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摘要：
我國目前的部分集團企業往往存在著一些對分、子公司的管理不善問題，而管理水平參差不齊會制約集團公司的未來發展，所以，本文選取分、子公司為視角，分析管理工作中的一角—“全面預算管理工作”，并對分、子公司全面預算管理體系的構建提出相關建議。
關鍵詞：
分、子公司；全面預算管理；體系
一、全面預算管理的現實意義
提及全面預算管理，人們直觀認識則為狹義的財務預算管理，其實則不然。全面預算管理實質上可具體細分為三個方面：分別為特種項目決策預算、日常經營業務預算和財務管控預算。企業將不經常發生的長投項目或一次性業務歸結為特種項目決策預算，也就是廣義財務角度所謂的資本預算和專項預算兩大類別；日常經營業務預算，主要涵蓋銷售、生產、供應、勞資等各個部門的分項預算，其編制過程前后鏈接、環環相扣；而財務預算實則是全面預算管理的最后一個環節，它是使全面預算管理真正實現橫到邊，縱到底，上下循環反復的網絡化管控模式的關鍵核心之所在。全面預算管理的構建以預算為導向，合理優化集團上下的資源配置，確保資金有序且高效運轉，進而實現成本最低、價值最大化的既定目標。同時，集團企業實行全面預算管理也能夠結合企業戰略規劃，實時調整經營策略，有效管理企業日常經管工作并做好風險防范預案，進而保障企業發展戰略的穩步實施，使集團能夠在市場競爭中立于不敗之地。因此，在集團企業中，如何全面貫徹全面預算管理理念，使上到集團下至分、子公司能夠做到上下銜接、權責匹配、體現整體利益又不違背分、子公司的既得利益，是全面預算管理的主要現實意義。
二、分、子公司全面預算管理工作現存問題分析
集團母公司為了能夠實現集團內部整體效益最大化目標，在制定全面預算管理工作方案時，已基本上做到了全方位的分析和考量，主要包括企業外部，諸如行業、區域、供應商及客戶群等因素的權衡；母公司內部，包括集團類型、發展戰略、內部管控水平等因素的評價；還包括分、子公司內部的戰略選擇、風險管理能力及財務管理能力等多角度的辨析，但在全面預算管理工作的實際執行中，仍存在如下不足：
（一）集團與分、子公司的戰略輸出不一致
集團與分、子公司的經營目標不一致，各自為政現象時常發生，這是當前集團公司發展的癥結所在。由于二者戰略目標不統一，往往會導致產品布局混亂、內部惡性競爭等局面存在；另外，部分集團企業雖戰略目標十分明確，但執行卻流于形式，戰略的空談與執行的空洞又成為許多企業集團的又一問題，因此，戰略輸出的不一致將嚴重阻礙集團企業的發展及戰略目標的實現。
（二）集團企業存在全面預算管理執行困難
母公司與分、子公司雖在整體目標和利益方面存在統一性，但矛盾和博弈也同時并行。分、子公司既需要貫徹集團下達目標，同時又想兼顧自身經營空間，所以在預算目標制定上，分、子公司會為了各自利益，想盡辦法做低預算目標值，因此，如何解決好整個集團的人力、物力、財力等各項資源匹配與平衡問題，是全面預算管理的主要目標之一，但真正使之落到實處，進而從根本上提高集團上下的管控水平，難度不小。
（三）集團對分、子公司的考核缺乏公平性
績效考核是一把雙刃劍，沒有考核難以激發員工積極性，但考核如何做到科學、公平，又是所有集團企業面臨的一大難題。集團開展全面預算管理工作，勢必會約束分、子公司對外部環境變化的適當反應，進而會限制其業績的持續改進。另一方面，分、子公司領導層將注意力放在完成預算指標而不是最大程度挖掘自身潛力上，也會制約企業發展；再有，預先設定目標不僅關注增長上限，同時也設定了成本底線，這往往會使績優企業綜合考核得分落后，嚴重打擊其積極性，還會導致母子公司間博弈成本的增加，阻礙集團健康發展。
（四）集團對分、子公司監管力度有待加強
信息孤島、傳遞滯后現象在很多企業集團內部大量存在，這將意味著集團管理難以高效和良性的循環發展，也必然會影響決策層判斷，削弱集團企業競爭力。之所以會存在這個問題，實則應追究集團管理層的監管力度不足。在企業的實際運營中，集團企業對分、子公司的經營目標，經營決策缺乏足夠了解，對管理人員素質、水平沒有足夠認識，這些都將直接影響全面預算管理工作的有效開展與落實。
三、分、子公司全面預算管理體系的構建
全面預算管理工作的貫徹落實有利于加強集團公司對分、子公司的管控，優化資源配置，保證戰略實施，提升市場潛力，提高經濟效益，因此，如何搞好分、子公司全面預算管理工作已變得尤為重要。
（一）完善科學的預算管理流程
集團公司應結合自身情況和外部環境，分析制定出一個科學的預算管理目標，為預算工作的開展提供方向和指引。其次，集團公司應健全全面預算管理制度，將預算編制、審批、執行與評價等管理制度落到實處，并在執行中設置專項預算管控部門或向各個分、子公司派駐專項管理人員進行管理，從而強化預算的執行力，同時還應注意健全預算執行的反饋機制，將執行情況納入考核指標中去，使預算管理全面、有效地發揮最大效能。
（二）提升全員的綜合業務素質
提及分、子公司全面預算管理，離不開人員素質問題。部分人員受傳統因素影響，思想僵化，導致預算管理工作脫節。現階段，一部分分、子公司陷入復合型人才缺乏，現有人員綜合素質較差，發現及解決問題的能力較弱等困境，集團企業應針對于此廣泛開展分、子公司全面預算管理的宣傳和培訓工作，創造學習氛圍，培養責任心，提升綜合分析解決能力，使其可以較快地完成集團企業的安排與部署，從而提升整體的管理水平。
（三）加強先進的技術力量支持
目前，很多集團公司的ERP系統已全面建成，其能夠實現將運營流程，包括供應商、制造商、分銷商等看成是一個完整的供應鏈體系，以便充分協調集團內外部資源，確立競爭優勢。故在此系統建成后，分、子公司的數字資源應與集團的ERP數據平臺實現全面對接，進而在保障分、子公司子系統獨立性與完整性的同時，加強集團全面預算管理工作的技術支持。
作者：王海峰 單位：哈爾濱電工儀表研究所
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