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公司預算報告范文1
1.1 會計電算化概述
會計電算化簡單來說就是通過計算機將信息技術應用到會計工作中的操作實施過程。從宏觀方面來說，會計電算化包括會計工作中出現的一切電子信息技術的使用。從微觀方面來說，會計電算化具體包括電子信息技術在組織、規劃、實施、管理、人員培訓、制度建立、會計審計等方面的應用內容等。目前公司的會計信息已經逐漸膨脹，必須才用現代數據信息處理方式，不斷提高公司的信息化水平，是公司的決策過程更加科學與合理，從而促進公司的效益與利潤提升。
1.2 會計電算化下公司主要業務風險
會計電算化的實施，就好比一把雙刃劍，既單來無限便捷，同時又充滿諸多風險。會計電算化重新設計并改進了原有手工記賬的缺陷，并且也改變了公司的部分業務流程的順序與具體實施操作內容。在使用會計電算化的軟件以前，許多公司基本是基于計算機來進行業務系統的設計與架構，基本都是圍繞一個業務流程的來設計的，比如銷售模塊、采購模塊和財務模塊等。但是這些模塊皆不是根據整個公司的宏觀業務流程來進行設計的。會計電算化的軟件不能使從公司的材料采購到材料付款、采購訂單的生成等一系列業務的實現。
在會計電算化軟件的使用主要需要面的業務風險主要是公司業務流程、公司應用架構、公司數據質量和公司技術架構這幾個方面。其中，公司業務流程的改變使公司的內部控制受到重大影響，同時也提出了對公司的內部管理和財務收支的監測和控制新的要求，這使得公司的內部控制重點發生了重大變化。例如，在會計電算化軟件的使用中，利用好及時來處理手工記賬流程，例如進行審批處理的自動化等，提高了財務工作人員處理各種業務流程的工作效率。
2 案例分析天歐檢測技術有限公司會計電算化審計存在的問題
天歐檢測技術有限公司原來是中國在天津市的警備區設立的主要進行鍋爐檢驗的站點，在機構規模、檢測能力、檢測技術水平和經營服務水平等各方面均具有全國同行業先進水平。天歐檢測技術有限公司注冊資金九百萬元，年均項目額6.5億元人民幣。秉承軍企作風嚴謹，工作認真，堅持原則的優良傳統，服務的行業主要包括石油方面、石化方面、燃氣方面、熱力方面、電力方面、化工方面、制藥方面、鍋爐方面、容器方面、橋梁和金屬結構方面等，形成了多元化與體系化共同發展，專業化、精細化共同進步的發展勢態。
天歐檢測技術有限公司所選擇的會計電算化軟件系統為金蝶軟件公司開發的金蝶財務管理系統K3-2008-6.1.153標準版，運行環境為windows2003操作系統，軟件模式為B/S結構，該軟件的客戶端運行環境為Windows/XP及IE7以上版本的瀏覽器。支持標準的TCP/IP網絡通信協議，能夠在標準的以太網局域網中正常運行。通過分析天歐檢測技術有限公司財務部的運作，發現有很多問題，其中最突出的是以下三方面：
2.1 財務人員的專業能力有待提升
目前，天歐檢測技術有限公司財會隊伍共4人，主要有會計主管人員、會計人員、出納人員、審計人員。4位財務人員的工作經驗均在10年以上，其學歷均是大專學歷以上。通過調查發現，天歐檢測技術有限公司財會隊伍存在學歷和專業技術能力有待提升，對信息技術了解不夠深入。
2.2 財務管理系統選擇不合適
目前，天歐檢測技術有限公司選用的財務管理系統是金蝶財務管理系統K3-2008-6.1.153的版本。此財務管理系統在操作界面的設計方面比較友好，對于客戶而言簡單易用，僅僅需要熟悉其中一個功能模塊的使用，就了解并熟練使用其他模塊。但是由于金蝶K3財務管理軟件主要是針對小型生產公司而設計的，功能雖然不少，但不能滿足天歐公司的去求，存在缺陷：財務系統的兼容性能與穩定性能較差。操作復雜，難以發揮實際功效。
2.3 會計電算化操作存在舞弊現象
天歐檢測技術有限公司財務部門在引入金蝶財務管理系統之后，使相關財務部門工作不在使用復雜的紙質憑證和賬簿，使財務工作人員的工作速度與質量有所提升。但是，隨著公司會計電算化改革的不斷深入，公司會計電算化的舞弊事件也有所增加，使公司的會計電算化發展受到嚴重的影響。
3 天歐檢測技術有限公司應對會計電算化審計問題的對策
通過前文對天歐檢測技術有限公司實施會計電算化過程中存在的問題的分析總結，發現該公司目前的會計電算化工作有待提升。為了完善公司的會計電算化制度，將會計電算化引向更高更深層次，本文試探性地針對天歐檢測技術有限公司的會計電算化進程中存在的問題給出以下三點建議措施。
3.1 更新觀念，樹立信息化意識
如今已經進入網絡信息的時代，從長遠發展戰略的角度來看，公司應以全新的觀念來審視會計電算化的作用，并進行長期戰略規劃。因此，天歐檢測技術有限公司的管理領導層必須重視會計電算化的落實和推進，正確定位會計電算化。
3.2 建立健全會計電算化內部控制制度
對于天歐檢測技術有限公司公司來說，為公司的現實需求，應及時建立一套與公司流程管理模式相匹配的內部控制體系；同時加強安全程序控制，并對系統維護控制加強管理； 建立內部審計制度，使其監督并核查會計信息系統中內部控制度的有效實施，確保會計信息處理的效率和質量。
公司預算報告范文2
1．稅式支出預算管理的歷史
1968年，美國財政部公布了第一個稅式支出預算。該稅式支出預算包括了用于促進特定社會政策目標的稅收鼓勵的詳細項目和每項收入損失的估算數；1974年國會預算法案要求在預算中包括一個稅式支出表。該法案將稅式支出定義為：“由于聯邦稅法條款允許一些特殊收入可以不在總收入中列支、可以免稅、或可以相應扣減總收入，或有些條款提供一些特殊的稅收抵免、優惠稅率、延期納稅，從而造成的財政收入減少”，提出稅式支出是未在法律中明確說明的一些正常稅款的例外；在1983財政年度預算中，行政當局縮小了基準范圍，通過引入參考基準來確定稅式支出，同時也提出了稅式支出的“等量支出”的概念；在1989財政年度預算中，第一次提出了在統一的轉移稅（財產和贈與）下的稅式支出估算，此估算在2003財政年度預算中被去除掉；在1996財政年度預算中，第一次提出了對涉及延期納稅的稅式支出進行現值估算。
2．稅式支出及基準的確定
美國財政部對稅式支出預算同時采用兩個基準，即規范基準（NormalBaseline）和參考基準（ReferenceLawBaseline），并根據兩種基準進行估算。而稅收聯邦委員會只采用規范基準。
規范基準是以綜合所得稅的實際變化來描述的，把收入定義為特定時間內消費額和凈財富變化的總和。規范稅法基準包括個人免稅，標準扣除，獲取所得引起的支出扣除。規范稅收并不限制在某一稅率的具體結構上，也不為納稅單位的特定定義所限。
參考基準更接近于當前法律，以現存法律的普遍性條款來描敘，參考基準稅式支出只限于稅法中起特定功能的特殊例外。這些功能與特定的預算種類一致，例如國防，農業，衛生保健等。鑒別一項稅式支出一般使用兩個標準。第一，無特殊條款情況下，稅法有必要提供一般法規去使納稅人確定他的所得稅是否是到期應付的，這些一般法規被稱之為參考稅法。第二，特殊條款用于非常窄的交易或交易者一類，并以此來分析劃撥資金的預算直接支出方面的特別條款是否客觀。
3．稅式支出的估算
財政部對稅式支出的估算采用收付實現制基礎上的收入損失法（RevenueForegone）和支出等量法（OutlayEquivalent），以及現值法（PresentVlaue）（對于遞延稅款）。估算包括7年的期間，即上一年度、當前年度和隨后的5個年度；聯邦委員會只采用收入放棄法，估算期間包括5個年度，當前的年度和隨后的4年。
計算稅式支出數時使用了不同的數據來源和計算方法。有些是根據個人、公司和遺產稅微觀模型，并使用了大量的納稅申報表。另外一些是根據國民帳戶和私人工業方面的數據。
4．稅式支出報告的編制
稅式支出報告編制具有法定義務，財政部和稅收聯合委員會都需準備稅式支出報告；稅式支出報告作為政府預算的一部分，在近幾年中，稅式支出被國會作為預算周期的一部分進行了審查；稅式支出估算數每年公布一次；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅、不動產稅和禮品稅及社會保險繳款；由于地方稅不在聯邦預算的范圍之內，稅式支出報告不包括地方稅；稅式支出項目按照預算職能進行分類。
5．稅式支出報告的使用
在政治辯論中經常使用稅式支出數，主要用作策劃稅制改革或作為減少赤字方案的資料。
加拿大的稅式支出預算管理
1．稅式支出預算管理的歷史
1979年12月，加拿大政府第一份稅式支出報告發表，并提供了1976年和1979年個人所得稅、公司所得稅和商品稅的聯邦稅式支出的估計數；20世紀80年代期間，聯邦政府又相繼出版了幾次稅式支出報告，分別是1976年～1980年度報告和1979年～1983年度報告；1985年的報告中對特定的稅收政策估價方法進行了重大的調整；1987年財政部成立了稅收度量評估處；1991年在財政部內部重組稅收評估部門（稅收度量評估處解散）；1992年12月，了第一份稅制改革后報告《加拿大政府個人所得稅稅式支出》，提供了1988年和1989年稅式支出的估算數；1993年，加拿大政府出版了個人及公司所得稅支出報告，1994年報告首次包括商品和勞務稅的稅式支出的估算數；除1996年外，以后每年政府都出版了稅式支出報告。并且從1997年開始，每份報告中不僅包括歷史性評估，也有對未來稅式支出的預測。
2．稅式支出和基準的確定
加拿大對于稅式支出的確定采用了廣義的方法，只有稅收體系中最基本的結構性要素才被認為是基準的一部分。按照這種方式定義基準稅制體系，許多稅收條款都被看作是稅式支出；建立了個人與公司所得稅基準和貨物勞務稅基準。個人與公司所得稅稅制的基準包括現存的稅率與收入級次、納稅主體、納稅期間、應對通貨膨脹對收入估算影響的方法以及減少或免除雙重課稅的措施；貨物勞務稅（增值稅）的基準稅制特征是：具有基礎廣泛多層次的結構特征、目的地原則、稅率是7％、課稅的期間是以公歷年為基礎的、認可應用于政府部門的憲法條款；為了能更多地提供信息，還確認了幾項通常不被認為是稅式支出的條款，稱為“備忘項目”，并只作為額外的信息出現在稅式支出報告中。3類備忘項目是：被認為是基準稅制一部分的措施、對某些是否應該被看作是稅式支出有爭議的措施、現有數據無法從基本稅制中分離出來的稅式支出措施。
3．稅式支出的估算
稅式支出的估算方法為現金流轉制上的收入放棄法，對于遞延稅款使用現值法。估算中主要使用個人所得稅模型、公司所得稅模型和銷售稅模型。
個人所得稅和公司所得稅模型通過使用納稅申報表的統計抽樣來模擬個人或公司所得稅制發生的變化，數據由加拿大海關與收入署（CCRA）收集。對于不能單獨用這些模型進行估算稅式支出成本的公司，采用其它管理數據及加拿大統計局的統計數據。銷售稅模型的基礎是加拿大統計局的投入產出表和國民收支帳戶。在不能使用該模型估算的情況下，采用包括加拿大海關與收入署的管理數據在內的其它補充數據。
4．稅式支出報告的編制
財政部沒有法定義務去提交稅式支出報告，但每年還是計劃三種稅收年度稅式支出帳戶；稅式支出報告沒有與預算相聯接，但用于預算前咨詢；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅和貨物、勞務稅。個人所得稅稅式支出按照功能進行分類，諸如就業，保健，一般業務和投資，收入維持和退休。公司所得稅稅式支出數是按總工業來提供并且也按重要工業部門（采礦，制造等）進行細分。貨物與勞務稅稅式支出分為四種：零稅率貨物和勞務，免稅的貨物和勞務，退稅和稅收抵免；為了盡可能多的提供信息，對“備忘條款”，即通常不認為是稅收支出的（如獲取收入引起的支出）一些稅收措施也提供了估算數字；報告中還包括一些得不到估算數的條款。
公司預算報告范文3
1、報告調查對象基本情況
按照企業注冊類型劃分，在2500家企業中，國有及國有控股企業占29.8%，民營企業占37.2%，中外合資或外資占25.1%，其他類型企業占7.9%。按照企業所處行業分，現代制造業企業占11%、流通與零售業12%、煙草11%、政府公共部門8%、通訊7%、石油化工行業9%、服裝紡織8%、出版發行7%、生物制藥9%、金融證券8%、餐廳酒店服務業5%，其他5%。
2、市場增長率繼續走高，競爭呈現明朗化態勢
2.1國內國外軟件市場平行化發展
從本次全面預算管理軟件的研究報告來看，到2013年預計該軟件的市場規模將會突破300億元，全面預算管理軟件將成為僅次于ERP的第二大市場規模的管理軟件。一片繁榮之下，各大企業管理軟件商家都想在這個市場上分一杯羹。國際大型管理軟件供應商海波龍及BO等憑借其在管理軟件開發實施方面的豐富經驗在中國全面預算管理軟件方面占據了很大的市場份額，目標客戶主要集中在大型外資企業、大型國有企業以及大中型總外合資企業等規模較大的企業上(見圖3)。
造成國內、國外全面預算管理軟件提供商在中國市場上目標客戶平行化的原因主要源自國內外全面預算管理之間的差異。西方國家全面預算管理始于20世紀30年代，以通用汽車、杜邦、通用電器等大公司為首發展了一套能夠按照預測而得到的需求量來規劃和調整其產品流量的方法和分配資源的程序，預算管理在財務計劃基礎上向業務領域延伸，逐步發展為全面預算管理系統。至今，美國91%，日本93%，英國、荷蘭和瑞士都是100%的公司都實行預算管理。中國本土市場上的全面預算管理，早在19世紀60年代，預算管理的做法已被廣泛應用于我國的民族工業企業，但由于受到計劃經濟管理模式的影響，它并沒有得到行之有效的發展。隨著我國計劃經濟向市場經濟的轉換，在與世界經濟接軌的同時，借鑒了西方國家在全面預算管理的經驗，從20世紀90年代起，某些大型企業實施了全面預算管理，出現了“全面預算熱”。2003年12月出臺的《內部會計控制規范———預算(征求意見稿)》無疑對我國企業建立和完善全面預算管理制度起了很大的推動和促進作用。目前，中國97%的企業編制預算。
對比中外全面預算管理主要存在以下五點差距：(1)對預算目標制定和理解的差異。美國企業預算目標的制定與企業戰略規劃有著密切聯系，是企業資源優化配置的重要依據;我國企業在制定預算目標時，有一定的盲目性、短期性和被動性。(2)預算管理組織的差異。由于計劃經濟對我國企業形式和管理體制的長期影響，導致我國企業的全面預算組織職能普遍薄弱，有的甚至沒有專門的全面預算管理組織，使預算的科學制定和組織實施都顯得困難重重;而國外一些集團公司的預算組織機構相對合理，管理手段先進，使整個企業組織機構形成有機整體，雖然并不是每個企業的效益都最優，但其整體預算管理組織形式值得借鑒。(3)人力資源配置的差異。全面預算管理系統的管理人員要求的是既懂企業管理又懂信息技術生產過程的復合型人才，對人才的素質要求較高。國外一些企業在不能聘請到預算師時，通常是招募這兩類人員并進行綜合培訓后使用。而我國企業中，對預算方面的人員水平缺乏量化衡量標準，有較高專業技術知識和豐富管理經驗的人才往往不能聚集一身。(4)信息技術研發和應用程度的差異。20世紀90年代初期美國加特納公司首先提出了ERP的概念。而國內部分中小企業及中型國有企業存在預算管理所需的信息不暢通的問題，一定程度上制約了預算管理的實施。(5)預算考核及獎懲標準和程度的差異。一般情況下，每個企業都有內部制定的考核評價和獎懲制度，但我國企業的這種考核獎懲制度有些流于形式。在以上差異存在的前提下，中國市場上的全面預算管理軟件供應商一方面在加大對民營企業及國有企業提供軟件咨詢方面的力度，另一方面著重研發真正適合本土化企業的全面預算管理軟件解決方案。國外大型管理軟件供應商則充分發揮自己的優勢，將產品推向繼承了西方國家全面預算管理體制的跨國企業。這些客觀原因的存在造成目前國內外軟件競爭現狀。
報告指出，由于目前國內中小型民營企業以及國有企業均存在全面預算管理體制建設不健全的問題，一個有問題或者說沒有進行過合理性優化的企業運作流程，盲目上馬自動化系統，只可能起到讓一個企業“死得更快”的作用，因此如何幫助企業在預算管理機制轉型階段擺脫傳統預算中存在的預算目標單一化，預算監控力度不夠，預算目標短期化以及成本預算缺失等弊端，建立符合企業目標及運營模式，靈活易用、易維護的全面預算管理軟件顯得非常重要。國內企業在全面預算上面存在的體制以及客觀條件的短板決定了軟件咨詢市場份額較大，約占整個全面預算管理市場的80%，某一位企業的老總說“如果有一座橋，只需付點過橋費就可以通過，我絕不會涉險自己‘摸著石頭過河’?！盜T咨詢能夠有效降低企業的風險，提高軟件實施成功率。咨詢內容主要包括全面預算管理理論與實踐、全面預算管理的策略與方法以及全面預算管理體系的建立與運行辦法等。軟件市場僅占20%。
2.2國內全面預算管理軟件市場競爭激烈，專業化和全面化企業并存
該報告公布了2009年國內排名前十的全面預算管理軟件供應商名單。分別為博科資訊、用友、金蝶、諾亞舟、厚盾、復旦天翼、北京久其、浪潮通軟、廣州品高、金算盤。
表1全面預算管理軟件主要供應商及目標客戶所屬行業一覽表
排名前十主要客戶所屬行業
博科資訊制造業、石油化工、金融、煙草、流通與零售、酒店、集團企業
用友制造業、金融、煙草、流通與零售、煙草、政府公共部門
金蝶制造業、金融、煙草、流通與零售、煙草、政府公共部門
諾亞舟集團企業、制造、政府公共部門、金融、煙草、流通與零售、交通、電力、現代農業、服裝
厚盾煙草、石油石化、社會保險、教育科研、新聞媒體、制造業、國防政法
北京久其金融、政府公共部門、通訊交通、電力能源、集團企業
浪潮通軟石油化工、中國航空、集團企業
廣州品高移動通信
金算盤醫院、集團企業
復旦天翼全國各大高校
從上表可見，目前用友、金蝶、博科、浪潮集團等大型管理軟件供應商均在制造業、石油化工、金融、煙草等行業提供解決方案，競爭相對激烈;復旦天翼、金算盤、廣州品高等軟件供應商則分別在高校、醫院、移動通信等行業提供專業性的全面預算管理解決方案。
3、全面預算管理軟件市場全面打開，各行業軟件實施情況參差不齊
中國許多企業歷來不缺先進的管理理念，缺乏的往往是管理工具。報告顯示，在接受調查的2500家企業中，已經有42.3%的企業順利上線并使用全面預算管理軟件，僅有5%的企業認為自己對全面預算管理軟件了解不多，21%的企業正在準備上線全面預算管理軟件，10.7%的企業內部已經建立了完善的全面預算體制，何時上線軟件只是時間問題，調查的整體形勢昭示著全面預算管理軟件市場全面打開。
報告具體到細分行業，可以看到(見圖5)，第一，目前現代制造業、流通與零售業等行業軟件實施情況領先于煙草、出版發行、服裝紡織等行業，運用全面預算這一計劃與控制工具，加強企業日常經營業務的管理;第二，政府及公共部門下屬各企事業單位和組織在國家政策的導向和監督之下，在全面預算管理體制建設上較為健全，預算管理軟件的實施增長率較大。
下面是報告中對幾個重點的全面預算管理軟件應用細分市場調查分析。
3.1國資委企業從全面預算管理體系的構建到全面預算信息化實現尚需時間
早在2008年國資委下發文件，對國有企業提出了明確要求，要求各企業大力加強企業管理內控。報告通過對國資委下屬的121家企業全面預算管理軟件應用情況進行調查得出：從政府文件下發至今的兩年時間里，依然有45%以上的企業全面預算管理僅僅停留在了體制建設的層面，造成企業全面預算往往是紙上談兵，對于節約企業成本，提高企業財務、管理透明度起到的作用不大。然而，隨著溫總理在兩會上進一步強調加強國有企業管理內控講話的，相信會給全面預算管理軟件打開市場。同時報告稱，全面預算管理體制的構建是自動化軟件實施的基礎，基礎打好之后，全面預算管理信息化的實施就會有很強的針對性和科學性。由此可見，國資委企業全面預算軟件的良性需求市場將會在未來三年內全面打開。
3.2上市公司IT軟件市場活躍，需求市場巨大
在現代公司管理中，以財富500強為代表的國外大公司無一例外地將預算管理作為公司正常運轉的框架，根據不同組織機構自身的特點和責任，促使其關注預算管理的全過程，幫助上市公司形成良好的預算管理文化，達到以預算管理促使公司價值增長的根本性目標。自2006年起，滬深兩市證券交易所就相繼出臺了《上市公司內部控制指引》，對上市公司內控制度和風險管理制度出臺了重要規定，要求上市公司建立完備的內部控制制度，上市公司均需按要求披露內控制度制訂和實施情況。政策的出臺，帶來了上市公司完善自身IT支撐系統地，紛紛考慮將企業全面預算管理自動化。報告顯示，截至到目前，98%的上市公司認為全面預算管理軟件的應用對于節約企業預算成本，提高企業預算精度起到良好的作用;其中擁有全面預算管理軟件并已經開始正常運行的上市公司占國內上市公司總數的45%;擁有較完善的企業IT支撐系統，并基本具有配合上馬全面預算管理軟件的上市公司占國內上市公司總數的37%;著手完善自身IT工具支持系統的企業占上市公司總數的11%;這些數據表明，目前針對上市公司的全面預算管理軟件需求市場將達到20億人民幣。
3.3集團企業：上馬全面預算管理軟件是企業必由之路
集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因而在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業的必然選擇。報告總結了集團企業實施全面預算管理的必要性：首先，預算管理的成功要求有力的信息支持，而這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息;不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息;不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息，以及企業內部信息和外部信息等等，更為重要的是預算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。其次全面預算管理軟件可有力加強預算的執行和控制。雖然我們必須強調預算執行的剛性，但是在執行過程中，當企業的外部環境發生變化時，如外部環境發生重大變化或企業調整經營戰略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發生的。
另外，在預算的執行過程中，會發現預算系統本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業全面預算管理的起步階段，由于經驗不足，可能會對預算進行經常性的調整，其次難免出現企業編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發生不符，如果仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制系統的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。目前，集團企業中有85%的企業具備了上馬全面預算管理軟件的IT系統環境，其中50%的集團企業已經是實現全面預算管理信息化，目前運行效果良好。
4、全面預算管理軟件評價指標客戶關注度調查
盡管本次報告對市場預期給出了樂觀的預測，報告方上海博科資訊也為離散型制造業、連續型制造業、酒店服務業、石油化工、煙草等十幾個行業提供了全面預算解決方案，并取得良好的效果。但是目前國內全面預算管理軟件市場還存在不足，從市場的接受程度上來講，大多數企業已經意識到該類軟件的價值，但如何選型讓大部分企業開始迷茫?！白鳛樘幱诎l展階段的全面預算管理軟件行業，軟件廠商要贏得市場，除了要專心搞產品研發外，對客戶的教育和用戶需求的把握也將成為能否分到大蛋糕的重要因素”全面預算管理信息化研究所研究主任周斌對軟件廠商給出了由衷的建議。全面預算管理軟件參差不齊的行業需求市場，需求軟件供應商一方面了解不同規模企業的軟件功能及特性訴求，另一方面需要把握好不同行業全面預算軟件需求的側重點。報告分別就以上兩點做了詳細的調查。
4.1中小企業全面預算管理信息化，關鍵訴求點在于靈活易用，價格合理
報告通過對已建全面預算信息化系統的企業調查顯示，不同規模的企業，對于物流信息化系統最為看重的指標有所差別，中小型企業較為關注產品的集成能力、產品的易用性及靈活性、產品價格適宜性等指標(見圖四)，這與中小型企業在規模、經濟實力、以及企業信息化進程相關。
4.2大型企業全面預算管理信息化，追求系統安全穩定，產品集成能力強
大型企業最為關注開發商的行業應用經驗、產品集成能力以及系統的安全性、穩定性。由于大型企業往往擁有復雜的層級結構，規模比較大，員工數量多，如果管理不到位，用再好的軟件也會事倍功半，只有將企業內部信息化與管理有效的結合，才能發揮出軟件的作用。系統的穩定性和安全性更是大型公司對軟件的核心要求。
全面預算管理軟件專家尹棟梁指出：“全面預算管理軟件井噴期，軟件供應商應該在充分了解客戶需求的情況下，協助企業建立真正符合企業發展方向的全面預算管理體系，只有在正確的管理體系下實施全面預算管理自動化，才能真正為企業的良性發展起到正確的推動作用?！痹谶@一點上博科資訊努力為客戶提供靈活的預算方案、清晰的預算編制、高效的預算執行調整、智能的預算分析和完善的預算權限。軟件廠商應從企業需求著手，以需定產，研發出能夠與企業管理模式無縫對接的軟件產品，這是對客戶負責，也將為自己贏得更多的市場機會。
5、全面預算管理軟件的未來
5.1全面預算管理市場前景樂觀
從本次調研結果看來，隨著國內企業對自身資金管理和資源分配管理要求的提高，各企業全面預算管理體制的日趨完善，未來五年內企業對全面預算管理軟件市場將會一直持續需求高速增長的態勢。早在2008年博科資訊做出的全面預算管理軟件行業發展報告就給出了中國全面預算管理軟件市場仍迎來一個井噴期的預測，盡管經歷了2008年金融危機，但全面預算管理軟件在2008年到2009年的兩年內依然保持了高增長率，達到保持了91.2%，在目前全球經濟全面回暖的大背景下，預計2014年全面預算管理軟件的市場規模將突破300億元。
5.2國內全面預算管理應加速轉向基于戰略的全面預算
該報告在對國內全面預算軟件進行詳盡的調查之后，對國內企業全面預算體系共性進行總結時稱：目前國內80%的企業沒有將預算與戰略聯系起來，傳統的預算不能將企業的發展戰略很好的對接，造成這種現象的主要原因有四點1、預算目標單一化;2、預算監控力度不夠;3、預算目標短期化;4成本預算缺少堅實基礎。然而企業的戰略與預算的結合是實現全面預算管理的關鍵，因此給出了企業應加速向基于戰略的全面預算轉變的意見。
就我國大多數企業的情況來看，實施戰略導向全面預算需要在以下方面下功夫：1、完善企業的治理結構。我國《公司法》從法律的角度對戰略預算管理中的權限進行了劃分：董事會和經理制訂公司的年度財務預算方案、決算方案，股東大會審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;監事會對董事、經理執行公司預算的行為進行監督。一個健全的企業戰略預算管理制度實際上是完善的法人治理結構的體現。產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度和規范的法人治理結構是戰略預算管理有效實施的前提條件。而戰略預算管理的實施也會促進現代企業制度和企業治理結構的優化。
公司預算報告范文4
關鍵詞：全面預算；預算管理；管理體系
Abstract:Thefullbudgetisamanagementtool,butisalsoamanagementsystemandmanagementmechanisms.It’prehensivebudget,implementation,controlandadjustmentofcompaniesinvolvedinallmajordepartmentsandpersonnel,includingallbusinessunitsandfunctionaldepartments.
Keywords:comprehensivebudget;budgetmanagement;managementsystem
前言
設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發展戰略規劃、年度經營行動規劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業務量掛鉤，隨著業務量的增減而等比例增減。
建立預算管理和運營組織建立預算管理和運營的三級組織：
1、預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監以上人員和產業集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業集團設置各產業集團的預算管理委員會。
2、預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監兼任執行主任，集團各部門和各產業集團作為成員單位。同時各產業集團也要設立預算管理辦公室。
3、各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。
劃分預算責任單位把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。
建立預算指標體系預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，它具體包括：（1）銷售預算；（2）材料采購預算；（3）生產預算；（4）銷售成本預算；（5）附加值預算；（6）期末庫存預算；（7）應收帳款預算；（8）應付賬款預算；（9）費用預算；（10）現金收入預算；（11）現金支出預算；（12）資本預算；（13）現金（流量）收支總預算；（14）預計損益表；（15）預計資產負債表。在編制預算時各項目、分公司、產業集團公司和集團總部必須嚴格按上述預算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。
建立預算控制臺賬和預算責任會計賬套財務部門在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從于預算管理，每月要提供各部門預算執行完成情況的數據，作為考核和分析的依據，要通過建立和實行預算責任會計賬套的方法定期提供預算執行數據；同時要求各預算責任中心要建立預算臺賬，進行自我控制，月末要和財務對賬。
建立分析制度各預算責任部門每月要對預算執行情況進行認真分析，每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預算管理委員會。預算分析要逐層進行，從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產業集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結果逐級上報，作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規范的預算執行分析報告制度。
公司預算報告范文5
Abstract: On the basis of analyzing the main problems existed in financial control of railway-diversified group, the paper elaborates in detail the basic idea of financial control of enterprise group and puts forward the solutions for improving enterprise group financial control.
關鍵詞:鐵路多經;集團財務控制;對策
Key words: railway-diversified; group financial control; countermeasures
中圖分類號:F53文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)27-0009-01
1傳統的企業集團財務控制的現狀
1.1 預算制度不健全,資金管理不科學相當多的鐵路多經企業集團尚未建立健全預算管理制度,有的雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業集團組織生產經營活動的法定依據,隨意更改,預算成為擺設;還有一部分企業集團預算不科學,缺乏嚴密的計量標準和考核依據,成本費用約束軟弱,有的企業集團年末賬面利潤看似不少,但應收賬款居高不下,不良資產有增無減,長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務。
1.2 缺乏監督、控制、考核力度事前控制乏力,事后審計監督走過場,缺乏可行的考核辦法。一些多經企業集團領導對自身家底財務狀況說不清,財務人員對經營情況不甚了解,很多時候只能按領導的意圖處理賬務,造成“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領導意志走”,內部審計制度不健全,財務監督乏力、滯后,資金“跑冒滴漏”嚴重。
1.3 資金分散,使用效率低下大部分多經企業集團資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集團內部一方面大量資金閑置、沉淀;另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難,拿不出錢來調劑子公司的資金余缺,銀行貸款余額居高不下,財務費用有增無減。
1.4 管理方法陳舊,手段滯后許多多經企業集團內部各子公司,還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式,來反映企業經營情況和財務狀況,會計核算隨意性大,財務會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態,信息滯后、效率低下的問題十分突出。
2構建鐵路多經集團內部財務控制的原則
結合多經企業自身特點,構建鐵路多經集團內部財務控制應著眼于管理創新,建立與企業集團本身相適應的企業財務控制系統,不同類型的企業集團通常具有不同的財務控制目標,企業集團應該構建與自身目標相一致的財務控制系統。對于投資控股型企業集團,財務控制系統應著眼于如何降低投資風險的同時,使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產報酬率最大化;對于生產作業型企業集團,財務控制系統應著眼于提高全部資產的綜合報酬率,通過集團內部不同資源的優化配置,實現整體資產報酬最大化。努力探尋母公司與子公司共處的平衡點,使內部各層級的經營者都有努力實現組織目標的動力,解決集團母公司與子公司之間的利益沖突。為了能夠充分發揮財務控制系統作用,應注重其他各種內部控制手段的協調和配合。將現代技術運用進來充分利用現代技術手段,獲取更多的財務信息,輔助實現企業集團財務控制系統的高效率運行。
3多經集團企業財務控制的內容
3.1 實行財務預算控制從其功能上看,是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明幾部分組成,其中總預算反映企業資本營運和各項財務活動的總體狀況,其表現形式為預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表,全面反映企業預計的資產負債、權益、損益和現金流入流出情況。專門預算反映企業某一方面的經濟活動,通過編制預算,集團公司可以全面掌握所屬企業的生產經營過程,爭取工作的主動權。
財務預算的編制應采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調,提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。財務預算一旦確定,且層層分解下去,具體落實為責任預算時,便具有強制的約束效力,給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系,便于子公司進行自我控制、評價、調整。
3.2 企業集團內部審計審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。鐵路多經集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作,也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率,也是監督、控制內部其他環節的主要力量。
集團公司對子公司進行內審的主要方法:一是以強化集團資產控制為主線,建立審計網絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內審;二是設立集團公司審計委員會,在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成,委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性;三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計,實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況;四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估,監督和完善子公司的內部控制制度。多經集團公司通過對子公司的審計,可以及時發現和糾正所存在的問題,增強內部控制意識,發揮內部管理強有力的控制機制作用。
公司預算報告范文6
會計報賬一天一報，財務、資金數據及時上傳，讓資金流、商品流、信息流實現數據共亨，建立“集中財務、分級控制、全面預算、責任會計”的財務管理體系。
一、資金管理突出一個“零”字
一是零資金運營，零運營資金并非真的零資金，而是用盡可能少的流動資金推動企業的生產經營運作。留在企業周轉的錢將非常少，我們將盡量利用各種應付款、應交款、預收款、未交稅金、未交利潤等負債資金進行負債經營，實現零資金成本。
二是零庫存管理，對各單位實行庫存定額，超定額的單位將按超出比例扣減其經營得分，反之則增加得分,讓庫存定額與工資掛鉤，促進各單位勤進快銷，加速資金周轉。
二、費用開支堅持一個“降”字
堅持費用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預算，將費用按預算分解到各單位、各科室，按銷量制定單箱卷煙的費用定額標準，銷多少煙給多少費用?？厥菄栏耦A算管理，超過預算的一律從個人月獎中扣回，實行“定額包干、責任到人、超支自付、節約獎勵”的管理辦法。降是按上年實際費用，每年下浮一定比例確定費用總額，進一步完善財務公開制度，逐項剖析費用成因，將費用與同期、與定額、與先進單位對比，通過分工明確，層層把關，促使各單位挖潛節支、堵塞漏洞。
三、審計監督強化一個“嚴”字
結合財經秩序專項整頓要求，加強審計監督，審查各單位的資金、商品、財產、損益、收支是否真實合法，計算國有資產管理是否保值增值，審定各單位負責人的任期和介中完成的主要財務指標和經營成果，公正客觀的評價各單位經營業績，嚴格考核管理，嚴肅查處小金庫、賒銷挪用、潛虧掛帳、虛*等違規違紀行為，堅決抵制假憑證、假規范、假審計弄虛作假的作法，推動審計監督進一步規范化、制度化、透明化。
具體來說，本年度的財務工作計劃如下：
(一)根據《會計法》、《會計制度》等法律法規制定公司的內部會計管理制度與控制制度、內部審計制度、公司會計核算制度與辦法，建立健全公司內部核算的組織、數據管理體系，以及財務管理的規章制度
(二)根據上一年的期末財務數據建賬，開設總賬、明細賬、日記賬和各種輔助賬簿。在董事會和總經理領導下，總管公司財務會計工作，確保會計工作的順利進行。期末對外提供資產負債表、利潤表、現金流量表、利潤分配表、應交增值稅明細表等會計報表。
(三)根據各部門的計劃做好全面的財務預算與預算執行情況分析總結報告，制定公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。
(四)做好年度收入報告，費用構成與使用情況分析報告與信用政策、應收賬款分析報告。
(五)根據公司的發慌業務需要制定籌資計劃并選擇籌資方案，作出籌資方案決策分析有可行性報告。
(六)制定投資決策計劃與可行性分析報告。
