼集團經過四十多年的發展，規模快速壯大，業務單元越來越多，運營復雜度急劇上升，運營矛盾日漸成為許繼集團的主要矛盾。主要表現在：自主創新能力還不足，能提升許繼競爭力的高端產品比例還不高；分散經營的慣性依然存在，研發、設計、采購、生產、服務等業務分散在各子分公司，獨立運作，流程運作復雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協調難度大，使得企業的管理成本不斷上升，公司整體運營效率不高；主要技術經濟指標落后于ABB、西門子等國際一流企業，尤其是一些影響成本的關鍵指標差距較大，這些都成為制約企業競爭力提升的因素。為打造成具有國際競爭力的一流電力裝備制造商，就必須進行業務流程的不斷再造與創新、壓縮管理層級、優化資源配置、全面推進各項管理變革、打造低成本供應鏈、提高抵御市場風險的能力和競爭實力。實施低成本全流程運營管理變革是許繼集團面對激烈競爭的需要，更是許繼集團自身發展的客觀要求。
（二）外部因素
許繼集團所處的裝備制造業技術含量高、附加價值大，其發展水平關乎到整個工業化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產，多數訂單對產品提出較高的質量要求，個性化需求強烈，對設計、工藝、采購、生產計劃協同提出要求更高。企業要發展、要創造效益，就必須適應行業發展趨勢，通過技術創新、產品創新、管理創新、市場創新等，降低生產成本，加強質量管理，為客戶提供性價比高、技術先進、成本低的產品，從而實現整個運營系統的低成本運營。
二、低成本全流程運營管理實踐
（一）構建快捷高效的流程體系
1.整合研發管理流程。建立了包含本部和產業單位的兩級研發架構。在集團層面，開展前瞻性技術研究、新興產業培育孵化，打造技術支撐平臺；在產業單位層面，開展產品應用和系統集成研究。兩級研發機構相互支持、相互依托、共同發展，實現研發資源的集約化管控、優化配置和高效共享。
2.整合采購管理流程。統一整合采購管理系，把各分子公司聯結成一個有機整體，由公司物資中心負責統一管理各分子公司的尋源決策、招標評標、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應商管理、合同管理、專家管理等八項業務，進行集團化運作，簡化供應商選擇及跨部門審批流程，最大限度地降低采購成本。
3.整合生產管理流程。建立統一的生產制造平臺，專注負責產品生產制造業務，通過對計劃、調度、采購、成本核算、庫存、成品發運等關鍵要素進行管理，充分發揮生產集約優勢，有效提升作業鏈條的生產協同和運行效率。
4.整合服務管理流程。建立跨單位、跨部門的矩陣式組織，公司客戶服務部是服務業務的職能管理部門，省區營銷服務中心是客戶服務的受理、支持和商務主體，產業單位是客戶服務的業務主體，實現了客戶服務的集團化運作，能及時滿足客戶需求，提供優質服務。
（二）源頭控制研發成本
1.創新產品開發模式。許繼集團所處裝備制造業的生產模式是面向訂單生產，其特點是需求少且多樣、需求變更頻繁，要實現產品質量可靠、質量穩定，成本最優，就必須采用面向訂單的產品開發。許繼集團在研發過程有效應用了異步開發和共用基礎模塊CBB，根據產品特性，將產品分解為產品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同團隊開發完成，層次之間有盡量小的依賴關系，從而實現開發任務同步進行，提高工作效率和產品質量。將復雜技術模塊化，形成穩定可靠的公共基礎模塊CBB，用已經開發好的模塊快速搭建產品，縮短產品開發周期，極大降低了產品研發成本。
2.源頭控制物料種類。面向訂單的生產往往物料采購品種多、批量小，如果在設計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產品在性能和成本方面的先天不足是生產過程中質量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團實施物料選型標準化，設計過程中，針對常規物料，建立內部標準物料庫，定期更新，新產品開發時，兼顧產品性能同時優先選擇使用標準物料庫中的物料，嚴格控制新增物料。并建立特殊物料審批制度，所有用戶指定的物料需由營銷部門和技術部門共同審批。
（三）著力降低采購成本
1.搭建大數據平臺。面對業務復雜度高、需要分析的物料種類多的情況下，許繼集團借鑒大數據思想，搭建大數據平臺。通過大數據平臺，能對每一筆采購自動進行品類劃分、供應商整合等分析，了解各個子分公司在各個區域、各個品類的花費，使費用更加透明化。還可以收集各個供應商的具體情況以對其進行綜合比較。大數據平臺還可以引入互聯網上的平均采購價格歷史數據，與公司采購價格進行對比，根據這些數據預測價格未來發展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。
2.供應商集中管理。許繼集團建立了三層供應商管理體系，包括戰略層供應商、運營層供應商以及支持層供應商。物資中心對供應商實施集中管理，各子分公司不再與供應商進行談判交流，而是由公司供應商管理平臺與供應商進行合作，從而降低采購成本和風險。公司還建立了科學、實用性強的戰略供應商綜合評價指標體系，能全面立體的反映戰略供應商選擇的發展變化趨勢，從而確保擁有健康、穩定的戰略供應商資源。
（四）努力控制生產成本
1.堅持精益生產方式。將生產布局按照精益的理念，重新布線，提高生產效率，根據零件和產品的特征和工藝方法，把相似的零件或產品歸為一個產品族，按其加工工藝對加工設備進行重新布局和分組，組建一個個小的生產單元對產品進行加工，使同一產品族的零件可在一個生產單元內加工完畢，有效減少零件搬運次數、縮短搬運距離、消除零件停滯，提高設備人員的利用率。生產過程中，實施拉動式補貨，將看板作為前后作業之間聯系的工具，前道作業按看板所示信息進行補充生產，實現生產平準化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，加快車間物料周轉。公司還建立了車間生產管理控制系統，實現了從計劃下達至出貨交付全生產過程中人機料法環品質等信息的可視化、可控化，實現信息的無縫集成，使生產成本處于可控狀態。
2.精細化物流管理。為了物流服務的質量和成本保障，公司進行新承運商的開發、評估、認證和備用，采用公開招標的方式，以競爭機制來管理承運商。加強物流現場管理，設計專門的物流管理人員，實行物流操作的現場安排，協調和督導，提高裝載率，減少運輸次數，實現貨物效率化和安全化的配送，最終降低裝卸搬運費。
（五）有效降低售后服務成本
許繼集團建立了以省區營銷服務中心為主、產業單位為輔、公司服務熱線為保障的客戶服務受理渠道，多渠道接收客戶服務信息，真正為客戶提供方便；開發服務信息管理系統，縮短傳遞時間；實行首問負責制，及時傳遞和處理服務需求，提高服務效率。為保證售后服務人員有充足的知識儲備，公司制定了售后服務人員輪換制度，有計劃的對售后服務人員進行現代營銷觀念、事業心、責任感和企業文化等方面的培訓，確保售后服務人員業務技能及綜合素質大幅提升，和用戶建立良好的溝通渠道，從而提高售后服務效率和質量，降低售后服務成本。
（六）建立激勵約束機制
1.進行全面發動。一是強化領導責任制。實行黨政主要領導為第一責任人、分管領導分片包干負責制，做到“一個專業、一名領導、一套方案、一抓到底”。層層簽訂責任書，將開展情況與年度績效考核掛鉤，形成引導改革的牽引力和推動力。二是健全動員發動機制。分層召開動員大會，全年開展主題宣傳教育活動，實現全面發動、全員參與。
2.強化過程管控。一是按照項目式管理模式推進。提出“規定動作不走樣、自選動作有創新、特殊動作要報批”的硬性要求，制定里程碑計劃，層層建立信息報告、督導檢查、風險防控等協調機制，做到每周有小結、每月有檢查、定期有考評。二是建立問題整改長效機制。每年的年初和年中，由公司領導帶隊，赴各子分公司進行調研，查找和研究解決各類問題。公司建立調研常態機制，全面開展中期診斷評估、專項整改提升等活動。三是健全人崗匹配機制。積極推行崗位競聘制，部分單位中層干部實現“全體起立，競爭上崗”，推動年富力強的業務骨干走上領導或關鍵崗位；建立員工幫扶機制，組織干部進行“一對一”服務，幫助職工排憂解難，確保隊伍和諧穩定。
三、結語
許繼集團實施低成本全流程運營管理模式，引入了流程再造、大數據、精益管理理念，構建了高效快捷的流程體系，打造了完備的成本控制模式，實現了運營模式的創新，形成了創新成果的持續改進和良性循環，提升了公司的軟實力，有效提升了公司的核心競爭力和應對經濟衰退沖擊的抗風險能力。
作者：萬曉飛 單位：許繼集團運營管理部
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產品生產運營計劃范文4
隨著經濟全球化進程的不斷推進，我國市場經濟也得到了迅速發展，制造企業之間的競爭也日益激烈。因此，有效提高企業的核心競爭力就顯得尤為重要，其在制造企業發展和運營中占據著及其重要的地位?；诖耍疚墓P者將著重對生產計劃管理的一般概念簡要介紹，對影響當前制造企業生產計劃管理的諸多問題進行剖析和解讀，并針對性地提出相應的改進措施，以期促進我國制造企業更好、更快發展。
關鍵詞：
生產計劃管理；有效性；措施
0引言
生產計劃管理是以蓋勒普MES與生產計劃管理的相關理論為指導，根據工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現公司的生產經營目標為最終目的。而從當今制造業市場呈現出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產計劃管理則是新時期企業管理的有力武器。
1生產計劃管理概述
生產技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產計劃管理以企業的整個生產系統為對象，涵蓋產品制造相關的各個環節；從狹義概念分析，生產計劃管理是以產品生產的基本過程為對象，其中包括生產過程的組織、生產能力核定、生產計劃于生產作業計劃的制定和實行一級生產調度工作等。
2制造企業生產計劃管理現狀與問題
（1）投產時間滯后、生產加工周期無法保證。
訂購單位是企業生產的保障，也是產品生產的前提和基礎。只有企業與訂購單位簽署了合法的協議或合同之后，企業才會開始對產品進行生產。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業投產時間滯后。在投產初期，就可能會已經減慢了產品生產的進程，即使采取增加工人數量，延長工作時間等措施，也難以保證產品的生產；加之基礎數據不足，生產效率不高，監管力度不夠等因素影響，這使得制造企業生產部門陷入混亂和疲乏，在企業關系中常處于被動的局面。
（2）生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。
事實證明，制造企業生產管理系統不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業績不突出。在處理問題事件時，部分企業內部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態度散漫，直接影響了制造企業的健康發展。
（3）信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。
部分制造企業缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產部和物資供給部沒有實現良好的信息共享，這直接阻礙了產品生產的順利進行。眾所周知，產品生產是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環節的共同配合，要求較高的團隊協作性。而現今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現問題。
3制造企業提升生產計劃管理有效性的措施
（1）加強生產計劃管理基礎建設。
強化制造企業基礎建設管理，要對基礎信息和數據進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業的基礎數據和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數據管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優化管理系統，對企業的產品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產品生產建立良好的環境，進而促進今后產品生產有條不紊的運營。
（2）實施準時化生產計劃。
產品完成的質量和時間都是提升制造企業競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統的準時化方案，迎合市場發展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業可以優先采取“取料制”，這也就是說，產品生產不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業也可以按照市場生產經驗和公司生產預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業發展注入了全新的活力。
（3）強化企業生產計劃執行管理。
要真正實現強化企業生產計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產環節。生產車間應該根據企業確立的生產計劃和生產任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產秩序。因此，監管部門應加大監管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產進度。技術部門要與監管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產有效有序進行；第三，加強企業對生產的控制力，杜絕窩工、消極怠工現象的發生。
（4）運用先進的信息化技術。
制造企業要善于利用現今的科學技術，采用ERP系統為企業制定嚴謹準確地生產數據，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業發展提供堅實的基礎和保障。
（5）在企業內部開展精益管理工程。
企業要追求創新理念，鼓勵員工不斷創新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產品輸出，加快產品生產進程，保證產品兼具質量與效率；同時，企業應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發展增添生機與動力。
4結語
綜上所述，生產計劃管理在促進制造企業實現可持續發展張起到不可估量的作用，企業要以生產管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現飛速發展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。
作者：劉言哲 單位：山東科技大學
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產品生產運營計劃范文5
對于衛星運營商來說，購置衛星時有三個關鍵性因素需要考慮：一是價格和效益；二是衛星的可靠性；三是一旦需要是否能及時供貨。Futron公司的此報告針對最后這個因素進行了分析。對6個主要衛星制造商截止至2003年年底的各自10個通信衛星的制造項目進行了研究。
因為不斷增長的預算和為了實現管理目標，衛星經營商總是不斷地向制造商提出加快交付衛星的要求。衛星交付時間的延遲會造成經濟損失，一般每年高達上百萬美元。同時，運營商們希望更多更新的技術集成到衛星里，這也需要開發和試驗的時間。更好衛星的更快交付似乎成為了不可能實現的目標。制造商對質量和穩定性的要求要遠高于對時間的要求，但經營商因要向股東報告財務情況，計劃時間不可能太長。如此說來，這種經營商對制造商的壓力可能會繼續發展下去。
Aircaims有限責任公司是一家宇航損失評估理算和信息公司，其數據被視為此類信息的產業標準。Futron公司報告依據的就是Aircaims的數據而進行的更加嚴密和客觀的分析。Futron公司使用合同宣布時間作為產品周期的起始點。而這一時間并不總是與合同的最后簽訂或產品的長期項目的起始時間相吻合。
此研究報告最后形成以下結論：
所有制造商都存在或長或短的生產周期。
當推遲的調整與制造商無關(例如，發射推遲，運營商資金因難等)，主要衛星制造商最近發射的10個通信衛星的生產周期，從最短的Astra 3A(Boeing 376)的15個月，至最長的Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59個月。
使用相同的標準，制造商的生產時間從洛克希德?馬丁的24個月，至勞拉空間系統公司的40個月，平均為30個月。
生產時間變化值最小的也是洛克希德?馬丁公司，其最短至最長項目的差值為12個月，所有制造商的平均數值為30個月。
背景
運營商購置衛星時的幾點考慮：
價格和效益；
衛星的可靠性；
運營商一旦需要能否能提供。
衛星價格和效益的平衡對每個運營商來說都是不一樣的。這種平衡要將衛星的商業預算能力與購買、運營和擔保費相比較。然而，另外兩點考慮則相對容易分析。
在此之前，Futron公司研究了各類商業衛星的穩定性，以及運營商容易接受的衛星載荷艙的設計。其研究結果在Futron有關衛星的保險率和載荷艙效果的兩份白皮書中報告過了。
今年，我們分析了制造商近來關于衛星生產時間和生產時間變化值的情況。例如，當運營商需要時能夠生產出來。衛星運營商不斷要求制造商千方百計地讓所制造的衛星符合市場要求，這點對衛星運營商的長期業務的增長至關重要。另外，各個國內和國際遠營商都要求制造最好的衛星，并在最后期限前占據軌道位置。最后，衛星運營商自己也不喜歡他們的衛星交付日期的變化與不確定。
因此，衛星生產日期的總長度，以及生產時間變化值是衛星運營商們購置衛星的關鍵因素，同時也是Futron公司報告的分析參數。
方法
為了集成分析的數據，Futron公司使用自己的衛星訂單和制造的數據庫，并綜合了Airclaims SpaceTrakTM數據庫，該數據庫跟蹤了已發射的商業衛星從建好至退役的重大事件。Airclaims的數據被確認為最完全，并被業界(包括保險商和其它金融機構)視作標準。Futron公司的數據通常也被認為是一致和有效的。通過使用上述兩個數據庫，Futron公司保證了此報告數據的準確性和無偏見性。
除了使用SpaceTrak數據，Futron公司還與Airclaims的分析師一道工作，獲得了解析這些關鍵數據的建議，并研究了整個報告。
分析數據起始于制造商們最近制造的10顆衛星，以及以下制造商：
阿爾卡特
EADS Astrium
波音
洛克希德?馬丁
軌道科學
勞拉空間系統
以下數據來自每顆衛星
訂單日期
發射日期
至發射的總交付日期(月)
對因發射延遲進行的生產/交付日期調整的評估(月)
對非關制造商的因發射延遲進行的生產/交付日期調整的評估(月)
許多衛星的訂單大都只知道簽訂的月份，為了保持數據的一致性，我們假定所有衛星訂單日期為當月底。一旦多個衛星在同一時間簽訂，并在不久的時間段發射(例如Intelsat的9代系列)，訂單中的所有衛星的生產起始時間相同。如果衛星原本就定為地面交付(例如AsinaSat 4)，那么發射延遲就被確認為與制造商無關。有一些項目過于復雜和創新(例如瑟拉亞)，制造商的項目既有復雜和創新的部分，也有簡單的部分，當分析制造商近來的10個項目時，其衛星的復雜程度被視為平均水平。
軍用和民事政府項目被排除在此分析之外，它們無論是技術特點還是購置要求特點，都與商業用戶不同。
對衛星生產計劃的分析
與其它因素不同，影響衛星生產計劃的主要因素是制造商的控制，它們包括：顧客對設計變更的要求，或者暫存和延遲執行的要求(包括發射延遲的要求)。然而，有時的延遲是明顯的，這種隨機信息一般并不提供給將產生這種延遲因素的公共領域。因此，Futron公司的分析表明，在最近10顆的發射中，所有的制造商都有長周期和短周期。如果延遲發射的調整與制造商無關(例如發射延遲、顧客財政困難)，生產時間從Astra 3A(Boeing 376)最短的15個月，到Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59個月。如圖1所示，一些制造商的趨勢線比其它制造商的變化要大，這種變化將在本報告后部分進行說明和分析。
如圖2所示，使用相同的調節標準，制造商最近發射的10顆商業通信衛星的制造衛星的平均時間從洛克希德?馬丁的24個月至勞拉空間系統公司的40個月 ，總體平均為30個月。
圖3粗略描述了制造商的產品時間的不同長度，以及兩個衛星制造商間的變化。有趣的是，在本告中，所有制造商的最長和最短的平均值為30個月，這也與總體平均產品時間完全一致。
制造商的生產計劃分析
以下部分提供了本報告所考慮的更多細節，尤其是截至2003年年底的最近的10顆衛星的制造和發射。
1、阿爾卡特
無論是較長還是較短的項目，無論是客戶還是老客戶，阿爾卡特的最近發射的10顆衛星表現出了相當平均的制造周期。阿爾卡特的總生產時間比平均值要稍低(29個月)。但最短和最長的平均值要高于所有制造商的平均值(42個月)，既反映出了非?？斓腅utelsat W4的制造周期，又反映出了特別漫長的Astra 1K的制造周期。在Eutelsat W4和AMC-9的情況中，總時間比生產時間要長的原因是金融/市場狀況影響了運營商，而不是制造商的問題（表1）。
2、EADS ASTRIUM
EADS Astrium的最近10顆衛星的總生產時間比較接均值(32個月)，其最短和最長的生產時間與阿爾卡特相似，接均值(也是32個月)。AsiaStar衛星比其伙伴衛星AfirStar顯現出較長的生產時間。運營商指出，這也在他們的原計劃之內。Hotbird 7至發射的總時間應歸咎于加載的延遲，而此次發射也完全失敗了。至于HellaSat 2，發射的追加時間反映出運營商多重計劃的停止和重新啟動，不是制造商的問題（表2）。
3、波音
根據總體調整后的生產時間，這里分析的波音項目比總平均時間要短（27個月），卻是最短時間和最長時間間變化最大的廠商之一（36個月）。瑟拉亞項目的特珠時間長度反映了計劃的復雜性，以及無集線器的太陽能電池需要改型（在相類似的衛星發現了同類錯誤之后）。AsiaSat C的制造沒有延遲，是由于原本就是地面交付。隨后發射的延遲則是緣于亞洲經濟危機和市場困難。e-bird的延遲也是由于加載問題，而不是制造（表3）。
4、洛克希德?馬丁
洛克希德?馬丁的最后10顆制造和發射的衛星，比總體平均制造時間要低（24個月）。這個平均值也比本分析中所有制造商要低。另外，洛克希德?馬丁從最短至最長的周期中具有最小的變化值（12個月）。最長的項目是一家全新的客戶（新天衛星），或是一項新的合資業務（SES Americom的AAP-1）。最短時間之一是Nimiq 2。也許是因為曾有一項該衛星的訂單，但在該衛星訂單前，沒有明顯啟動生產的證據（表4）。
5、軌道科學公司
作為此分析中的制造商之一，軌道科學公司不足完全執行的10顆衛星來提供研究，只有6顆。我們之所以列入它，是因為當客戶看好較小型衛星時，軌道科學公司持續地直接加入與其它制造商的競爭。這是因為軌道科學的衛星相對小型，與其它制造商相比，也欠復雜。這些衛星的總生產時間也較總生產時間要稍低。然而，相對地從最短至最長(38個月)的變化值的平均數要高，部分原因是產品制造遺留的溶合問題(CTA和軌道科學)（表5）。
6、勞拉空間系統公司
最后分析的是此次研究的衛星中生產周期最長的公司之一(40個月)，卻是周期時間中第三個最小變化值的公司(22個月)。然而，相對長的生產時間是Intelsat 9代系列中的6顆衛星，簽訂在4次不同的時間。Intelsat因嚴重干涉生產過程而聞名，并且時常調整計劃。因此，它的衛星生產周期時常較其它衛星要長。在這里的其它衛星中，Optus c-1因客戶的財政問題而延遲了5個月（表6）。
結論
衛星生產要求將重點放在兩個因素上：可靠性和及時性。可靠性是衛星長期成本的一個主要因素，而且是保險商和操作商最關心的。獲得項目資金的能力，時常取決于金融機構對生產周期中沒有不適當風險的滿意度。獲取生產潛力保險費的能力，則取決于用戶在衛星發射失敗后其網絡不受其影響的的滿意度。
同時，面市的時間對衛星操作商和客戶來說，逐漸成為一個關鍵因素。對于衛星質量和可靠性來說，盡管最快并不一定意味著最好，但還是存在商務上可接受的衛星交付時間的限制。此外，行政當局和管理者也時常要求建設時間表，要求不超過發射時間的極限。
該報告僅只是西方衛星主要制造商近期生產周期的簡要分析。但很明顯，所有制造商在生產周期中都遭遇過挫折。事實上，這種挫折產生了生產時間的不斷變化。而通過觀察變化，便能分析出趨勢。這種趨勢在我們的這組數據中也得到了確認。
十分明顯，某些較小和較簡單的衛星承載艙設計的衛星較其它衛星的建造要快(例如波音376HP)。如果制造商提供了不同的生產線，也不表明衛星生產的變化會有什么不同。有時，衛星生產變化的原因只是當衛星遇到了意外延遲。盡管這一延遲被看作制造商造成的，但卻是因相似的在軌衛星明顯的類似錯誤所造成的額外的重新試驗和制造的需要(例如波音 702/GEM系列)。我們也注意到了所產生的明顯相似的衛星生產變化時間，這是因為某些運營商簽訂了額外試驗的合同，這樣因其追求更高的穩定性而使生產時間延長。
產品生產運營計劃范文6
作為中國最大的內衣企業，都市麗人目前擁有都市儷人、都市私語、歐迪芬、自在時光、都市鋒尚等品牌，在全國擁有超過8000家專賣店，年銷售額近50億元，占整個中國市場份額的3.3%，穩居國內首位。
不管是2012年以林志玲的一則廣告開啟了向快時尚模式轉型，還是之后的以會員為紐帶的電商模式，都標志著這家成立于1998年的服裝企業一直在尋找適合自己的轉型之路。
找對電商新模式
早在2014年，都市麗人就以全渠道整合營銷的定位開啟了電商平臺新渠道，在門店內創建排班管理與補貨管理系統，同時支持B2B和B2C模式，為企業客戶和消費者提供整體電子商務服務平臺。也就是說電商平臺不僅是為消費者提供服務，還為門店和加盟商提供服務。使得這個平臺將成為門店銷售的線上延伸。
都市麗人集團副總裁兼CIO沙爽表示，經過3年的發展，2016年電子商務平臺流水達到4個億。如今的線上銷售模式與以往不同，打折已經不能夠吸引消費者購買。消費者在網購時更多會尋找自己需要的商品，而不是低價商品。再加上消費者在天貓、京東這類的綜合電商平臺上更有“逛街”的感覺。因此，都市麗人將自己的官網定位為以服務會員為核心，以積分兌換、會員互動等服務為主，銷售為輔的服務模式。
早在三、四年前的一次采訪中，沙爽就對記者透露，未來的服裝銷售趨勢可能會由網絡紅人來引領服裝潮流的發展。果不其然，2015年成為網紅經濟異軍突起的一年，某網紅只用了短短一年半的時間，微博粉絲數就從25萬漲到400多萬，她所經營的淘寶店，更是在2016年創造了單店上億元的年銷售額。
如今的互聯網營銷大多通過事件營銷或者人物營銷，都市麗人2016年10月15日與唯品會進行了一次合作，作為都市麗人在唯品會的品牌日，請到當紅男星許魏洲作為店小二，來跟粉絲介紹他心目中的女友應該穿什么樣的內衣。都市麗人選擇許魏洲的原因在于他的幾百萬粉絲年齡段在18～25歲之間，且大都是話題感很強、喜歡直播、互動的90后女孩，符合都市麗人的產品定位。10月15日品牌日當天銷售額達到1500多萬，創造了唯品會在服裝行業單天銷售最高紀錄，整個活動銷售額則達到3500多萬。未來，都市麗人還計劃在2017年5月20日（網絡情人節）在電商平臺上進行一次情感話題營銷。
MAP高效融合商品與零售
在零售行業，如何把商品和零售進行高效融合是一個重要的問題。從商業本質來講，產品運營有三大要素，產品、渠道和客戶，這些因素決定了品牌的影力。目標客戶發生變化后，商品和渠道都要相應發生改變。但這些因素在短期內全部改變很難達成，如果想要在短期內產生效果，企業可以改善商品運營和零售管理。
商品運營指的是如何在商品研發完成后在有效時間內以合適的價格將商品賣給消費者。由于商品自誕生之后一直在發生變化，時間、成本、市場反饋等都在不斷變化，有效的商品運營就顯得尤為重要。而對于零售來說，不管是線上線下、互動、話題營銷、面對面售賣等都是技術和技巧問題，其核心都離不開商品運營。也就是說，商品要在合適的時間、在合適的渠道，用合適的故事或者價格和消費者進行溝通。
都市麗人目前正在進行MAP（商品管理計劃項目）。中國的服裝行業在2008、2009年左右開始出現商品的概念，最早的商品管理是由加盟商來進行管理的，比如李寧和安踏等品牌，廠家只提供版樣，由加盟商負責訂貨，也就是說款式、生產數量等都由加盟商來決定。之后隨著逐步發展，品牌方對商品的控制開始逐漸變強。
而海瀾之家采取的是另一種模式――總控模式，商品管控由公司來進行把控。由于商品控制權掌握在公司，某個商品能不能翻單？要不要淘汰？決定權都在公司，對商品的進入、退出有了更好的管理力度。
沙爽透露說，都市麗人實行MAP的目的是為了使商品管理更加有效。使計劃可以細化到門店，包括產品什么時間到達門店，表現的好與不好分別該采用什么樣的措施，都可以進行管控。
舉例來說，如果每年召開2次訂貨會，計劃管理的周期就是180天。有了MAP系統，生產商一年可以進行幾十次計劃，將計劃管理的周期縮短為十幾天到幾天。
也就是說，過去的訂貨會模式下，如果上半年計劃生產100個款式，6月開始進行生產準備，9月召開訂貨會，第二年1月加盟商下單，4月到貨，一共需要9個月左右的周期。而如果將生產周期和銷售周期都縮短，每個月推出20個新款，售賣1個月時間，就可以看到產品是否受歡迎。每個月都可以進行翻單或者淘汰，這樣滾動起來對庫存和資金流轉都非常有益。即使新產品首次下料只下60%，當發現改產品在銷售時成為了爆款，也可以在很短的周期內進行翻單。
沙爽表示，看庫存和商品要看有效性，即使正在銷售的有100個款式，但通常100款式中只有15個左右會成為爆款，大多數產品都屬于平銷款。而如果爆款能占到60%左右，則可以大大提高企業利潤率。
改變傳統供應鏈
現在很多品牌已經意識到商品管理的重要性，如歐時力已經將原來每年召開2次訂貨會提升為每年20次。而要做到有效管理商品需要一套能夠把全年的計劃滾動運作起來的信息系統作為輔助。
目前很多品牌的快速反應還是建立在新品規劃的基礎上，較少會對訂貨會制度進行變革。如果要完全達到商品管理計劃指導生產，還需要品牌方嘗試改變原有的商業模式。
傳統行業正在面臨各式各樣的沖擊，轉型的愿望可以說是比以往都更加迫切。但轉型所作出的改變卻并不是每一家企業都能夠輕易嘗試的。
對此，沙爽認為轉型的關鍵是觀念問題，任何企業只要有足夠的決心，都可以轉型成功?！皞鹘y企業真正的問題是要改變供應鏈模式，比如服裝行業要改變的就是商品運營和零售運營，但企業要改變原來粗糙的供應鏈模式卻是一個傷筋動骨的過程?！彼f。
沙爽認為轉型有三個決定性因素：老板意愿、人員能力和系統能力。
而供應鏈改變和商品改變要改變企業原有的運作流程，企業很難下決心。如果線下的環境暫時難以改變，可以先在電子商務平臺進行嘗試，當改變的效果顯現出來后再進行線下的改革。
