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公司員工退休制度范文1
公司元老，是公司最特殊的人群，特殊就在于老板的心里欠他們一份人情，甚至要用一輩子來還的人情。元老可以沒有功勞，可以只是因為堅持、忠誠下來了而有了“苦勞”，元老對于公司而言，一定是有特殊貢獻的。
本人在企業工作了十年之久，也算是元老級員工，因此感悟頗深。在此，站在老板和元老中間的角度，將公司都會遇到的、不知道該如何對待公司元老的這一現狀，做一剖析和心靈互動。
其一，對元老的取舍兩難?！肮镜陌l展過程，就是一個不斷淘汰元老的過程?！闭f這話需要勇氣，因為它殘酷、理性、不近人情乃至于傷人心，但確實是大實話。有一句名言想必大家聽過：“公司元老啊，沒有你，就沒有公司的現在，但現在有了你，公司就不會有未來?！辈惶蕴环Q職的人，公司就有可能被市場淘汰。這是外部的殘酷決定了內部的殘酷。
其二，頭痛在于取舍的兩難。如果把元老當作普通不適任的員工對待，則有可能被批評為忘恩負義、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對人性進行擴大解讀；如果委以重任，則可能妨礙公司持續發展。
歷史上的開國帝王，都曾面臨這樣的兩難，像趙匡胤的“杯酒釋兵權”就留下了負面評價，但多少人又能理解他的難處呢？對公司元老的處理，或許不會像帝王那樣腥風血雨，但卻足以釀成心靈之痛。
其三，用職務獎勵功勞的錯誤。干部任用，遵循的是能力原則，即誰的能力強則任用誰；獎勵遵循貢獻原則，即誰有貢獻就獎勵誰，誰的業績好就獎勵誰。簡而言之：獎勵人，看的是他的過去；任用人，看的是他的未來。但是兩種情況下，能力與貢獻可能不對等：一是歷史貢獻與現實業績；二是原有崗位的貢獻與現有崗位的業績。對元老與元老的任用與獎勵，恰恰發生在上述兩種情況下：
第一，特殊的人群。元老的貢獻不在于業績，而在于在特殊的時期進入了公司，在創業時期與老板建立了特殊的感情。只有創業者才能體會創業期的艱辛，創業者最能體會社會的冷暖辛酸。而創業元老，不論職務高低，貢獻大小，在老板心目中的位置，可能與職務無關，與貢獻無關。老板感激的是創業元老的風雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發達了，等我有錢了，我一定好好報答他們。同時，從社會評價來說，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們。
元老是公司最特殊的人群。價值在于關鍵時期的忠誠，不棄不離。當公司做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素——因為大公司對求職者的吸引力更強，所以對員工離職的擔憂下降；因為管理日益標準化、流程化，員工的替代性增強，所以公司不害怕員工離職——這個時候，給大家的感覺，好像是老板已經開始不近人情了，和以前不一樣了。
同樣，公司元老的價值在于特殊時期的特殊貢獻，而特殊時期往往是危險時期。但公司做到一定規模時，公司在逐步遠離危險，進入正?；芾?，元老的價值在降低，元老的價值也在被逐漸稀釋。
第二，撇清情感。夾雜情感、歷史恩怨和未來追求的價值體系和企業文化，是及其危險的企業管理模式。
對公司元老的獎勵就屬于此類。如果老板對未來沒有強烈的追求，那么，面向情感的、面向歷史的獎勵也未嘗不可。但是，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢？問題恰恰發生在混亂的價值體系之中。
在此，作為人力資源管理者，我提出兩個價值體系：
一個是面向未來的價值體系，職務的任用適用于這個價值體系。對于在公司有歷史貢獻的人，可以參照在公司的歷史表現，但不能參照歷史貢獻。即使沒有在公司服務的歷史，只要對公司的未來有價值，就可以任用。二是面向過去的價值體系，對員工的獎勵屬于此類，只要有歷史貢獻，就給予獎勵。
但是價值體系的混淆經常發生于：把面向未來的的價值體系適用于有歷史貢獻的員工（元老），即以職務作為對員工歷史貢獻的獎勵。
歷史上，商鞅就提出過這個問題，說一個戰士立了戰功，就要獎勵他。獎勵他什么呢？可以讓他當長官。另一個法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點。說戰士立了功，表明他會戰斗，現在獎勵他當長官，他有沒有能力當長官呢？問題來了：公司里一個優秀的技術人員，真的就能夠勝任領導崗位嗎？
第三，傾軋不如順勢。有的公司，發展的不同的階段引進了不少職業經理人----也就是空降兵，不可避免的是，由于理念不同，不可避免的與元老們會發生沖突，這種情況多數發生在中小型規模時期。大型公司一般已經解決了這個問題?；蛘哒f，解決不了這個問題的公司是難以做大的。與公司元老相處，必須明白他們內心最需要什么。老板不懷疑元老的忠誠，但往往懷疑他們的能力。他們如果無法在思路與業績上取得突破，那么就會不斷在忠誠領域鞏固自己的地位，導致忠誠無限、業績有限，成為尾大不掉的“虛彗星效應”（釋義：前面很亮的部分，是行星正在燃燒，后面的也很亮，但只是好看而已，沒有具體的貢獻）。
無論如何，公司元老的地位和現狀，是公司的歷史發展形成的，不能夠一言蔽之，元老的功績也不能夠隨意抹煞。如果老板處于公司的利益，需要公司元老必須讓路或離開，那么，也請老板們藝術化一點，策略化一點，不要處理的過于生硬，畢竟，企業還要顧忌本身的正面的社會效應。筆者有一些方法和建議愿和各位老板共勉：
一是讓有能力并有老板心態的人，成為公司分支業務的股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待分支公司業務做大，老板逐步退出，然后讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨立空間，并與公司形成利益互補的關系。這樣一來，既不傷感情，也不損利益。公司元老有了根基和基業，感恩老板的心態將伴隨他一生——這何嘗不是老板在胸懷方面的另一種成功？
二是對于年事已高或者難以勝任崗位的元老，他們的心態是：因為和企業外面的接觸很少，所以全部的愛和心血都傾注在了公司內部，擔心自己不能適應公司外部的殘酷競爭，對于公司外部的恐懼和對自己前途的擔憂也就成了主流，害怕改變和被淘汰也就成了心態的主體。因此，這個時候可以“杯酒釋兵權”。讓他們安心的逐漸退出，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進新人及其改革的抵觸。這個舉措，也是做給公司后來的職業經理人看的，表明公司不是“多情劍客無情劍”，是既有人情、又講戰略的。
三是利用“鯰魚效應”，給這些元老學習提升的機會，讓年輕有能力的公司元老在企業內發揮第二春，激發他們的工作潛力和激情，然后再視具體情況重新安排崗位。這樣一來，元老們往往會做出出色的業績，這是個管理公司元老的好辦法。
四是需要深謀遠慮，統籌運作。企業老板要根據發展戰略、經營環境的變化，對本企業的人力資源作戰略性規劃，一方面要重情義，更重要的是制定元老退休制度，并取得盡可能高的共識度，不能給職業化管理的推進形成自我障礙。
